"Круглый стол" "Ф." собрал профессионалов в области информационных технологий для финансового менеджмента с целью выяснить, как успешно внедрить ЕRР-систему или шире - корпоративную информационную систему (КИС)?
Леван Татунашвили, генеральный директор компании Business Management Systems: "Компания готова к внедрению ЕRР-системы, когда у нее уже построены внятно работающие бизнес-процессы. Внедрение сильно усложняется, если в самой организации нет порядка. А вообще система нужна всем и всегда. Тут нужно разделять понятия управления ресурсами предприятия и необходимости покупки программы: в маленькой компании процесс ERP возможен и на бумаге. Но когда управление на таком уровне становится слишком сложным, необходимо начинать искать более профессиональные средства. Сложно сказать, какой должен быть объем компании, чтобы начать рассматривать необходимость внедрения ЕRР-системы. Все зависит от количества операций и сложности бизнес-процессов. Существуют довольно крупные компании с большим оборотом, которые льют из двух компонентов некий продукт и продают одному или нескольким потребителям, - чтобы этим управлять, вовсе необязательно приобретать сложную ЕRР-программу. Соответственно когда объем информации, который необходимо обрабатывать и держать в оперативной доступности, превышает предел ручного управления, встает вопрос о необходимости внедрения ЕRР-системы".
"Ф.": "Тем не менее ЕRР-системы делятся по размеру компании-пользователя, например Oracle или Sap R/3 считаются слишком громоздкими системами для среднего бизнеса, а возможностей "1C" скорее всего не будет хватать сталелитейному заводу".
Леван Татунашвили: "Это уже вопрос, какого класса ЕRР-систему покупать компании. Здесь надо стоять на позиции окупаемости. Маленькая компания, которая может выделить на проект внедрения $100000, подберет себе подходящую систему. А крупной компании нужна большая система. У каждой из систем есть своя ниша: с одной стороны, размер компании, с другой - вертикаль, по которой эта система работает. Например, одну и ту же систему нельзя успешно поставить на поточное и штучное производство. Но это оценка довольно сложная, в двух словах описать ее не получится".
Михаил Иванов, заместитель директора департамента интегрированных систем управления компании IBS:
"На мой взгляд, потребность во внедрении возникает на стадии прогнозируемого роста компании. Тогда складывается устойчивая бизнес-структура, закрепляются бизнес-процессы. Комплексная автоматизация весьма затруднительна, когда компания находится в состоянии непрогнозируемого роста".
Евгений Чаркин, начальник группы корпоративного управления "Северсталь групп": "Стадия устойчивого роста для развития инфотехнологий предприятия несколько опасна. В таком случае обычно менеджмент не волнует экономия на один миллион долларов. Когда компания стабильно растет, нет стимулов к установке ЕRР-системы".
Александр Широков, начальник дирекции учетных систем компании "Сибинтек": "Для начала стоит самим ответить на вопрос, для чего она нужна. Это можно сделать еще на этапе выбора, послушать мнения консультантов, но сформированное ими мнение вряд ли будет отражать действительность и результатом завершения проекта станет разочарование. Затем стоит подумать, сколько ваша компания может потратить и какие приобретаются выгоды. Прямой ответ на этот вопрос получить сложно, но он по крайней мере поможет сформировать цели проекта.
И конечно, не стоит забывать о функциональных возможностях рассматриваемого решения. Ведь именно они определяют дальнейшие риски и перспективы. Необходимо обратить внимание на сложность адаптации решения к специфике.
Давайте поговорим об отраслевых решениях. В них есть смысл, ведь в рамках отрасли компании похожи. Но де-факто нельзя предполагать, что адаптированная к отрасли система не потребует дополнительных вложений. И все же определенная экономия для заказчика существует. Кроме того, еще одним плюсом является то, что компания, разработавшая отраслевое решение, имеет компетентных в отрасли специалистов, что позволяет говорить с заказчиком на одном языке. Им гораздо легче решить проблемы, возникающие в ходе проекта".
