1. Принципы функционирования кэйрэцу
Тезис о специфичности японской модели рыночной экономики и о значительном ее отличии от западных моделей уже давно стал общим местом в работах как российских, так и западных японоведов. Действительно, под влиянием особенностей исторического развития страны и глубоко укоренившихся в национальном сознании японцев социо-культурных ценностей (таких, как группизм и "ва" (гармония), стремление к достижению консенсуса, предпочтение долговременных связей, эгалитарное сознание и т. д.) в послевоенный период в Японии сложилась экономическая система, которая лишь с большой долей условности может быть названа рыночным хозяйством. При этом одним из наиболее очевидных отличий японской модели от других рыночных экономик является практика группирования (т. е. установление между предприятиями устойчивых долговременных связей), на которой основывается вся система деловых отношений в стране.
В данной работе мы рассмотрим лишь один вид группирования - объединения крупных фирм со средними и мелкими предприятиями, получившие название кэйрэцу или киге гурупу. Стержнем, объединяющим компании, входящие в кэйрэцу, являются производственные связи, ориентированные на нужды головной фирмы. При этом с точки зрения обслуживания производственных нужд последней группированные предприятия подразделяются на несколько видов.
1. Предприятия, располагающиеся "над" или "под" материнской фирмой и связанные с ней единым производственным процессом. При этом, как правило, в материалопроизводящих отраслях они располагаются "над" головной фирмой, а в отраслях конечной обработки и сборки - "под" ней.
2. Предприятия, располагающиеся по горизонтали, т. е. действующие в той же области производства, что и головная фирма, и используемые для расширения доли на рынке.
3. Предприятия, созданные для организации сбыта продукции головной компании.
4. Предприятия, созданные (или присоединенные) материнской компанией с целью проникновения в новые области производства.
5. Предприятия, созданные для проникновения на зарубежные рынки (их могут представлять компании самого разного профиля - торговые, финансовые, производственные и т. д.).
Наиболее распространенной формой кэйрэцу являются вертикальные по типу объединения предприятий в сборочных производствах обрабатывающей промышленности, контуры которых напоминают пирамиду. Головная фирма является при этом вершиной пирамиды, а субподрядные предприятия располагаются на различных ее "этажах", причем пирамида устроена таким образом, что по мере приближения к ее основанию размеры предприятий уменьшаются, а их количество возрастает. На примере этой формы мы и рассмотрим принципы функционирования кэйрэцу.
Производственные связи между предприятиями в рамках кэйрэцу обычно дополняются и другими видами зависимости, главным из которых является участие головной фирмы в капитале субподрядчиков. Предприятия, связанные с головной (материнской) фирмой по линии участия в капитале и являющиеся ее дочерними или зависимыми компаниями, получают статус группированных компаний. Как правило, они являются субподрядчиками первого уровня, т. е. располагаются на ближайших к сборочному производству "этажах" пирамиды. Вместе с головной (материнской) фирмой они функционируют как целостный, органически взаимосвязанный производственный комплекс или единая предпринимательская структура. Предприятия, не связанные с головной фирмой по линии участия в капитале, но выполняющие для нее или ее группированных компаний определенные виды работ по контрактам (производство тех или иных деталей и узлов, различные виды обработки изделий, ремонт и т. д.), относятся к категории обычных субподрядных предприятий. Однако они также являются неотъемлемой частью кэйрэцу головной фирмы, а отношения между ними и головной фирмой или группой отличаются высокой устойчивостью и долговременным характером. Отсутствие связей по линии участия головной компании в капитале субподрядных предприятий здесь обычно компенсируется другими видами отношений (предоставлением заказчиком финансовой и технической помощи субподрядчикам, передачей им технологии, оказанием различного рода консультационных услуг и т. д.). При этом нередки случаи, когда в силу различных обстоятельств (особой заинтересованности головной фирмы, сложного финансового положения субподрядчика и т. д.) некоторые обычные субподрядные предприятия переходят в категорию группированных.
Иными словами, кэйрэцу крупных компаний обрабатывающей промышленности Японии представляют собой многослойные или многоуровневые объединения предприятий, ориентированные на обслуживание производственных нужд головной фирмы и скрепляемые связями различного вида (производственными, технологическими, по линии акциевладения, командирования персонала и т. д.) и различной степени интенсивности (от крайне жестких до весьма слабых).
Таковы общие черты и основные принципы функционирования кэйрэцу. Что же касается их конкретного воплощения, то и по размерам, и по контурам пирамиды, и по характеру внутригрупповых связей кэйрэцу крупных компаний значительно различаются между собой, что связано как с особенностями организации того или иного вида производства, так и с различиями между головными компаниями с точки зрения их финансовой и технологической мощи, стратегии развития, традиций менеджмента и т. д.
Для того чтобы получить более конкретное представление о структуре и принципах функционирования кэйрэцу, рассмотрим в качестве примера кэйрэцу "Тоета дзидося" - крупнейшей автомобилестроительной компании Японии.
Кэйрэцу "Тоета дзидося" является одним из наиболее ярких примеров жесткой организации вертикального типа, основанной на высокой степени зависимости субподрядных предприятий от головной фирмы по линии производственной кооперации. Общее число субподрядных фирм "Тоета дзидося" превышает 47 тыс., из них около 170 фирм относятся к субподрядчикам первого уровня, около 5, 5 тыс. - к субподрядчикам второго уровня и около 42 тыс. - к субподрядчикам третьего уровня [1].
При этом сразу же следует отметить, что далеко не все субподрядчики не только третьего, но даже и второго уровня входят в кэйрэцу "Тоета дзидося" (т. е. имеют с ней устойчивые и долговременные отношения) и что среди них есть немало компаний, сотрудничающих не только с "Тоета", но и с другими автомобилестроительными фирмами.
К группированным компаниям "Тоета дзидося", т. е. связанным с головной фирмой не только производственно-технологическими связями, но и по линии участия в капитале и обмена персоналом (в той или иной степени), относятся все поставщики первого уровня и порядка 1 тыс. поставщиков второго уровня. При этом ядро группы составляют 15 примыкающих к "Тоета" компаний - поставщиков первого уровня - связанных с головной фирмой и между собой системой перекрестного владения акциями и перекрестным директоратом. Контроль за группированными предприятиями, относящимися к субподрядчикам второго уровня, "Тоета дзидося" осуществляет не непосредственно, а через участие в их капитале ее дочерних или зависимых компаний - субподрядчиков первого уровня. Кроме того, многие поставщики первого уровня создали организационные структуры (типа бизнес-клубов), в которые входят предприятия, формирующие второй уровень субподрядчиков "Тоета дзидося", и в случае необходимости через свои родственные фирмы "Тоета" может оказывать влияние на политику этих организации и действия их членов.В целом же по сравнению с другими группами в кэйрэцу "Тоета дзидося" связи по линии участия в капитале или командирования персонала выражены слабее, а основу сплоченности группы составляют производственные взаимосвязи, ориентированные на работу сборочного конвейера головной фирмы.
