Михаэль Печке, генеральный директор Дистрибуционного центра Бертельсман (немецкая группа Arvato, г. Ярославль) дал эксклюзивное интервью Ырысбеку Ташбаеву, директору по развитию Отраслевого портала «Логистика».
- Михаэль, расскажите читателям портала о вашей компании.
Прежде, чем рассказать о нашей компании, хочу отметить, что отрасль электронной коммерции и фулфилмента довольно молодая. Я читал Ваше интервью с руководителем одного из российских интернет-проектов, где он считает, что уже давно занимается этим делом потому, что работает над этим проектом два года. Этот пример наглядно свидетельствует о том, что насколько молода данная отрасль и молод данный бизнес.
Теперь о нас. Мы на российском рынке уже 16 лет. Дистрибуционный центр в Ярославле открыли в 1997 году.
- Почему именно в Ярославле?
Причина довольно проста – в Ярославле у нас был клиент. Одно из правил бизнеса гласит о том, что если у вас есть клиент, идите туда, куда ему хочется.
Наш первый клиент планировал развивать такой бизнес, который назывался «Книга почтой» или «Книжный клуб». Для этого ему необходимо была профессиональная дистрибуция. Поэтому мы открыли для него нашу дистрибуцию в 1997 году.
Но уже тогда для нас это был существенным стратегическим шагом - идти в Россию, являющейся огромной страной. Мы понимали, что для таких услуг, которые мы оказываем во многих странах мира и начали развивать в Германии в 1950 годы для собственного бизнеса книжного клуба (то, что сегодня называется фулфилмент - услуги для компаний, занимающихся дистанционной торговлей), в России имеется огромный потенциал.
- В чем заключается суть такого потенциала?
Россия - огромная страна. И никогда ни одна сеть магазинов не сможет покрыть территорию всей страны и предоставить всем жителям России огромный ассортимент товаров. Поэтому у людей, живущих далеко от больших городов, имеется возможность заказать товары дистанционным способом или по каталогам, как раньше. А сейчас все это можно заказывать и по Интернету.
В настоящее время мы видим, что это развитие идет бурно, хотя все подчас на начальном этапе. По сравнению с Западом общий объем очень маленький, не говоря уже об Америке.
Но, повторюсь, что потенциал огромный. Известные консалтинговые компании, такие как Бостон Консалтинг Групп, прогнозируют огромный рост до 2020 года. Поэтому развиваются и услуги для такого бизнеса, которые мы и оказываем. Появляются также и другие компании. Крупные компании, имеющие свой собственный каталожный или электронный бизнес, такие как Otto Group, КупиVIP.ru, начинают оказывать услуги третьим сторонам. Эти примеры доказывают наличие спроса на такие услуги.
В то же время на рынке таких услуг, мало независимых игроков. «Независимые» означает, что у них нет собственного каталожного бизнеса или бизнеса дистанционных продаж. Мы полностью независимая компания и оказываем услуги многим компаниям, которым эти услуги необходимы.
Новые тенденции, наблюдаемые в настоящее время - обслуживание интернет-магазинов, отличаются тем, что развиваются довольно бурно.
Но для нас это означало, что когда 2-3 года тому назад начали обслуживать первые интернет-магазины, что количество заказов, которое мы ежедневно обрабатывали, совсем не такое, которое мы привыкли обрабатывать. Объемы в каталожной торговле намного больше, чем объемы Интернет-торговли. И нам пришлось перестроить не только ментально подходы к новым клиентам, но и внутреннюю логистику, чтобы обслуживать клиентов, у которых могло быть 50-100 заказов в день, в то время как мы привыкли к тому, что у наших каталожных клиентов 10-20 тысяч заказов в день.
Относительно нашей позиции на рынке могу сказать, что нас знают небольшой круг коллег и компаний. Мы работаем на заднем плане, и нас часто не видят. Но самое главное, чтобы клиенты были довольными.
По объемам операций - мы, пожалуй, крупнейшая в России независимая компания, оказывающая услуги фулфилмента. В день мы отправляем около 40-50 тыс. заказов. В год, соответственно, 10-12 млн. заказов. Новые игроки в области Интернет-бизнеса не дают нам большие объемы. Но мы понимаем, что они - наше будущее.