Михаил Берман, исполнительный директор компании "Аддити Консалтинг" (группа компаний "АйТи"): "Определение "отраслевое решение" не всегда корректно. Бизнес-процессы даже в разных отраслях могут быть схожими вплоть до идентичности, например финансы. А вот производственные процессы очень разные. Поэтому в первую очередь следует говорить о величине охвата бизнес-процессов, которую предполагает внедрение. А затем надо смотреть, как конкретная система отражает лучшую практику, существующую именно для этих бизнес-процессов. Все ЕRР-системы аккумулируют в себе лучшую практику все-таки бизнес-процессов, а не отраслей. В одной системе лучше отражены бизнес-процессы направления "Финансы", в другой - "Логистика"".
Михаил Иванов: "Соглашусь с Михаилом Берманом, но целесообразность разработки отраслевых решений существует. Конечно, компании различаются между собой в рамках отрасли. Но возьмем, например, торговлю. Если копать глубже, можно выделить супермаркеты, торговые склады - сужая сегмент рынка, мы можем получить уникальное отраслевое решение. Я знаю зарубежную фирму, которая уже несколько лет внедряет решения Microsoft, и у нее несколько сотен клиентов. Когда все удивляются, как фирма добилась таких результатов, они говорят, что внедряют отраслевые решения за два месяца. Заказчик и консультант как бы пришли к негласному соглашению, что существует лучшая практика, принятая в данной отрасли, и он ее использует. На мой взгляд, в этом суть отраслевого решения. Другое дело, что перенести этот опыт на Россию затруднительно: у нас используются причудливые финансовые схемы, а компании считают, что они достаточно самостоятельны, чтобы платить каждый раз за заказную разработку".
Евгений Чаркин: "Полностью согласен. Не только финансовые потоки, но и бизнес-процессы весьма причудливы. Например, в автомобильной отрасли на полностью автоматизированном стане на Западе могут работать два человека, а в России -на порядок больше. Из-за этого эффективность применения западных моделей, реализованных в ЕRР-системах, меньше, нежели за границей".
Илья Тудер, директор департамента консалтинговых и программных проектов компании ВСС: "Мне кажется, что есть три варианта ответа на вопрос, когда предприятие принимает решение о внедрении ЕRР-системы. Первый - это повышение инвестиционной привлекательности, когда на показ выставляется прозрачность финансового и управленческого учета. Ни о какой оптимизации речи просто не идет. Другой вариант, когда действительно есть проблемы с управлением и существует желание их решить за счет внедрения системы. Так часто поступают, хотя надежды далеко не всегда оправдываются. И третий вариант, когда на предприятии существуют продуманные технологии управления, все потребности осознаны, а вот IТ-сектор от них отстает: "лоскутные", плохо интегрированные программы и комплексы не дают нужной оперативности, достоверности, детальности. Тогда принимается решение о внедрении системы класса ERP, которая убирает существующий "зоопарк". Но это три совершенно разных подхода, с неодинаковыми аргументами для выбора".
Ольга Васильева, директор практики Oracle компании Tops BI: "Словосочетание "отраслевое решение" сегодня превратилось в некое магическое заклинание. А что это реально означает? Я понимаю, когда идет речь о специфике бизнеса, производства. Но на самом деле задачи управления одинаковы для предприятий любой отрасли: что у завода по производству металлопроката, что для торговой сети. Например, автоматизируется задача "торгового зала" - это означает, что необходимо специализированное решение для торгового зала в контексте конкретных задач. Когда речь идет о таком уровне отраслевых решений, я согласна. Но на более высоком уровне управления бизнесом эти определения уже не работают. Поэтому маркетинговые уловки вроде того, что система предназначена исключительно для нефтяных компаний, мягко говоря, не совсем корректны".