В то же время необходимо отметить следующий любопытный факт: среди поставщиков "Тоета дзидося" не только второго, но и первого уровня можно обнаружить значительное число фирм, имеющих отношения не только с "Тоета" или с членами ее группы, но и с компаниями-аутсайдерами. Так, среди примерно 1 тыс. поставщиков второго уровня каждая пятая имеет субподрядные отношения не только с группой "Тоета", но и с внешними заказчиками, а среди компаний-поставщиков "Тоета дзидося" первого уровня почти половина работает не только на головную фирму, но и на другие автомобилестроительные компании. И, наоборот, по мере приближения к основанию пирамиды, к "этажам", на которых располагаются в основном мелкие и мельчайшие предприятия, возрастает доля предприятий, ориентирующихся в своих поставках только на группу "Тоета" [2].
Самым уникальным моментом в организации субподрядных работ в кэйрэцу "Тоета дзидося" является внедрение системы "камбан" или "точно вовремя", которая позволяет достигать практически полной синхронизации работы сборочного конвейера головой фирмы и поставщиков деталей различных уровней, избегать сбоев в процессе производства и сокращать до минимума запасы деталей и узлов. При этом, освоив последовательно стадии подневной и почасовой синхронизации (при которых уровень запасов рассчитывается соответственно на один день или на 1-2 часа), "Тоета дзидося" все больше приближается к синхронизации работы всех звеньев производственной цепочки в реальном масштабе времени, когда основной конвейер и все уровни поставщиков деталей работают как единый механизм, в едином ритме и на основе общего плана производства.
Хотя систему "камбан" нередко называют "издевательством над субподрядчиками", имея в виду жесткие рамки, в которые она ставит поставщиков деталей и узлов, участие в ней субподрядных предприятий непрерывно возрастает. В то же время, по мере приближения к основанию пирамиды степень распространенности системы "камбан" снижается. Так, в середине 80-х годов среди субподрядчиков первого уровня доля предприятий, вовлеченных в эту систему, составляла более 80 %, при этом более половины их использовали эту систему в отношениях со своими поставщиками, т. е. субподрядчиками "Тоета дзидося" второго уровня. А среди последних примерно одна треть внедрила систему "камбан" на предприятиях своих поставщиков, т. е. субподрядчиков "Тоета дзидося" третьего уровня. При этом следует подчеркнуть, что под влиянием системы "камбан" упорядочивается и значительная часть производственных связей с теми субподрядчиками, которые формально не входят в систему "точно вовремя". 3/
Как отмечалось выше, кэйрэцу "Тоета дзидося" является примером жесткой организации субподрядных работ. И хотя кэйрэцу других автомобилестроительных компаний, а также компаний прочих отраслей обрабатывающей промышленности носят не столь жесткий характер, тем не менее силы сцепления между головными фирмами и их субподрядными предприятиями здесь столь велики, что каждая кэйрэцу по существу функционирует как единая система.
Организация субподрядных работ по типу кэйрэцу получила весьма широкое распространение в послевоенной Японии. Достаточно сказать, что практически все крупные компании в сборочных машиностроительных производствах, а также в текстильной промышленности, металлообработке, ряде химических производств и т. д. имеют свои кэйрэцу, а среди мелких и средних предприятий обрабатывающей промышленности свыше половины являются субподрядчиками крупных компаний. По отдельным отраслям последний показатель еще выше: в электромашиностроении - 78, 5 %, в транспортном машиностроении - 72, 8 %, общем машиностроении - 70, 1 %, точном машиностроении - 64, 8 %, металлообработке - 66, 0 %, текстильной промышленности - 55, 6 % и т. д. [4].
Поскольку аналогов кэйрэцу не существует ни в одной другой развитой стране, резонно предположить, что их столь широкое распространение в Японии связано именно с влиянием уже упоминавшихся выше социо-культурных ценностей японской нации. Но в то же время очевидно, что кэйрэцу не смогли бы столь прочно укорениться в экономической структуре страны, если бы не несли в себе целый ряд чисто рационалистических элементов или, другими словами, если бы не были экономически выгодны обеим сторонам.
Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о том, какие преимущества извлекают от участия в кэйрэцу головные фирмы - с одной стороны, и субподрядные предприятия - с другой, кратко остановимся на вопросе о соотношении кэйрэцу и рыночных принципов.
Согласно распространенным на Западе взглядам на принципы функционирования экономики, последняя может быть эффективна только в том случае, если экономические агенты действуют, исходя из принципов свободной конкуренции и открытого рынка. Под этим имеется в виду, прежде всего то, что все сделки должны быть подобны аукционным, при которых число продавцов и покупателей не ограничено, цены устанавливаются в точке пересечения спроса и предложения, партнеры определяются после установления цен [5].
Кэйрэцу с этой точки зрения являются образованием, нарушающим все эти принципы. Во-первых, сделки в рамках кэйрэцу носят закрытый характер, т. е. осуществляются между определенными продавцами и покупателями. Во-вторых, цены здесь устанавливаются в результате переговоров между партнерами. И, в-третьих, при сделках в рамках кэйрэцу сначала определяются партнеры, а затем устанавливаются цены.
Если следовать логике сторонников принципов свободной конкуренции и открытого рынка, то японская экономика, где кэйрэцу получили столь широкое распространение, с точки зрения экономической эффективности должна была бы сильно уступать хозяйствам других западных стран. Между тем, на практике дело обстоит прямо противоположным образом: именно Япония на протяжении нескольких послевоенных десятилетий была "локомотивом" мировой экономики, демонстрируя самые высокие среди развитых стран темпы роста ВВП и национального дохода, и именно японские корпорации, опираясь на свои кэйрэцу, смогли резко расширить долю на мировых рынках и существенно потеснить своих конкурентов из других развитых стран.
Из этого можно сделать вывод, что кэйрэцу, будучи по своей природе образованием, нарушающим рыночные принципы, являются не только экономически эффективными, но и обладают рядом конкурентных преимуществ по сравнению с чисто рыночными структурами (каковыми являются, например, вертикальные интегрированные корпорации западных стран, где большая доля необходимых для сборочного производства деталей и узлов производится внутри самих этих компаний).
Рассмотрим вначале, какие преимущества от участия в кэйрэцу имеют головные компании.