Новые клиенты приходят к нам уже в процессе работы, но, как правило, у них еще не выработана концепция бизнеса. Мы внимательно смотрим на них, даем советы, консультируем. Если мы отправляем 10-12 млн. посылок в год, то, конечно же, знаем, где живут российские потенциальные покупатели. Знаем по географии, где и куда надо смотреть новым игрокам, открывающим свой бизнес. А все смотрят изначально на Москву.
Но надо помнить и о том, что есть мир и за МКАДом. Потенциальные покупатели есть не только в Москве, они есть еще и за МКАДом. Надо думать о том, как раскрыть потенциал всей России и ее регионов. Именно поэтому сейчас все больше компаний обращают внимание не только на Москву, но и на регионы.
К тому же, если мы посмотрим на распределение объемов отправок, то Москва занимает всего лишь 20% от всего объема заказов, которые мы обрабатываем. Это означает, что регионы играют и будут дальше играть большую роль для любого игрока в области Интернет (или каталожной) торговли. Будущее - в регионах.
Преимущество нашей компании для существующих и новых клиентов - это и опыт операций в России, и наработанный годами международный опыт.
Международные компании начинают бизнес в России с опаской. Поэтому им важно с самого начала заручиться нашей поддержкой, и мы помогаем им делать первые шаги здесь.
Немаловажно также то, что все больше новых молодых компаний начинают работать по международным стандартам – ведут прозрачный бизнес, платят налоги, официальные зарплаты. Мы работаем так всегда. И естественно, нас выбирают международные компании, потому что мы тоже являемся такой компанией, и они могут ожидать, что у нас все порядке относительно того, как мы ведем свой бизнес.
Еще несколько лет тому назад такой метод ведения бизнеса представлял для нас определенные сложности потому, что наша услуга обходилась дороже. Если компания платит все налоги, то услуги будут дороже, чем у остальных компаний. Но мы компенсируем этот недостаток более высокой производительностью и эффективностью работы.
Вот основные причины того, почему к нам приходят наши клиенты, которых сегодня обслуживаем.
Необходимо отметить, что некоторые из клиентов пришли к нам, получив печальный опыт там, где их обслуживали. Через некоторое время они понимали, что это не совсем то, что ожидали и обращали свои взоры на нас.
- Кто ваши основные конкуренты?
Мы считаем, что у нас конкурентов нет - таких крупных независимых компаний, как мы, на рынке нет. К тому же рынок очень большой и бурно развивается. Бизнеса, перспектив и направлений развития всем будет хватать.
Фулфилмент-компании с интересом наблюдают за тем, что и как получается у других, в каких направлениях развивают свои услуги и предложения.
- В чем заключается ваша бизнес-задача?
Наша основная задача состоит в том, чтобы успевать развивать свои операционные мощности в соответствии с развитием рынка. В настоящее время общая площадь складских и производственных помещений составляет 55 тыс. кв. метров. Но этих площадей нам уже не хватает. Поэтому строим новые склады, чтобы быть готовыми обеспечить рост существующих клиентов и, конечно же, принимать новых клиентов.
- Как дальше будет развиваться рынок электронной коммерции?
В России появятся новые проекты. В 2013 году ряд инвестиционных групп начали новые проекты с нами. С рядом других компаний мы уже довольно давно готовимся к запуску и других новых проектов. В 2014 году на российский рынок выходят довольно интересные и большие международные игроки и мы тоже готовимся к этому.
Поэтому можно сказать, что компаниям, занимающимся фулфилментом, оказывающим услуги для Интернет-торговли, хватает развития. И новые компании, которые планируют начать свой Интернет бизнес в России, будут ощущать нехватку качественных предложений в области фулфилмента.
Именно поэтому в России появятся новые игроки, которые будут оказывать услуги фулфилмента и кол-центров. Если есть спрос, будет и предложение. Вот поэтому я твердо уверен, что наша отрасль фулфилмента имеет очень хорошие перспективы для развития.
- Расскажите про проекты Sapato и Lamoda.
В последнее время появляются инвестиционные группы, которые запускают новые проекты. В случае с Sapato - это была Direct Group, которая инициировала проект, набрав финансирование от разных инвесторов и развивала этот проект.