Леван Татунашвили: "Здесь надо понимать, на какую глубину делается внедрение. Если останавливаться на уровне корпоративных финансов, то это стерильная область, одинаковая и для сталелитейного, и для автомобильного производства. Но мы все-таки говорим про ERP, планирование ресурсов на производстве. Например, в швейной промышленности, если система спускается ниже финансов, без отраслевого решения здесь не обойтись: необходимо учитывать специфические детали конкретной индустрии.
А по поводу российского и западного опыта внедрений могу сказать, что установка систем на производствах Gillette, Lucent в России занимала от двух до трех месяцев. Так происходит потому, что у них заранее известны номенклатурные справочники, существует правильная система кодировки, четкие бизнес-процессы. И внедрение - одно удовольствие. А на российском телевизионном заводе процесс внедрения затягивается не из-за низкой квалификации специалистов, а потому, что за это время следовало практически заново сформировать систему классификации и кодификации, формализовать бизнес-процессы, сформировать корректные спецификации.
Я бы побоялся упирать на российскую специфику, уникальны мы в своих ошибках. Например, мы говорим директору пивоваренной компании, что существует система, успешно работающая на ста пивных предприятиях мира. И если он рассказывает нам о том, что процессы его предприятия сильно отличаются от всех и он уникальный, то скорее всего эта редкость надуманная".
Илья Тудер: "Достаточно часто решение называют отраслевым в маркетинговых целях. У поставщика и внедренца систем существует правильное для развития своего бизнеса стремление к тиражированию всего, что он имеет: программного кода, настроек процессов, знаний и опыта специалистов. Естественно, это должно вокруг чего-то оформляться: отраслей, специфичных процессов, функций. Кроме того, надо бороться с соседом-конкурентом. Почему бы не сказать: мы оба внедряем Axapta, но на ее базе я сделал решение для вашей отрасли. Большой вопрос, что конкретно там реализовано для отрасли и насколько это можно считать лучшими практиками, применимыми для разных предприятий, но такой аргумент, безусловно, является конкурентным преимуществом".
Михаил Иванов: "Не надо думать, что все так плохо. В понятие отраслевого решения многие вкладывают именно глубокую отраслевую специфику: соответствие размерам, фурнитура. Многие могут похвастаться действительно отраслевыми разработками. Существует своя специфика в алкогольной промышленности, связанная с отчетными формами, учетом спирта, государственным регулированием".
Михаил Берман: "С моей точки зрения, отраслевое решение - это совокупность бизнес-процессов, характерных для отрасли. Но часто отраслевым решение называют только с маркетинговой точки зрения. Например, многие предлагают отраслевое решение для торговли, что некорректно, ведь в ней есть много всевозможных предприятий, занимающихся разным бизнесом: сетевые супермаркеты, cash & carry, распределительные центры. И решение действительно будет отраслевым только если мы говорим, например, про систему для распределительных центров, характеризуемую ясным набором бизнес-процессов. Когда компания SAP решила проникнуть на средний рынок, то она с помощью партнеров стала продвигать микровертикальные решения. В частности, я был на презентации системы для компаний, которые вылавливают селедку. Потому что именно при ловле селедки в Северной Атлантике применяются вот такие конкретные бизнес-процессы. На мой взгляд, это и есть правильное понятие отраслевого решения. А у нас, когда заказчик говорит о своей уникальности, то это в основном обусловлено двумя вещами. Во-первых, наладившейся еще в советское время системой взаимоотношений между людьми, исторически сложившейся практикой: кодировка номенклатуры сложилась 50 лет назад, и менять ее - себе дороже. И второе - у компании все хорошо, у нее огромная маржа, и зачем деньги вкладывать, если все работает. Это говорит о неразвитости конкурентной среды".