Во-первых, это существенная экономия на издержках на рабочую силу за счет передачи значительной части производства деталей и узлов (в среднем более 70 %) на мелкие и средние предприятия, где уровень заработной платы существенно ниже.
В 50-60-е годы, на которые пришелся период формирования и развития кэйрэцу, различия в уровне заработной платы между работниками крупных предприятий - с одной стороны, и мелких и средних - с другой, были столь значительны, что этот фактор являлся главным мотивом формирования кэйрэцу. И хотя в последующие годы общей тенденцией стало сокращение этого разрыва, для крупных компаний экономия на издержках на рабочую силу продолжает оставаться одним из главных преимуществ, извлекаемых ими из участия в кэйрэцу.
Во-вторых, это возможность использовать субподрядные предприятия в качестве "абсорбентов потрясений" в случае колебаний конъюнктуры. При этом речь идет о двух моментах. С одной стороны, используя известную гибкость и адаптивность малых предприятий, в периоды благоприятной конъюнктуры крупные компании могут довольно быстро расширить масштабы производства, увеличив объем субподрядных заказов, и, наоборот, в период неблагоприятной конъюнктуры уменьшить их, сократив соответственно и объем заказов своим субподрядчикам. С другой стороны, используя субподрядные предприятия, крупные компании могут защитить от конъюнктурных колебаний систему пожизненного найма, лежащую в основе японской практики управления персоналом. Как известно, в числе моральных обязательств менеджмента крупных фирм перед своими постоянными работниками в рамках этой системы одним из главных является обязательство воздерживаться от увольнения работников в случае резкого ухудшения конъюнктуры. Имея возможность сократить объем заказов своим субподрядчикам в периоды неблагоприятной конъюнктуры и за счет переключения на внутреннее производство занять избыточную рабочую силу, крупные компании без особого ущерба для эффективности могут избегать увольнений, чреватых разрушением высокой трудовой мотивации персонала. Правда, при этом страхуется, прежде всего, сам статус постоянных работников, что же касается условий труда (продолжительности рабочего дня, размеров заработной платы, уровня премиальных и т. д.), то здесь возможно временное ухудшение ситуации.
В третьих, это экономия на прочих (помимо издержек на труд) видах издержек. В этой связи, прежде всего, следует упомянуть о снижении трансакционных издержек, т. е. затрат на поиск подходящих поставщиков, сбор информации о финансовом положении и технических возможностях партнеров, на проведение личных встреч и переговоров об условиях сделки и т. д. Очевидно, что стабильные и долговременные отношения между головной фирмой и ее субподрядчиками существенно облегчают все эти процедуры и сводят затраты на них до минимума. Кроме того, за счет тесной привязки работы субподрядчиков к производственному ритму головной фирмы (наиболее ярким примером которой является система "камбан" кэйрэцу "Тоета дзидося") крупные компании имеют возможность значительно сократить издержки обращения. И, наконец, следует упомянуть и о выгодах, получаемых крупными компаниями за счет разделения труда между ними и субподрядными фирмами в сфере НИОКР. Так, за счет передачи субподрядчикам второстепенных видов производства и НИОКР крупные компании могут, не распыляя средств, сконцентрировать усилия на наиболее важных и сложных их направлениях. В то же время благодаря особым отношениям между партнерами в рамках кэйрэцу крупные компании имеют доступ к подчас уникальной технологии, разработанной на передовых субподрядных предприятиях.
И, наконец, в четвертых, это значительные экономические выгоды, которые приносит крупным компаниям нерыночный по существу характер сделок в рамках кэйрэцу. Хотя отношения между головной фирмой и субподрядными предприятиями в рамках кэйрэцу и не носят характера одностороннего господства и подчинения, их нельзя назвать и равноправными или симметричными. Ассиметричность позиций партнеров в рамках кэйрэцу нагляднее всего проявляется в практике установления цен на продукцию.
В подавляющем большинстве случаев цены на продукцию субподрядных фирм устанавливаются в соответствии с пожеланиями головной компании, с учетом ее стратегических интересов, суть которых, как известно, сводится к максимально возможному расширению доли на рынке. Так, согласно данным одного из обследований, примерно в 10 % случаев цены на продукцию субподрядчиков определяет головная фирма, в каждом четвертом случае их определяет головная фирма, но с учетом мнения субподрядчиков. Примерно в 40 % случаев цены устанавливаются в результате переговоров, но под сильным давлением головной фирмы, в 20 % случаев - опять же в результате переговоров, но под нажимом субподрядчиков, и только в 2 % случаев цены определяют сами субподрядчики [6].
Иными словами, многие субподрядные предприятия испытывают довольно сильный нажим со стороны головной фирмы в отношении уровня издержек производства и цен. При этом обычно головные фирмы соглашаются с повышением цен субподрядчиками лишь в том случае, если оно связано с адекватным улучшением качества продукции. Что же касается других возможных причин (например, роста издержек на труд или увеличения расходов на сырье и энергию), то обычно субподрядчикам предлагается компенсировать рост издержек производства повышением производительности труда, причем часто головная фирма оказывает им в этом активное содействие.
Перейдем теперь к вопросу о том, какие выгоды от участия в кэйрэцу имеются на стороне субподрядных предприятий.
Во-первых, решающее значение для мелких и средних фирм имеет то обстоятельство, что благодаря участию в кэйрэцу они получают возможность работать на известный рынок и рассчитывать на получение контрактов не только в краткосрочном плане, но и в долгосрочной перспективе. Более того, в соответствии со сложившимися традициями даже в тех случаях, когда аутсайдеры предлагают головной фирме продукцию по ценам более низким, чем у ее субподрядчиков, она отнюдь не спешит передавать заказы на сторону, а продолжает работать со своими прежними поставщиками, стремясь помочь им снизить издержки производства и довести цены до уровня, предлагаемого их конкурентами.
Во-вторых, поскольку в рамках групповых отношений головные фирмы берут на себя обязательство обеспечивать субподрядчиков финансовыми ресурсами и оказывать им разного рода консультационные услуги, у членов кэйрэцу шансы остаться "на плаву" в случае возникновения разного рода осложнений намного выше, чем у независимых мелких и средних предприятий.
И, наконец, в-третьих, будучи заинтересованы в получении от субподрядчиков продукции высокого качества и снижении издержек производства, головные фирмы активно содействуют повышению технического уровня субподрядных предприятий (путем передачи им технологии, оказания помощи в проведении НИОКР и т. д.), в результате чего многие из них со временем настолько упрочивают свои позиции, что вырастают до фирм среднего масштаба и становятся независимыми от головной компании.