Lamoda тоже такой же проект. Только здесь первичным инвестором была известная немецкая финансовая группа Rocket Internet.
Оба проекта начали работать с нами с нуля. Это очень сложно потому, что развитие проекта идет бурно и зачастую команда клиента бывает не готова к такой динамике.
Но в обоих случаях мы справились и помогли им раскрутить проекты. Опыт, который мы приобрели, получился для нас печальным – наша успешная работа помогла им развиться и, как итог, мы их потеряли.
Lamoda с успехом вышла на такой уровень, что материнская компания в Германии приняла решение о том, что дальше логистикой они будут заниматься самостоятельно. Согласно их корпоративной политике, все услуги должны быть в инсорсинге (то есть должны оказываться собственными подразделениями). В итоге, они так и сделали.
Они строят большой склад недалеко от Москвы, переехали туда и обслуживаются самостоятельно но они частично остались нашими клиентами и мы продолжаем оказывать услуги.
В случае Sapato произошло примерно то же самое. Тоже был сложный процесс раскрутки проекта, обучения, налаживания бизнес-процессов.
У них была хорошая команда, которая успешно развивала маркетинг, и они тоже вышли на определенный уровень, когда инвесторы решили, что сейчас как раз тот момент, когда можно выйти из бизнеса. Ведь любой инвестор вкладывает деньги на определенное время, чтобы потом выйти из бизнеса, как это произошло с Sapato. Инвесторы выставили Sapato на продажу и она была куплена Озоном. Для инвесторов это был очень успешный проект. Они вернули свои вложения, а также получили немалую прибыль. А новый хозяин – Озон, купил Sapato потому что понял, что отрасль обуви довольно интересная. Озон недавно построили новый склад в Твери, и, ссылаясь на то, что у них хватает площадей и могут самостоятельно оказывать и взять на себя функции, связанные с фулфилментом, забрали Sapato туда.
Вот так мы потеряли двух клиентов. Причина, как Вы видите, в том, что мы и они были успешными.
Это был для нас совершенно новый опыт в области электронный коммерции. Никогда раньше такого не было с другими традиционными компаниями, которые уже в течение многих лет работают с нами и успешно развиваются.
- То есть при успешном развитии проекты Интернет-торговли могут поменять свою бизнес-концепцию? Либо эти сценарии закладываются изначально?
Оскар Хартманн, например, привлек много инвесторов. Но когда-то инвесторам захочется выйти из бизнеса и компания будет продана. Новые хозяева могут принять решение продолжать реализацию существующей бизнес-концепции или изменить ее. Это интересные особенности нового рынка Интернет-торговли (электронной коммерции), которые мы наблюдаем. И в дальнейшем, когда принимаем нового клиента – интернет-магазина, мы это учитываем. Внимательно смотрим на команду, источники финансирования, бизнес-концепцию, наличие ресурсов и потенциала для роста проекта. Мы не хотим тратить свои силы, время и другие ресурсы на проекты, где нет бизнес-основы или она недостаточна. Но, в то же время, учитываем и то, что, если проект получится успешным, то хозяин или инвесторы могут принять решение о продаже. Таким образом, данная особенность является совершенной новой для нас в области электронной коммерции.
- Сколько времени вы работали с Sapato и Lamoda?
Около трех лет.
Сначала пришли Sapato. Они были быстрыми, так как копировали успешные бизнес-модели, которые первоначально были в Америке ( Zappos), потом в Европе (Zalando). И до того, как Zalando пришла в Россию, группа Sapato копировала их бизнес-модель.
В целом хочу сказать, что, в основном, успешные проекты в России, Германии и Европе - это копии определенных успешных бизнес-концепций в Америке, которая впереди по развитию электронной коммерции.
- Когда запускаются проекты с новыми клиентами, компании обычно дают клиентам возможность вырасти. Это означает, что вы должны снизить уровень маржинальности своего бизнеса в расчете на то, что через какое-то время, когда проект пойдет, вы можете увеличить цены для клиента. В случае с Sapato и Lamoda - вы заработали столько, сколько планировали на них заработать?