Евгений Чаркин: "Все-таки не соглашусь, что уникальность процессов - это бред. Например, российское градообразующее предприятие, на котором работают 70 тыс. человек. В других странах на аналогичном предприятии работает в пять раз меньше сотрудников. Соответствующим образом построен и бизнес-процесс и его, наверное, нужно оптимизировать. Но как? Если уволить людей, то будет социальный взрыв. И таких процессов у нас очень много".
Илья Тудер: "Мы все время говорим о бизнес-процессах, но многие наши компании не могут их просто перечислить, а уж тем более представить подробное описание. В этом большое отличие от западных предприятий, где, как правило, такие материалы есть и на них уже можно накладывать внедряемую систему. У нас же внедрение ERP начинается с выяснения количества и содержания бизнес-процессов, что занимает существенное время в проекте".
Леван Татунашвили: "Даже в очень известных западных компаниях, чьи марки постоянно на глазах, не всегда существуют такие папки. Их наличие зависит от типа компании: если она публичная, в ее капитале много инвестиционных денег, то ее уже кто-то заставил такие папки создать. А в частной компании бизнес-процессы могут быть не формализованными и не прописанными детально. Не будем ставить крест на России".
Ольга Васильева: "Когда мы работали с Tetrapak и ставили систему управления для завода в Киеве, то в процессе внедрения нам сразу были определены конкретные бизнес-процессы, и особый упор делался на то, что у них во всех странах работают именно по этим схемам".
Максим Андреев, руководитель направления ЕRР-систем компании "Крок": "Можно сопоставить "долю" стандартных бизнес-процессов в проектах, реализуемых российскими разработчиками -это около 50%, с опытом западных поставщиков систем. Microsoft Business Solutions говорит о 80% стандартных процессов, для Oracle e-Business Suite этот показатель еще выше -до 90-95%. Условность этих показателей все-таки подтверждает, что сложности внедрения ERP в российских условиях связаны с недостаточным уровнем "зрелости" бизнес-процессов наших предприятий. Относительно стабильная экономическая ситуация в России, скорое вступление в ВТО подталкивают российские компании к повышению эффективности хозяйствования, введению механизмов долгосрочного планирования и т. д., тем самым способствуя повышению зрелости процессов. На мой взгляд, через три-четыре года бизнес-процессы на большинстве российских предприятий приблизятся к "лучшим практикам", используемым в западных ЕRР-системах, и процесс внедрения станет только удовольствием. При этом отраслевые решения, сделанные российскими разработчиками, будут постепенно терять "национальную окраску" и приближаться к западным разработкам".
Михаил Берман: "Мы уже заговорили о факторах успеха при внедрении. Один из них - это соотношение между стандартной функциональностью и дописываемым кодом. В целом увеличение доли стандартного решения лучше для заказчика. Чем больше уникальности, тем больше клиент потратит времени и денег на поддержку системы и ее последующие модификации".
Леван Татунашвили: "Написать программу ерунда. Основная забота - проверить, предсказать, как поведет себя система в различных ситуациях. Я не верю, что на этапе внедрения можно сделать правильную крупную модификацию и спокойно отдать клиенту. Правильнее сказать клиенту: используйте какую-то свою дополнительную систему, делайте это вручную, а в следующей версии мы реализуем ваши пожелания. И нет смысла приделывать какие-то примочки, костыли, дополнительные модули".
Илья Тудер: "Здесь есть другая сторона медали. Тогда по логике корпоративная информационная система перестает быть инструментом конкурентной борьбы на рынке, так как технология получается унифицированной".
Михаил Берман: "Как раз наоборот: кто успел внедрить новые достижения в области автоматизации, тот и получает конкурентное преимущество".