Итак, как видно из изложенного выше, несмотря на определенную асимметричность позиций головных фирм и субподрядных предприятий выгоды от особого характера отношений в рамках кэйрэцу извлекают обе стороны. При этом каждая из них идет на некоторое ущемление своих интересов в одних областях в обмен на получение значительных преимуществ в других. Иными словами, участие в кэйрэцу оказывается экономически целесообразным или выгодным как для крупных, так и для малых предприятий, и именно с этим связано столь широкое распространение этой формы группирования в послевоенной Японии.
Что же касается эффективности кэйрэцу как особой формы организации деловых отношений, то она основывается на следующих моментах. По своей сути кэйрэцу представляет собой структуру, занимающую промежуточное положение между рынком и предприятием (организацией). При этом особенности функционирования кэйрэцу таковы, что, с одной стороны, она элиминирует "провалы" рынка (такие, как нестабильность и неопределенность), а с другой стороны - смягчает недостатки организации (такие, как предрасположенность к бюрократизации и утрата элементов состязательности). В то же время кэйрэцу активно использует такой важнейший инструмент рынка, как конкуренция и такой очевидный плюс организации, как упорядочение процесса производства на основе координации работы подразделений. Так, оценивая перспективность своих субподрядчиков с точки зрения цены и качества поставляемой продукции, головные фирмы время от времени принимают решение об изменении их состава, и такая практика, безусловно, содействует усилению конкуренции между ними. С другой стороны, на основе привязки работы субподрядных предприятий к производственному ритму сборочного конвейера головной фирмы достигается такая степень упорядочения производственных связей в рамках кэйрэцу, что последняя функционирует, по существу, как единый производственный организм.
Иными словами, эффективность и конкурентоспособность кэйрэцу как особой формы предпринимательства основана на том, что элиминируя недостатки как рынка, так и организации, они в то же время активно используют их положительные стороны. Кроме того, благодаря особенностям своей организационной структуры как совокупности связей различной интенсивности, сочетания центростремительных и центробежных тенденций кэйрэцу обладают гибкостью и адаптивностью, которые позволяют им довольно легко приспосабливаться к изменениям в среде развития, что является еще одним очевидным их преимуществом и важным фактором поддержания эффективности и конкурентоспособности.
Обратимся теперь к другой стороне вопроса, а именно к особенностям отношений между партнерами в рамках кэйрэцу.
Как уже отмечалось, главной особенностью этих отношений является их стабильный и продолжительный характер.Об этом весьма красноречиво свидетельствуют данные одного из обследований, проведенного в 1996 г. Управлением мелких и средних предприятий. Согласно этим данным, более половины обследованных субподрядных предприятий - 51, 5 % - работали на свою головную компанию более 20 лет, 13, 7 % - от 15 до 20 лет, 16, 4 % - от 10 до 15 лет, 12, 4 % - от 5 до 10 лет и 6 % - менее 5 лет [7].
Долговременные и стабильные отношения между партнерами в свою очередь приводят к выработке определенных правил или норм поведения, которые ложатся в основу деловой этики членов кэйрэцу и которым они следуют по сути автоматически или механически. При этом главной чертой деловой этики членов кэйрэцу является готовность каждой из сторон в случае необходимости принять во внимание затруднительное положение партнера и даже пойти на определенное ущемление своих интересов с тем, чтобы дать ему время и возможность выстоять в сложной ситуации.
В то же время необходимо подчеркнуть, что нормы и правила отношений между членами кэйрэцу (которые скорее следовало бы называть традициями, поскольку они носят неформальный характер и никогда не фиксируются в контрактах), не являются строго обязательными, и что каждый из партнеров сохраняет известную степень свободы с точки зрения необходимости следовать этим правилам. Поэтому в периоды глубоких изменений во внешней среде, когда условия развития предприятий значительно усложняются, и вопросы экономической эффективности приобретают особую остроту и актуальность, весьма часто наблюдается отход членов кэйрэцу от традиционных норм поведения, а сами кэйрэцу подвергаются существенной перестройке.
2. Основные этапы развития кэйрэцу и направления их перестройки в последние годы
Формирование кэйрэцу (а точнее, их возрождение, поскольку прообраз этой формы предпринимательства можно обнаружить и в довоенной Японии, в частности, в текстильной промышленности) началось в первой половине 50-х годов и было связано с бурным развитием машиностроения, металлообработки, текстильной промышленности и ряда других производств, толчком к которому послужила война в Корее. В эти годы перед крупными японскими компаниями стояла задача проведения "рационализации, не требующей денег" и, испытывая острую нехватку капиталов, они сделали упор на такой фактор конкурентной борьбы, как низкая заработная плата рабочих субподрядных предприятий.
В период высоких темпов роста второй половины 50-60-х годов, отмеченный бурным развитием промышленности, процесс группирования предприятий по типу кэйрэцу резко усилился: и число самих групп, и количество входящих в них субподрядчиков, и масштабы их деятельности многократно возросли. При этом структура кэйрэцу разрасталась и усложнялась параллельно усложнению и расширению самого процесса производства.
Решающим фактором группирования предприятий по типу кэйрэцу в эти годы продолжала оставаться значительно более низкая заработная плата работников субподрядных предприятий, хотя к концу 60-х годов вследствие обострения проблемы дефицита рабочей силы и сокращения разрыва в оплате труда между крупными и мелкими и средними предприятиями роль этого фактора несколько уменьшилась.
В то же время интересы поддержания конкурентоспособности крупных компаний требовали повышения внимания и к техническому уровню субподрядчиков. Еще во второй половине 50-х годов, когда в японской промышленности началось техническое перевооружение, крупные компании осознали важность этой стороны дела и начали оказывать техническое содействие своим поставщикам (путем предоставления в пользование определенных видов оборудования, обеспечения сырьем необходимого качества, оказания финансовой помощи). Еще более актуализировалась эта проблема в 60-е годы, когда от качества продукции и уровня издержек производства субподрядных предприятий стала напрямую зависеть международная конкурентоспособность японских компаний, вышедших на мировые рынки. Этот период был отмечен значительным повышением технического уровня всех субподрядных предприятий и прежде всего - их первого эшелона, вплотную примыкающего к вершине пирамиды - головной фирме.
В целом к концу 60-х годов контуры кэйрэцу, их внутренняя структура и принципы взаимоотношений между предприятиями окончательно оформились, а сами кэйрэцу стали важным фактором высокой международной конкурентоспособности крупных японских компаний.