Наши инвестиции - это время и силы наших специалистов для запуска проекта. Даже самый маленький проект (у нас есть проекты, где обрабатывается 100-200 заказов в день) требует столько же времени для наших специалистов по информационным технологиям и других специалистов, сколько компании, которая делает 1 000-5 000 заказов в день - работа будет та же самая. Поэтому именно здесь находятся наш склад и наши инвестиции, что наши ограниченные человеческие ресурсы приходится тратить на пуск и начальный этап любого нового проекта. И здесь хочется с самого начала быть уверенным в том, что стоит вкладывать силы и время.
Что касается стоимости, если количество обработки будет большим, то можно оптимизировать и автоматизировать. Если количество заказов будет небольшим, то организация производства, упаковки, комплектации обойдется сравнительно дорого. Поэтому сравнительно стоимость наших услуг будет выше. И не всегда новые проекты могут позволит себе более высокие цены потому, что у них небольшое количество заказов.
Наша маржа на этапе запуска проекта будет ниже, но необязательно, что мы потеряем деньги на начальных этапах.
- Какова средняя маржинальность услуг фулфилмента?
Сложно сравнивать, как наши коллеги по фулфилменту считают свои деньги и маржинальность. Для того, чтобы бизнес мог нормально развиваться, должна быть стабильная рентабельность в районе 10% и более.
- Ваши новые клиенты из интернет-магазинов чаще всего те, кто уже успел получить горький опыт работы с проблемными фулфилмент компаниями?
Не обязательно. Были случаи, когда международная компания пришла лет пять тому назад в Россию, проводила тендер. Мы участвовали и не выигрывали потому, что мы дороже. Они начинали работать с другой компанией. После того, как они понимали, что сделали неверный выбор, переходили к нам.
Так было с некоторыми компаниями. В первую очередь, это каталожные (в том числе и бывшие каталожные) компании, у которых и объёмы больше, и у которых многолетний опыт работы на международных рынках, где все налажено. Это не обязательно новые интернет-проекты. Это крупные международные игроки, которые иногда могут позволит себе провести тестирование, и принять решение по исправлению ошибки, если поняли, где ее совершили. Для маленьких компаний, если они не сделают в самом начале правильный выбор относительно партнера, то это решение может оказаться и последним – они уже никуда не смогут перейти.
- Каково идеальное для вас соотношение между клиентами каталожной и Интернет-торговли?
Традиционно каталожные компании имеют большую мощь своими миллионными каталогами в привлечении новых клиентов и в развитии бизнеса с нуля.
В 2005 и 2007 годах у нас было несколько больших проектов, когда западные компании, начинавшие свой бизнес в России, могли в течение 2-3 месяцев набрать до 600 тыс. клиентов.
Компании в области Интернет-торговли не работают так с первичным привлечением клиентов. Это возможно только традиционными способами, как каталоги.
Но каталожные компании не стоят на месте. У всех – как у наших клиентов, так и у других компаний (например, Otto Group) больше половины заказов уже поступает через Интернет. Они необязательно останутся чисто каталожными компаниями - они становятся компаниями, продающими свой товар все больше через Интернет.
В Германии доля интернет-заказов у Otto Group дошла до 80%. Это означает, что каталожные компании трансформируются в интернет-компании. И поэтому мы не делим клиентов на каталожные компании или интернет-магазины – все они все больше требуют логистических решений.
То, что сейчас Lamoda начала в России, в Германии развито намного сильнее. Я имею в виду то, что интернет-магазины понимают, что чисто виртуальная реклама через Интернет или через электронную почту недостаточна. Интернет-магазины в Германии и Америке начали выпускать журналы, каталоги (мы их называем магалоги, от слов «магазин» и «каталог» - сочетание каталога и журнала). Они могут выходить каждый месяц, и очень сильно влияют на активность покупателей, привыкших до этого получать рекламу через Интернет.
Таким образом, интернет-магазины открывают для себя новую роль бумажных носителей информации, как реклама.
Наблюдается тенденция сближения в развитии каталожных компаний, с одной стороны, и интернет-магазинов, с другой. Это будет сочетание разных вариантов маркетинга и рекламы. Результат - заказ от покупателя, который нами обрабатывается.
Хочу отметить, что требования московских покупателей намного выше, чем в Европе. В Германии, в частности, например, еще не слышали о частичном возврате, примерке при доставке курьером. А в России такая практика стала нормой, по крайней мере, в Москве относительно одежды и обуви. Это приводит к тому, что для нас возникают совершенно новые требования, к которым нам необходимо находить решение. И мы их находим.