Игорь Скородумов, руководитель направления по работе с корпоративными клиентами компании "1C": "А откуда в программных продуктах появляются эти достижения? Они берутся от лидеров отраслей. Передовой управленческий опыт формируется в бизнесе, а не в тиши кабинетов. Поэтому "1С" расширяет практику формирования пула отраслевых решений, все более активно поддерживает партнеров, ведущих отраслевые разработки. В качестве перспективного направления, позволяющего совершенствовать отраслевую экспертизу в области управления, мы рассматриваем создание отраслевых советов с участием топ-менеджеров предприятий, которые будут влиять на развитие решений в своих отраслях".Виктор Савицкий, директор по системам управления компании "Сибинтек": "Тот самый процент уникального кода и становится инструментом конкурентной борьбы. А эти 20% зависят как раз от понимания бизнеса и принципов, заложенных в системе".
Михаил Берман: "Что касается систем, то посмотрите на авиастроение: осталось два производителя - Boeing и Airbus. Но разве их самолеты сильно отличаются друг от друга? То же самое будет в области ERP: Oracle давно ведет переговоры о слиянии с Peoplesoft. Недавно выяснилось, что Microsoft и SAP приостановили переговоры о слиянии. Через какое-то время останется двое, и предлагать они будут очень похожие системы: обе будут результатом аккумулирования лучших практик. Уже сейчас глупо звучит вопрос, что лучше: SAP или Oracle. Успех в конкурентной борьбе все меньше зависит от выбора софта".
Михаил Иванов: "Тем не менее, когда предприятие ищет, с какой системой связать свое будущее, оно обращает внимание на то, как эта система поддерживается производителем в России. При ответе на вопрос "Что лучше: SAP или Oracle?" надо смотреть на уровень локализации и поддержки. Компания Microsoft сейчас доминирует на рынке средних систем, и это обусловлено инвестициями, которые делались в локализацию и подтачивание продукта под специфику. Во многом из-за этого вышедшие ранее системы сейчас сдают свои позиции. Важен не только маркетинг, но и то, что за ним стоит".
"Ф.": "Давайте все-таки сформулируем, что требуется для успешной установки ЕRР-системы".
Леван Татунашвили: "Часть условий мы уже обозначили. Во-первых, заказчик должен правильно понимать, зачем ему КИС, не просто внедрять систему для повышения капитализации компании. Во-вторых, работающая структура компании, устоявшиеся бизнес-процессы. Дальше важно, чтобы правильно был написан контракт. Когда я вижу в контракте фразу "все модификации даром по требованию заказчика", у меня возникает ощущение, что внедрение никогда не закончится. Нельзя постоянно модифицировать, надо уметь поставить точку. Потом говорят, что нет плохих систем, а есть плохие внедрения - внедряющая команда должна быть достаточно опытной и знающей специфику бизнеса. Здесь речь не идет об универсальности системы каким бы универсальным ни был SAP R3, консультанты все равно должны быть отраслевыми. Следующее требование - стабильность окружения предприятия. Какими бы правильными ни были бизнес-процессы предприятия, оно находится не в вакууме, а в среде своих покупателей, партнеров, поставщиков".
Михаил Берман: "Есть ошибки при внедрении в нашей стране, которые настолько распространены, что встречаются в подавляющем большинстве внедрений. Во-первых, нельзя рассматривать проект внедрения ЕRР-системы как IТ-проект и поручать его контролировать IТ-директору.
Он должен быть возложен на человека, облеченного полномочиями по принятию серьезных бизнес-решений. В противном случае как бы талантлив ни был IТ-менеджер, у него просто не хватит полномочий на принятие решений, затрагивающих основы бизнеса.
Очень часто забывают о том, что система предназначена для людей, а говорят о менеджменте, процессах. А у персонала могут быть свои интересы, сложившиеся отношения. Особенно это касается старых предприятий, где десятилетиями складывалась определенная культура взаимоотношений, которую нарушает ЕRР-система. Если с этими людьми не вести правильной работы, не построить системы мотивации, то внедрение системы не будет успешным".
Леван Татунашвили: "Самый наглядный пример, когда кладовщице говорят: мы сейчас внедряем программу, чтобы потом вас сократить".