В 70-е годы в связи с переходом японской экономики к умеренным темпам роста, а крупных промышленных компаний - к политике "гэнре кэй-эй" (экономии ресурсов или буквально "управления меньшими объемами") среда развития кэйрэцу довольно сильно изменилась. Для поддержания международной конкурентоспособности своей продукции головные компании ужесточили требования к субподрядчикам в отношении уровня издержек производства и цен, качества продукции и сроков поставок. В отличие от относительно спокойной обстановки 50-60-х годов в 70-е годы заметно усилилась конкуренция между субподрядчиками, некоторые из наиболее слабых предприятий "отпали" от кэйрэцу, заказы во все большей степени концентрировались в группе предприятий, которые способны были предложить более низкие цены и более качественную продукцию.
Другим фактором укрепления конкурентоспособности крупных компаний стало значительное усиление привязки субподрядных предприятий к производственным нуждам головной фирмы, что нашло свое наиболее яркое проявление во внедрении системы "точно вовремя".
Общим же фоном всех этих изменений было резкое повышение технического уровня производства субподрядных предприятий на основе перехода от машинной техники к микроэлектронной, причем этот процесс охватил практически все "этажи" пирамид кэйрэцу. В ходе этого процесса некоторые субподрядные фирмы смогли настолько упрочить свои позиции, что перешли к обслуживанию сразу нескольких заказчиков, существенно ослабив свою зависимость от головной компании.
В 80-е годы процессы перестройки кэйрэцу продолжились, а основными факторами, предопределившими ее направления, явились дальнейшее развитие микроэлектронной революции, диверсификация производства головных компаний и интернационализация японской экономики.
В 80-е годы основным направлением научно-технического прогресса в японской промышленности стала автоматизация производства, причем в первую очередь она затронула машиностроение и металлообработку, т. е. именно те отрасли, где организация субподрядных работ по типу кэйрэцу получила наибольшее распространение. Оснащение производства микроэлектронной техникой и средствами автоматизации, вначале затронувшее лишь сборочные производства головных фирм, затем начало распространяться по всей цепочке производственного цикла, захватывая все новые и новые слои субподрядных предприятий.
Очевидно, что столь масштабная и глубокая перестройка производственного аппарата не могла не сказаться на функционировании кэйрэцу. В этой связи прежде всего следует отметить, что в результате этого процесса определенные виды деталей, узлов и даже целые стадии производства стали не нужны, и, напротив, возникла потребность в новых видах деталей и узлов, новых стадиях и видах производства. Иными словами, необходимость в существовании в рамках кэйрэцу значительного числа субподрядных предприятий отпала, в результате чего одна их часть просто прекратила свое существование, а другая вынуждена была перестроить производство в соответствии с новыми потребностями.
Другим очевидным результатом этого процесса стало расширение круга субподрядных предприятий, перешедших к работе одновременно на нескольких заказчиков и тем самым существенно ослабивших зависимость от головной фирмы. Более того, в этом слое субподрядчиков образовалось немало специализированных фирм, разработавших собственную уникальную технологию и перешедших к обслуживанию заказчиков не одной, а сразу нескольких отраслей. В результате прежние отношения руководства и помощь со стороны головной фирмы этим предприятиям стали все больше трансформироваться в отношения сотрудничества (например, в форме проведения совместных научных исследований), жесткий характер связей между ними сменился на более мягкий, а пирамидальная структура кэйрэцу на ближайших к вершине "этажах" стала все больше превращаться в сеть.
Изменение контуров кэйрэцу и характера связей между предприятиями происходило также под влиянием все более полного развертывания стратегии диверсификации производства головных компаний, взятой ими на вооружение после кризисов начала 70-х годов.
Как известно, со второй половины 70-х годов под влиянием резких изменений в условиях развития японской экономики началась глубокая структурная перестройка промышленности, основными направлениями которой стало свертывание производства в ряде зрелых отраслей и ускоренное развитие новых высокотехнологичных наукоемких производств. Проявлением этих процессов на микроуровне и стала диверсификация производства, затронувшая в той или иной степени практически все крупные промышленные компании.
В 80-е годы диверсификация производства приняла столь масштабный характер, что многие компании, зарегистрированные на бирже, даже вынуждены были поменять свои прежние названия, так как они перестали отражать основное направление их деятельности. При этом с точки зрения функционирования и структуры кэйрэцу принципиально важное значение имел тот факт, что во многих случаях освоение новых видов производства происходило не непосредственно головной фирмой, а путем создания ею дочерних или зависимых компаний. Об этом весьма красноречиво свидетельствуют следующие данные.
Следует также отметить, что усиление в структуре кэйрэцу прослойки дочерних и зависимых компаний происходило не только в результате диверсификации производства, но и за счет "отпочкования" от головных фирм отдельных видов производства и даже целых служб (ставшего логическим продолжением развития дивизиональных организационных структур крупных компаний).
Прямым результатом этих процессов стало относительное ослабление позиций субподрядчиков в рамках кэйрэцу, вызванное, с одной стороны, снижением значения профильного производства в стратегии развития головных фирм, а с другой - значительным изменением состава ядра кэйрэцу - группированных компаний - за счет вхождения в него большого числа дочерних фирм, не связанных ни с профильным производством, ни с системой субподрядных работ.
Наконец, в 80-е годы на функционировании кэйрэцу и всей системы субподрядных работ начали во все большей степени сказываться процессы интернационализации японской экономики и глобализации деятельности крупных компаний.
Глобализация деятельности крупных компаний до середины 80-х годов в основном происходила в форме создания в развитых странах предприятий по производству автомобилей, электроники и электробытовой техники, некоторых видов промышленного оборудования и т. д. с целью преодоления торговых противоречий и создания в странах с низкой стоимостью рабочей силы (прежде всего в Азии) предприятий по производству текстиля, одежды, простейших видов электроники и электробытовой техники с целью реэкспорта их продукции в Японию.
После 1985 г., когда в результате известного Плазского соглашения началось быстрое повышение курса иены по отношению к валютам других развитых стран, а международная конкурентоспособность японской продукции стала стремительно падать (из-за резкого роста выраженных в долларах издержек производства), процесс глобализации деятельности японских компаний получил значительное ускорение, и масштабы вывоза капиталов за рубеж начали стремительно нарастать: за период 1985-1989 гг. годовой объем прямых зарубежных инвестиций японских фирм увеличился с 2, 35 млрд долл.до 16, 28 млрд долл., т. е. почти в 7 раз. Основная часть японских капиталов по-прежнему направлялась в Северную Америку и Азию - объем инвестиций в эти регионы увеличился соответственно с 1, 2 млрд долл. до 9, 6 млрд долл. и с 460 млн долл. до 3, 2 млрд долл [8].
При этом с точки зрения воздействия на систему разделения труда и организации субподрядных работ особое значение имело быстрое расширение производственной базы японских компаний в Азии.