- Вы начинали свой бизнес вместе с Ярославским полиграфическим комбинатом?
Не совсем так. Мы начали свой бизнес — дистрибуцию в Ярославле с клиента, который запустил в России книжный клуб, который успешно развивался.
Только потом мы выяснили, что в Ярославле имеется полиграфический комбинат, который был специализирован на изготовлении и печати книг, причем хорошего качества. Мы удлинили цепочку услуг – предоставили клиенту-книжному клубу, не только возможность пользоваться услугами фулфилмента, но и изготовление книг. Мы сначала стали соучредителями, а со временем выкупили все акции полиграфического комбината для того, чтобы предоставить клиенту больше услуг и более длинную цепочку наших услуг.
- Какое в настоящее время соотношение долей ваших операций по книжным проектам и новым бизнес-проектам?
По книгам до 1998 года шел очень хороший бизнес. Потом, как Вы знаете, в 1998 году произошел дефолт. Это был серьезный удар по бизнесу. Но мы терпеливо ждали. И подъем дистанционного бизнеса и наших услуг начался с 2005 года.
Хочу привести пример одного проекта. Одна из крупнейших немецких компаний, занимающаяся бизнесом «книга – почтой», запустила проект и зарегистрировала компанию в России в 2003 году, но закрыла ее через пять лет – в 2008 году.
Причина была простая: книги в России - слишком дешевый товар. Такой дешевый товар не может покрыть расходы, связанные с дистанционными продажами. Любой товар, предлагаемый каталогами или через Интернет, должен иметь определенную минимальную стоимость – размер среднего чека заказа, который должен быть не менее определенной величины, иначе невозможно покрыть расходы.
Для фулфилмента все внутренние работы и процессы (складирование, комплектация, обработка заказов, упаковка) и их стоимость будут примерно одинаковыми вне зависимости от того, что это за товар – книга, видеодиск, платье или обувь. Для нас все они более или менее одинаковый товар, и стоимость работ или услуг такая же.
Может ли позволить себе клиент или нет, зависит от того, какую долю на рынке или среднюю стоимость имеет этот товар.
Поэтому книги исчезли из нашего ассортимента. Основные товары, которые сегодня обслуживаются - это одежда в значительных объемах, обувь, косметика, спортивное оборудование, техника для дома и кухни.
- Какова загруженность ваших мощностей в настоящее время?
Наши мощности всегда загружены до предела.
С 2012 года начали инвестировать в создание дополнительных площадей. Мы имеем определенный резерв и людей. Потенциальные клиенты в области Интернет-торговли могут прийти быстро, потребовать также быстрого начала сотрудничества и обслуживания их проекта. В этой связи в настоящее время держим резервы для быстрого принятия нового клиента.
Вот один из примеров быстрого запуска. Это немецкая компания MyToys.ru (игрушки, детская одежда), в 2010 году. Со дня первой встречи с генеральным директором данной компании из Германии и до того, как поступил грузовик с товаром и мы упаковали первую посылку, прошло всего лишь шесть недель.
За это время мы разработали и внедрили совершенно новое ИТ решение на производстве, а также согласовали договор – этот процесс тоже занимает время.
В случае с Lamoda, это было 2 месяца.
Отсюда можно сделать следующий вывод – Интернет-бизнес развивается очень быстро. Ситуация меняется каждый день, также каждый день появляются новые идеи у клиентов. Надо все время дорабатывать новые модули в ИТ, или в производственной логистической системе. Этого требует маркетинг или концепция бизнеса.
Интернет-бизнес – очень динамичный бизнес. Здесь требования к фулфилмент-компании совсем другие. Раньше с каталожниками было спокойно. Каталоги планируются на год вперед. А Интернет-бизнес - совсем другое дело. Но нам к этому не привыкать - уже несколько лет обслуживаем такие компании.
- С Почтой России работаете?
Да. Когда мы начали бизнес в России в 1997 году, сравнительно легко нашли общий язык с подразделением Почты России в Ярославле. Мы внедрили все наши идеи по упаковке посылок, и они смогли довольно быстро развить свои мощности.