Михаил Берман: "Это низшее звено, с ним гораздо легче. А вот когда на среднем уровне Иван Иванович с Петром Петровичем тридцать лет на одном заводе работают и привыкли между собой договариваться: "Слышь, ты мне подкинь со склада, я тебе потом... ну сам знаешь, договоримся". Они всю жизнь так работали. Достаточно посмотреть советские фильмы о производстве: если что-то не получается, то надо по-партийному посидеть за бутылкой, и вопрос решен".
Максим Андреев: "Присоединяясь к высказываниям коллег, хотелось бы еще обратить внимание на организационные мероприятия, снижающие риски проекта внедрения системы. Сотрудники среднего и низшего звена должны понимать, что система будет внедрена и этот процесс неотвратим. Руководство должно четко донести до всех исполнителей, что попытки "саботажа, затягивания сроков, предложения "переждать" еще один отчетный период не изменят сроков запуска системы в эксплуатацию. Необходимо поддерживать такой настрой в коллективе, который вынудит, например, сотрудника, ранее никогда не использовавшего компьютер, обучиться его использованию и не "бояться" мышки. Риски этапа запуска системы в эксплуатацию могут быть снижены, если в компании функционирует служба help-desk. Когда в первые дни эксплуатации пользователь остается с системой "один на один", у него обязательно, вне зависимости от уровня подготовки, возникнет множество вопросов - в этот момент ему нужна "красная кнопка" или "скорая помощь", то есть место, куда можно позвонить, спросить".
Евгений Чаркин: "Необходимо наличие некоего управляющего комитета, куда помимо спонсора проекта должны входить функциональные руководители по направлениям, задействованным в рамках проекта внедрения КИС".
Леван Татунашвили: "Встречается две крайности. Одна - когда начальник отдела IT, а другая - руководителем проекта назначается генеральный директор или президент компании. Ему просто физически не хватает времени, и вообще это не его класса задачи".
Виктор Савицкий: "В идеале должна быть выделена позиция человека, который наделен высокими полномочиями".
Ольга Васильева: "Это просто вопрос полномочий, и вообще его можно отдать на аутсорсинг, то есть привлечь руководителя проекта со стороны, как это все чаще встречается на крупных проектах".
Игорь Скородумов: "В процессе внедрения возникает целая система коммуникаций, которая выходит за рамки повседневных коммуникаций в компании. Для успеха проектов данная система должна обеспечивать эффективное и регулярное информационное взаимодействие между всеми заинтересованными в проекте сторонами - спонсором проекта, заказчиком проекта, руководящими группами проекта и менеджерами, отвечающими за его реализацию. То, как организованы эти коммуникации, очень существенно влияет на успешность внедрения системы управления предприятием. По статистике, использование технологий проектного менеджмента или их неполное использование существенно не влияет на процент успешных проектов. А вот невыстроенная система коммуникаций резко повышает риски неудачи.
Здесь один из основополагающих факторов успеха - это жесткая формализация отчетности (ежедневной и периодической)".
Владимир Вербицкий, директор отделения специальных проектов компании "ФОРС-Центр разработки": "Можно только соглашаться со всем сказанным. Если у хозяина есть желание внедрить систему вне зависимости от среднего или высшего звена - это произойдет".
Михаил Иванов: "Если хозяин является верхним менеджером. Часто возникает ситуация, когда хозяин - некая закулисная фигура, и проект внедрения - инвестиционный, по сути защищающий менеджмент от хозяина".
Леван Татунашвили: "Знаю примеры, когда еще на стадии подготовки внедрения компания чуть не распадалась: возникал конфликт между хозяином и реальным управлением компании. До внедрения информационной системы менеджмент рапортовал, что все хорошо, а в процессе внедрения могут выясняться весьма неожиданные вещи. Например, выясняется, что за отчетный период на сборку одного телевизора было потрачено полтора кинескопа".