Вследствие существенного повышения технического уровня производства в ряде азиатских стран сюда стали переноситься все более сложные виды производства, и разделение труда между японскими и азиатскими предприятиями стало приобретать все более глубокий характер. Если прежде все наиболее важные узлы и компоненты ввозились сюда из Японии, а на местах производились лишь простейшие детали и осуществлялась конечная сборка продукции, то во второй половине 80-х годов началась передача в Азию стадий производства, приближенных к вершинам пирамид кэйрэцу головных фирм. Правда, в условиях чрезвычайно благоприятной конъюнктуры второй половины 80-х годов, связанной с формированием экономики "мыльного пузыря", большинство японских субподрядчиков еще не ощущали какой-либо угрозы своему существованию со стороны азиатских конкурентов: экономический бум поддерживал высокий спрос на их продукцию со стороны головных фирм, а сами они продолжали вкладывать значительные средства в обновление производственного аппарата (на основе внедрения роботов, машинных центров, станков с ЧПУ и другой техники).
Таким образом, в 80-е годы кэйрэцу как форма организации субподрядных работ начали претерпевать определенные изменения. При сохранении в целом неизменными их традиционных основ - органического единства групп, основных принципов их функционирования, особенностей взаимоотношений между предприятиями - в определенных слоях (или частях) кэйрэцу (главным образом на ближайших к вершине "этажах") под влиянием внешних обстоятельств произошло усиление центробежных тенденций, в результате чего прежние четкие контуры пирамид начали "размываться", нормы или правила взаимоотношений между предприятиями перестали носить столь безусловный, как прежде, характер, а сами эти отношения стали все больше напоминать обычные отношения рыночного типа.
В 90-е годы процессы перестройки кэйрэцу еще более усилились, так как глубокая и затяжная депрессия, в которую оказалась ввергнута японская экономика с начала десятилетия и которая до сих пор так по сути и не преодолена, привела к резкому возрастанию значения фактора экономической эффективности в деятельности как головных, так и субподрядных предприятий. При этом, на наш взгляд, процессы перестройки кэйрэцу в этот период стимулировались главным образом действиями головных компаний, в ответ на которые и субподрядчики вынуждены были предпринимать определенные шаги.
Одной из наиболее острых проблем, с которыми столкнулись крупные компании в период депрессии, стало наличие избыточных мощностей в большинстве отраслей обрабатывающей промышленности. Огромные инвестиции в расширение производства, осуществленные головными компаниями в период формирования экономики "мыльного пузыря", с началом депрессии привели к образованию избытка основного капитала, размеры которого в начале 90-х годов достигали по оценкам специалистов почти 12 трлн иен [9].
Одним из путей урегулирования этой проблемы стало закрытие головными компаниями ряда отраслей (прежде всего автомобилестроения и электромашиностроения) своих сборочных заводов в различных районах страны. И хотя это явление не носит массового характера, в тех городах или поселках, где это произошло, сложилась крайне тяжелая ситуация, так как целые "созвездия" субподрядчиков, работавших на эти заводы, оказались на грани катастрофы.
Другим путем урегулирования проблемы избыточных мощностей стало налаживание производства определенных деталей и узлов и переход к выполнению определенных операций силами самих головных компаний (главным образом это коснулось стадий производства, близких к конечной обработке и сборке). Так, согласно данным одного их опросов, к концу 1996 г. одна треть головных компаний уже предприняла шаги в этом направлении, а еще одна треть предполагала сделать это в ближайшем будущем [10].
Понятно, что эти меры головных компаний привели к абсолютному сокращению базы субподрядных работ в Японии и самым печальным образом сказались на судьбах определенной части субподрядчиков.
Аналогичным было воздействие на систему субподрядных работ и такого направления противодействия крупных компаний депрессии, как расширение масштабов зарубежного производства и закупок деталей за рубежом.
Создание предприятий за рубежом, после 1985 г. получившее значительное ускорение, уже к середине 90-х годов достигло таких масштабов и той стадии, когда стало оказывать самое непосредственное влияние на субподрядные отношения в самой Японии. К середине 90-х годов объем зарубежного производства по многим видам продукции стал намного превышать объемы выпуска в самой Японии: по цветным телевизорам - в 2 раза, кассетным магнитофонам - в 3, 6 раза, видеомагнитофонам - в 1, 7 раза, стереофонической аппаратуре - в 1, 8 раза и т. д. [11].
По масштабам выноса производства за рубеж лидируют автомобилестроение и электромашиностроение, в то время как общее машиностроение, где субподрядчики осуществляют различные стадии обработки продукции, оказалось меньше затронуто этим процессом.
Кроме того, в 90-е годы значительно увеличился выпуск за рубежом деталей и компонентов (в том числе и наиболее важных), причем если прежде они поставлялись только на местные сборочные заводы, то в середине десятилетия произошла своего рода революция - начались поставки импортных деталей и узлов на сборочные предприятия в самой Японии.
Первым шагом в этом направлении стало объявление ведущими автомобилестроительными компаниями Японии в 1994 г. о "добровольном плане" закупок в США деталей для японских сборочных заводов в Америке и о поставках некоторых деталей в Японию. Вслед за этим начались поставки в Японию деталей из Южной Кореи и некоторых других азиатских стран. Этот процесс набирал все большую силу, и дело дошло до того, что в 1996 г. впервые в истории японского автомобилестроения на автомобили, предназначенные для продажи на внутреннем рынке, были поставлены двигатели, произведенные в Индонезии.
В целом во второй половине 90-х годов уже более головных компаний сборочных производств закупали детали за рубежом, находя это экономически более выгодным, чем закупки внутри страны [12].
Хотя в плане обеспечения качества продукции и соблюдения сроков поставок (не говоря уже о возможностях разработки собственной технологии) большинство азиатских предприятий все еще значительно уступают японским, с точки зрения ценовой конкурентоспособности, напротив, последние оказываются существенно слабее первых.
Поскольку технический уровень азиатских предприятий довольно быстро повышается, можно предположить, что уже в ближайшем будущем центр тяжести конкурентной борьбы между ними и японскими поставщиками аналогичной продукции начнет все больше смещаться в область ценовой конкуренции. Это еще больше осложнит и без того непростое положение многих японских субподрядчиков.
О том, насколько сильное влияние на положение японских субподрядных предприятий оказало сужение базы субподрядных работ в результате перечисленных выше действий головных фирм, можно судить по следующим цифрам. Согласно данным одного из обследований, за первую половину 90-х годов у 57 % субподрядчиков первого уровня объем заказов снизился на 10-30 %, а еще у - на 30-50 %; среди фирм-субподрядчиков второго уровня у половины степень снижения заказов составила 10-30 %, а еще у 30 % - 30-50 %; в третьем слое субподрядчиков наблюдалась картина, близкая к положению во втором слое. Более того, примерно у 10-11 % субподрядчиков второго и третьего уровней степень снижения заказов составила от 50 до 70 %, а у 5-6 % - свыше 70 % [13].