В то же время, в целом, скорость и качество работы Почты России не соответствует требованиям игроков на рынке. Но в этой организации сейчас новая команда. У нас имеются ожидания, что они изменят и модернизируют Почту.
Раньше покупатели в российской глубинке готовы были ждать заказанные товары до одного-двух месяцев. Сейчас никто не хочет так долго ждать, и не только в Москве, но и в других регионах России. Люди хотят, чтобы товар, который они заказывают через Интернет или каталог, поступил быстро, качественно и не дорого.
Это – вызов для Почты России, и я надеюсь, что она будет готова ответить на него.
Мы являемся одним из крупнейших партнеров Почты России. Поэтому помогаем ей выполнять свои функции относительно предпочтовой сортировки и маркировки.
Нами изобретены совершенно новые способы упаковки (закрытия) посылок без использования клеящего скотча. Такие технологические инновации важны для того, чтобы Почта России справлялась с объемами обработки.
В целом, что объемы, обрабатываемые Почтой России, сравнительно небольшие по сравнению с тем, какие объемы обрабатываются в Европе, не говоря уже о Германии - примерно десятая часть.
Между тем, Россия – огромная страна. С учетом того, что ожидается дальнейшее бурное развитие дистанционной торговли, и Почта России должна быть готова развивать свои мощности.
Очевидно и другое - с развитием Интернет-магазинов, бурно развиваются и альтернативные виды доставки - курьерская доставка. Это хорошо, так как появляется конкуренция. Выполнением требований Интернет-магазинов в относительно быстрой, недорогой и качественной доставке товаров покупателям занимаются новые компании. Курьерских служб, имеющих большой потенциал и развивающих сеть для покрытия всей территории России, становится все больше.
Думаю, что уже через несколько лет Почта России будет не единственным вариантом отправки посылки по всей России - появятся альтернативные варианты доставки.
- Как у вас обстоят дела с персоналом, в частности, с местным? Имею в виду как операционный персонал, работающий на складах и выполняющих все операции, связанные с посылками и отправками; руководителей отделов и топ-менеджеров, работающих непосредственно с Вами. Как Вы с ними работаете? Насколько легко найти адекватных и компетентных людей в регионе?
Очень важный вопрос. Не только в России (раньше в СССР), но и на Западе до сих пор актуально выражение «Кадры решают все».
Это важно для нас и здесь, в Ярославле.
С тех пор, как мы пришли в 1997 году, ситуация кардинально изменилась. Тогда стояла очередь на улице, чтобы устроиться на работу. Мы легко находили хорошо образованных сотрудников, владеющих иностранным языком.
В настоящее время персонал - это самый большой дефицит в России, кроме остальных недостатков (инфраструктуры, дорог). Персонал - крайне острый дефицит. Эта проблема есть у всех – и у партнеров, и у коллег. Сложно найти высококвалифицированных, опытных специалистов в области логистики. В условиях дефицита компании переманивают людей друг у друга.
Мы гордимся тем, что создали в компании систему по стандартам концерна Бертельсман. Наша практика заключается в доверии. Мы не работаем по приказу. Имеется свобода для проявления инициативы людьми. Руководители имеют большие полномочия в самостоятельной организации своих отделов или подразделений.
Это - принцип работы нашего концерна. Таким образом, раскрывается потенциал сотрудников и это дает хорошие результаты. Практически отсутствует текучесть персонала. А люди с удовольствием работают в компании.
Мы только что провели опрос сотрудников, который делается в концерне каждые 3-4 года. 3 сентября 2013 года я получил очередные результаты опроса, которые внимательно изучил: как и что думают сотрудники о компании, где они видят недостатки, чем они недовольны?
Самая большая проблема – невозможно найти простых рабочих для самых простых операций (упаковщик, комплектовщик) потому, что их просто нет. Поэтому мы ищем работников для простых операций в деревнях и городках Ярославской области. Везем их своими автобусами на работу. В Москве такая же ситуация – компании не могут найти нужный персонал в Москве. Рабочие тоже ездят издалека, из Московской области.
- Московские логистические компании уже давно работают на основе аутсорсинга операционного персонала - грузчиков, комплектовщиков (аутстаффинг). А Вы применяете такую же схему работы или предпочитаете сами находить людей?
