Как RSI оптимизировала обслуживание дилеров
Московская компания RSI, дистрибутор компьютерной техники, в 2003 году сумела увеличить свой оборот на 40%, что оказалось вдвое выше среднего по рынку роста продаж. Такого результата RSI достигла во многом благодаря изменениям в организации логистики и работы с заказчиками.
Почти 2000 клиентов более чем в 250 городах России - так выглядела сбытовая сеть RSI в начале прошлого года. Обслуживать такое количество партнеров оперативно и без авралов (а они случались) компании стало сложно. К тому же ее руководство намеревалось и в дальнейшем расширять свой бизнес.
"В такой ситуации надо было с чего-то начинать", - вспоминает Вадим Лата, коммерческий директор RSI.
Отправная точка
Улучшать свою логистику компания взялась с малого - ежемесячные инвентаризации склада были перенесены с рабочих на выходные дни. "Было очевидно, что проводить инвентаризацию в рабочие дни бессмысленно, так как мы не можем ничего отгружать заказчикам, - рассказывает Лата. - А затраты на организацию учета в субботу несоизмеримы с потерями оборота одного рабочего дня".
За счет пересмотра своего календаря RSI прибавила себе 12 "дополнительных" рабочих дней. Время работы склада увеличили на три часа (а его сотрудников перевели на двухсменный режим), причем вечером отдельный час был выделен специально для формирования поступивших заказов, а утром - под их погрузку. Поскольку увеличился не только рабочий день, но и объем операций, компании пришлось нанять новых сотрудников: штат склада в целом был расширен в 1, 5 раза. Судя по словам коммерческого директора RSI, рост продаж окупил увеличение расходов на персонал.
Параллельно с изменениями на складе компания пересмотрела свою систему доставки - заключила договоры с теми экспедиторскими компаниями, у кого были налажены регулярные рейсы (автомобильным, железнодорожным или авиатранспортом) в те города, где у RSI были клиенты. Возможность предоставить услуги доставки в любой регион страны (за дополнительную плату, кроме Москвы и Подмосковья) стал для компании дополнительным аргументом в переговорах с заказчиками. А для розничных сетей столицы в RSI наладили экспресс-доставку в день заказа. "И в этом случае наши затраты не увеличились, поскольку мы используем транспортный аутсорсинг, - комментирует Вадим Лата. - Если заказаны, к примеру, два ноутбука, то мы можем отправить и своего водителя. А если больше, заказчик платит транспортной компании".
Новым структурным подразделением для RSI стал отдел доставки. Раньше подобными вопросами в компании занимались менеджеры по продажам. Новый отдел объединил двух менеджеров, принимающих заказы, и нескольких экспедиторов, которые сопровождают заказ по дороге к покупателям (если клиент находится в Москве или области) или посреднику - транспортной компании (если доставить товар требуется за пределы Подмосковья) .
На усмотрение "троек"
Сотрудников отдела дилерских продаж, штат которого был расширен с 8 до 18 человек, руководство RSI распределило по так называемым тройкам.
На верхнем уровне полномочий в "тройке" находится дилер-менеджер, определяющий стратегию работы с заказчиками. Он также занимается "ключевыми" и "проблемными" клиентами. Второй уровень менеджер, курирующий средних и небольших дилеров. И, наконец, третий участник команды отвечает за оформление всех необходимых документов, а также работает с покупателями, которые делают заказ без предварительных переговоров.
"Такое распределение дилеров несколько условно, - поясняет Вадим Лата. - Внутри своей "тройки" менеджеры могут сами решить, кто с кем работает. Кроме того, мы учитываем пожелания дилеров, они могут выбрать себе менеджера или попросить его поменять".
Для упрочения отношений с дилерами RSI внедрила систему заказов через Интернет, которую тем не менее пришлось обновить в соответствии с пожеланиями партнеров. На первом этапе модернизации, завершенном в январе, специалисты компании разработали новое "дерево" прайс-листа и новую форму заказа. Второй этап - практически полная модернизация электронной системы в течение 2004 года. "Мы рассматривали вариант покупки готовой системы, - говорит Лата. - Но в любом случае ее пришлось бы дорабатывать под специфику компании". Стоимость модернизации так же, как и результативность электронной торговли, он не раскрывает.
Для более эффективной обработки заказов, поступающих от компаний - системных интеграторов, из структуры отдела продаж RSI был выделен отдел по работе с корпоративными реселлерами, где сейчас числятся четыре менеджера.
"Мы работаем с RSI четыре года и, честно говоря, поначалу скептически восприняли их нововведения, - рассказывает Станислав Тарновский, менеджер по работе с корпоративными клиентами компании Computer Mechanics. - Казалось, реструктуризация не добавит ничего существенного к более-менее отлаженным бизнес-процессам. Но уже через месяц мы почувствовали положительный эффект от работы "троек": возросла скорость реакции на наши запросы, да и решаться они стали более оперативно. А к концу года, когда наш бизнес традиционно находится на пике активности, проявил себя отдел по работе с интеграторами. Сотрудники этого отдела смогли найти золотую середину между функциями менеджеров по продукции и дилер-менеджеров".
Хотя экономический эффект от реорганизации логистики и сбыта в RSI пока не разглашают, его предварительные итоги таковы: за 2003 год количество клиентов компании выросло с 2000 до 2500.
***
ИЗМЕНЕНИЯ РАДИ РОСТА
Проблема: несоответствие логистики RSI возросшим требованиям дилеров Инструментарий:
перевод склада на двухсменный режим, новый график формирования и отгрузки заказов
пересмотр договоров с экспедиторскими компаниями
новое распределение обязанностей в отделе продаж (команды-"тройки" для работы с дилерами, отдел по работе с системными интеграторами)
внедрение электронной системы приема заказов
Результат: рост продаж за год на 40%