В 90-е годы положение японских субподрядных предприятий осложнилось также вследствие ужесточения критериев отбора перспективных партнеров со стороны головных фирм. Как отмечалось выше, соображения экономической целесообразности (т. е. учет качества, уровня издержек, сроков выполнения заказов) всегда присутствовали в отношениях головных фирм со своими субподрядчиками, но наряду с ними обычно принимались во внимание и такие моменты, как продолжительность отношений с данным предприятием, степень его готовности к сотрудничеству и т. д. Однако в 90-е годы в условиях затяжной депрессии значение экономической составляющей в отношениях головных компаний со своими субподрядчиками существенно возросло, а их склонность следовать традициям кэйрэцу, напротив, заметно снизилась. Так, согласно данным одного из обследований, проведенного в середине 90-х годов, доля головных фирм, учитывающих при выборе партнеров продолжительность связей и доверительный характер отношений, снизилась с 75, 5 % до 34, 9 %, в то время как доля фирм, учитывающих возможности снижения субподрядчиками уровня издержек производства, возросла с 33, 6 % до 60, 6 %, а доля тех, кто принимает во внимание их технический уровень и квалификацию персонала - с 23, 6 % до 35, 5 % [14].
В результате такой смены приоритетов в организации субподрядных работ в Японии начали происходить изменения, которые еще несколько лет назад казались немыслимыми.
Во-первых, многие головные компании "перешагнули" границы своих кэйрэцу и начали размещать заказы у субподрядчиков других головных компаний, если это оказывалось экономически более выгодным, чем закупки внутри кэйрэцу.
Во-вторых, обозначилась тенденция к объединению усилий головных компаний, принадлежащих к одной и той же отрасли, по сокращению количества деталей, их унификации и стандартизации. Целью этого сотрудничества является снижение издержек производства на основе эффекта "экономии на масштабе" за счет концентрации заказов у наиболее эффективных субподрядчиков. В автомобилестроении, например, первым шагом в этом направлении стала договоренность между "Мазда" и "Ниссан" о проведении совместной работы по унификации некоторых деталей (включая коробку передач). А затем дело дошло до того, что шесть ведущих производителей легковых автомобилей под руководством Министерства внешней торговли и промышленности (МВТП) разработали план по унификации 84 основных деталей. Одновременно каждая компания разработала планы по значительному сокращению (на 30-50 %) количества деталей, используемых при производстве автомобиля [15].
Наконец, головные фирмы, решительно избавляясь от наименее эффективных субподрядчиков и сокращая объем заказов на предприятиях, чья конкурентоспособность не слишком высока, в то же время расширяют сделки с независимыми мелкими и средними предприятиями, обладающими высоким техническим уровнем и способными обеспечить снижение издержек производства.
Разумеется, в ответ на столь драматические изменения в системе субподрядных работ определенные меры вынуждена была предпринять и другая сторона участников кэйрэцу - субподрядные предприятия.
В этой связи прежде всего следует отметить, что в 90-е годы в стратегии развития субподрядных предприятий обозначились два полярных направления: одни фирмы ищут выход на пути активизации субподрядных отношений, а другие - на пути обретения независимости.
Вторая группа предприятий представлена в основном специализированными фирмами, которые еще в прежние годы стремились снизить степень зависимости от головной компании путем увеличения числа заказчиков. В 90-е годы ухудшение конъюнктуры и изменения в системе субподрядных работ заставили их приложить еще большие усилия в этом направлении, и в результате многие из них приобрели реальную независимость (головная фирма стала для них всего лишь одним их клиентов).
За счет выхода из кэйрэцу этой группы предприятий, а также за счет "отпадения" наименее эффективных субподрядчиков в 90-е годы доля субподрядных фирм в общей численности мелких и средних предприятий продолжала сокращаться и к концу десятилетия снизилась до 50, 0 % (в 1981 г. она составляла 65, 5 %, а в 1987 г. - 55, 9 %) [16].
Что касается стратегии выживания тех предприятий, которые решили преодолеть трудности 90-х годов на пути укрепления субподрядных отношений, то одним из основных ее направлений также является расширение круга заказчиков. Если в прежние годы участие в кэйрэцу и ориентация на головную фирму для многих субподрядчиков являлись средством снижения риска и степени неопределенности, связанных с работой в рыночной среде, то теперь, напротив, предприятия стремятся снизить степень риска для своего бизнеса за счет уменьшения зависимости от одной фирмы, от того, как идут у нее дела.
О том, насколько далеко зашли эти процессы в 90-е годы, можно судить по следующим данным. За период 1987-1997 гг. в общей численности субподрядных предприятий доля тех, кто работает более чем на 10 фирм, увеличилась с 10, 8 % до 20, 3 %, а тех, кто обслуживает 6-9 компаний - с 7, 4 % до 9, 1 %; с другой стороны, с 40 % до 31, 7 % сократилась доля предприятий, работающих только на одну фирму, и с 41, 8 % до 38, 9 % - работающих на 2-5 компаний [17].
Другим направлением стратегии субподрядных предприятий в 90-е годы стало дальнейшее повышение уровня техники и технологии производства. При этом в наиболее выигрышном положении оказываются те предприятия, которые смогли разработать собственную технологию и предложить партнерам новую оригинальную продукцию. Как показывают данные одного из обследований Управления мелких и средних предприятий, во второй половине 90-х годов в среднем по обрабатывающей промышленности доля таких предприятий составляла около 1/3. При этом многие субподрядчики при переходе к новым заказчикам прежде всего учитывают возможности повышения с их помощью технического уровня производства и качества продукции.
Далее, поскольку в 90-е годы резко возросло значение такого фактора конкурентоспособности субподрядных фирм, как уровень издержек производства, на всех уровнях пирамид кэйрэцу были предприняты огромные усилия по рационализации производства. Так, например, в первой половине 90-х годов около 2/3 субподрядных предприятий прибегали к использованию такой меры, как сокращение рабочей силы и приостановка нового найма, около 30 % отказались от заказов на выполнение определенных видов работ на стороне и организовали производство внутри компании, более 10 % расширили импорт дешевых деталей из-за рубежа и т. д. [18].
В частности, что касается последнего направления, то следует отметить, что сейчас импортные детали используют субподрядчики практически всех уровней пирамид кэйрэцу, но степень зависимости от импорта уменьшается по мере продвижения от верхних "этажей" к нижним.