В последние два года аутсорсинг персонала в Ярославле тоже развивается - появились компании, предлагающие персонал. Это хороший вариант для покрытия сезонных колебаний в бизнесе. У клиентов имеются пиковые периоды, обычно весной, осенью и перед Новым годом. Чтобы справляться с большой загрузкой в марте, апреле, мае, октябре, ноябре, необходим дополнительный персонал. И сейчас появились возможности сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями, чтобы покрыть наши сезонные потребности. Эти новые возможности работают все еще не так гладко. Но на определенные работы, например, грузчиков, лучше всего использовать узбеков - они трудолюбивые и хорошо работают, и мы очень довольны ими. Такой персонал мы берем не только на временной основе, но и на постоянной.
- Как вы продвигаете свои услуги? Как обеспечиваете узнаваемость бренда, а также того, что предлагаете на рынке? Как потенциальные заказчики узнают о вас?
В основном, нас находят через наших коллег в других странах.
Наша материнская компания - группа arvato, работает в 35 странах Европы и мира. И у нее много крупных компаний-клиентов, которых она обслуживает. Время от времени ее клиенты спрашивают, есть ли arvato в России? мы хотим начать бизнес в России. Таким образом они передают нам контакт. Вот так появляются новые контакты с крупными международными компаниями.
Но для новых проектов интернет-бизнеса этого недостаточно. С недавних пор начали более активно заниматься PR и маркетингом, чтобы о нас услышали и узнали больше в России. Многие ни разу не слышали о нас. Обновили сайт компании, начали давать интервью и публиковать статьи. Участвуем и выступаем на значимых конференциях.
Недостаток того, что мы находимся в Ярославле, заключается только в одном - мы не можем постоянно встречаться с коллегами в Москве, участвовать в конференциях, встречах.
- Немецкий бизнес берет своим сильным менеджментом, большим опытом, наработанным десятилетиями, методичностью, технологиями. Otto Group, в частности, говорят о том, что они ничего нового не придумывают - просто берут технологии, десятилетиями отработанные в Германии и переносят их на российскую почву, обучают людей и дальше бизнес начинает работать как отлаженный четкий механизм. В чем секрет вашего успеха в бизнесе?
Что касается Otto Group, их бизнес находится под очень большим давлением в Германии и в других странах со стороны других крупных и успешных Интернет-магазинов. Zalando, например, создала значительную конкуренцию в Германии.
Otto Group представляет собой огромный и медленный корабль. Если необходимо принять решение об изменении курса, то его реализация будет не быстрой - компания просто огромная. Но, в последнее время, видно, что они приняли довольно серьезное решение, в том числе, выделять больше средств на развитие своего бизнеса в России.
В настоящее время бизнес Otto Group в России хорошо развивается – общий годовой оборот всех их брендов составил почти 600 млн. евро. Они собираются дополнительно вложить 50 млн. евро, в первую очередь, в логистику. Это показывает, что Otto Group поняли, что есть большой потенциал именно на российском рынке.
В основе бизнеса Otto Group лежит проработанная концепция многолетней работы. Но не факт, что все также успешно будет работать в России. Наоборот, надо адаптировать и модернизировать. Они добавили к профессионализму и опыту работы десятилетиями более динамичное мышление и быстрое реагирование на изменения на рынке.
Такое сочетание мы надеемся будет успешным и для нас. Также как и 1997 г., следуя нашему ключевому принципу в работе (arvato – the spirit of solutions), мы всегда готовы находить комплексные решения для наших заказчиков, а также расширять нашу цепочку услуг, как только в этом появляется потребность. Обеспечение устойчивого роста бизнеса клиента и решение проблем любого уровня и сложности остаются нашими основными задачами.
- И заключительный вопрос - как Вы оцениваете портал «Логистика»? Чем он интересен бизнесу?
Портал дает самые последние новости, в том числе, по индустрии электронной коммерции и Интернет-торговли. Он - один из самых профессиональных с точки зрения подбора контента. Я не могу найти в других сайтах такую всеобъемлющую информацию, которая затрагивает различные сферы в форме интервью, аналитики. Все это удобно организовано на портале в плане подачи и восприятия.
Ырысбек Ташбаев
директор по развитию
Отраслевой портал "Логистика"
development@logistics.ru