Еще одним способом выживания субподрядных предприятий в сложных условиях 90-х годов стала реорганизация на основе поглощений, слияний, создания совместных предприятий и т. д. При этом особенностью последних лет стало то, что этот процесс "перешагнул" границы отдельных кэйрэцу, т. е. слияния и поглощения происходят теперь не только между предприятиями, принадлежащими к одной группе, но и между членами разных групп.
И, наконец, для некоторой части субподрядчиков (примерно 8-10 %) одним из путей укрепления позиций стало создание предприятий за рубежом (главным образом в Азии).
Одни предприятия рассчитывают таким образом расширить каналы сбыта своей продукции, другие - улучшить имидж компании и повысить степень доверия к ней со стороны партнеров и кредиторов, третьи - снизить издержки производства (прежде всего за счет использования более дешевой рабочей силы).
Таким образом, в 90-е годы в результате значительного ухудшения условий развития в функционировании кэйрэцу произошли существенные изменения. На поведение как головных фирм, так и субподрядных предприятий определяющее воздействие начали оказывать соображения экономической целесообразности, в то время как влияние традиционных норм и правил взаимоотношений между предприятиями относительно уменьшилось. Контуры кэйрэцу в результате "перешагивания" их границ как головными фирмами, так и многими субподрядчиками еще более "расплылись", а на "этажах", приближенных к вершине, отношения между головной фирмой и субподрядными предприятиями стали все больше приобретать характер сетевых. Часть предприятий по тем или иным причинам вообще отпала от кэйрэцу.
Таковы общие направления перестройки кэйрэцу. В то же время в реальной действительности можно обнаружить самые разные типы их адаптации к изменениям в среде развития. При этом обращает на себя внимание тот факт, что даже кэйрэцу, действующие в одних и тех же отраслях, выбирают прямо противоположные стратегии. В качестве примера можно привести кэйрэцу двух крупнейших автомобилестроительных компаний Японии - "Тоета" и "Ниссан".
"Тоета" избрала курс на укрепление единства и сплоченности своей группы и сохранение независимости от иностранного капитала. Реализация этой стратегии идет по следующим направлениям. Во-первых, в последние годы "Тоета" увеличила свою долю в капитале нескольких компаний, формирующих ядро группы (наиболее яркий пример - увеличение с 33, 4 % до 51, 1 % ее доли в капитале "Хино дзидо-ся"), а также направила дополнительное число "людей Тоета" на высшие управленческие посты в дочерние и зависимые компании. Во-вторых, для придания группе большей устойчивости "Тоета" создает или присоединяет компании, не связанные непосредственно с профильным производством материнской фирмы (оперирующие в сфере финансов, страхования, связи, жилищного строительства и т. д.). В-третьих, с целью повышения эффективности финансовых операций предприятий группы в июле 2000 г. "Тоета" создала специализированную финансовую компанию "Кинью сокацу кайся" (со 100 %-ной долей в капитале материнской фирмы), задачей которой является содействие предприятиям группы в получении финансовых ресурсов и управлении ими. И, в-четвертых, к реализации своей стратегии глобализации производства "Тоета" стремится привлечь как можно большее число своих группированных фирм с тем, чтобы обеспечить свои сборочные предприятия за рубежом высококачественными деталями и узлами. Так, например, в Китае (который рассматривается как один из наиболее перспективных регионов с точки зрения стратегии глобализации) сейчас оперируют уже более 60 субподрядчиков "Тоета" (в 1995 г. их было только 24) [19].
Совершенно другую стратегию избрала "Ниссан". Она стала классическим примером компании, идущей по пути развала кэйрэцу. В немалой степени этому способствовали продажа значительной части акций иностранному капиталу (в 1999 г. "Рено", инвестировав в "Ниссан" 600 млрд иен, приобрела 37 % ее акций) и приход на высшие руководящие посты иностранцев. В частности, в разработанном новой командой плане "оживления компании" предусматривается закрытие до марта 2003 г. пяти сборочных заводов "Ниссан" в Японии и сокращение 21 тыс. рабочих мест, а также сокращение наполовину (с 1145 до примерно 600) числа ее поставщиков [20].
Однако драматическая судьба кэйрэцу "Ниссан дзидося" не является типичной. При всех изменениях большинство сформировавшихся кэйрэцу продолжают существовать как особая форма предпринимательства (или особый тип деловых отношений), а гибкость и подвижность их организационных структур предопределяют их живучесть и облегчают процесс их адаптации к меняющимся условиям развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Сакамото Кэньити. Гидзюцу какусин то киге кодзо (Техническая революция и структура предприятий). Токио, 1986, с. 11.
2. Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития. М., 1995, с. 149-151.
3. Сакамото Кэньити. Гидзюцу какусин то киге кодзо, с.105-107
4. Тюсе киге хакусе (Белая книга по мелким и средним предприятиям). Токио, 1997, с. 174.
5. См. Окумура Хироси. Кайиайсуру кэйрэцу то ходзин сихонсюги (Распад кэйрэцу и корпоративный капитализм). Токио, 1992, с. 53-59.
6. Кэйдзай сисутэму - но тэнкан то тюсе киге (Изменение экономической системы и мелкие и средние предприятия. Токио, 1995, с. 129.
7. Тюсе киге хакусе. 1997, с. 142.
8. Есида Кэйити. Тэнки ни тацу тюсе киге (Мелкие и средние предприятия перед лицом перемен). Токио, 1996, с. 42.
9. Там же, с. 74.
10. Тюсе киге хакусе. 1997, с. 155.
11. Есида Кэйити. Тэнки ни тацу тюсе киге, с. 53.
12. Тюсе киге хакусе. 1997, с. 157-158.
13. Там же, с. 163.
14. Есида Кэйити. Тэнки ни тацу тюсе киге, с. 114.
15. Там же, с. 84-86.
16. Тюсе киге хакусе. 1997, с. 147.
17. Там же, с. 148.
18. Есида Кэйити. Тэнки ни тацу тюсе киге, с. 107.
19. "Toe кэйдзай", 2002, 23 марта, с. 22.
20. Киге кэйрэцу соран (Обзор групп предприятий). Токио, 2000, с. 15.
[Графические материалы:
Таблица
ИЗМЕНЕНИЕ ДОЛИ НЕПРОФИЛЬНЫХ ПРОИЗВОДСТВ В ОБЩЕМ ОБЪЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА МАТЕРИНСКИХ КОМПАНИЙ ( %)
Составлено по "Нихон кэйрэцу то киге гуруппу" (Японские кэйрэцу и группы предприятий). Т., 1995, с. 21.
Материал доступен в бумажной версии издания]
