Наверняка у многих состоявшихся предпринимателей (а может, уже сегодня — бизнесменов и инвесторов) этот период жизни, когда они "раскручивали" свой бизнес, а это от 3 до 5 (иногда больше) лет изнурительной работы на гране нервного срыва, запечатлелся навечно (кстати, франчайзинговые решения обеспечивают "раскрутку" за год-два). У некоторых эти воспоминания вызывают страх (не дай бог, чтобы это еще раз повторилось со мной...), у других — вот тогда мы по-настоящему заняты были, делом, а сейчас… и, очень не многие готовы это пережить еще раз или не один раз. Но именно последние создают "мегакорпорации" и обладают "мегакапиталом".
Давайте рассмотрим эволюцию торгового предприятия (этот вид деятельности сейчас определяет критическую массу организаций на Юге России). По сути, раскрутка — это успешное прохождение в короткие сроки "младенческой" стадии развития организации бизнеса. Важным фактором выживания "младенческой" организации является построение фундамента системы организации. Вам окончательно нужно определиться с размером организации ("муха" или "слон") - ибо переход невозможен. Вы должны оценить свой бизнес с точки зрения его продажи (можете и не продавать, а с ценой все-таки определитесь) и когда вы его хотите продать — через 5 лет или... лет? Сколько, по вашему мнению, он будет стоить? Вы создаете денежную машину. Какого она будет размера? На каком уровне вы собираетесь вести бизнес? На местном? На региональном? На национальном? На международном? Задумайтесь об этом. Это очень важно!
На "младенческой" стадии продукт бизнеса может быть только однопрофильный под одной маркой. Организация появляется на рынке и в социуме. Выживание возможно только через освоение узкого рыночного сегмента (ниши). Индикатор выживания - формирование постоянного круга клиентов. Медленно и неустойчиво увеличивается спрос, превращаясь в узкий и устойчивый. Идет апробация продукта рынком и интенсивное развитие организации. Формируются внутренние подсистемы. Рождается организационная структура. Растут объемы работ, и меняется их характер. Имеется острая финансовая недостаточность. Складывается инфраструктура бизнеса и ее основа — устойчивые человеческие отношения. Складываются отношения с партнерами по логистике.
Очень сложно говорить, что в период прохождения "младенческой" стадии основатель осознанно понимает, что такое система организации, скорее он интуитивно, эмоционально пытается удержать отношения с наработанной клиентурой и партнерами по логистике, а своим специалистам по продажам он каждый день предлагает тренинг "делай, как я" и все время сравнивает их с собой.
На этой стадии основатель делает личные продажи и демонстрирует качества "чемпиона". Частенько звучат высказывания типа: "Думать имеют право только... человек, остальные должны только делать".
Основатель все время жалуется своим специалистам, что из-за их недееспособности он тратит все свое личное время на бизнес, требует от них инициативы, но в то же время требует, чтобы они делали работу, так как он это видит. В результате у него каждый день образуется очередь (как на прием к врачу) за конкретными инструкциями по всем организационным вопросам, т. к. специалисты не берут ответственность за свои действия и результаты. Основатель, замыкая все вопросы на себе, создает себе постоянную "головную боль".
Только в присутствии основателя происходит организационная динамика, а в случае его отсутствия персоналу организации остается только "курить бамбук". Обвиняя в бездеятельности персонал, основатель эмоционально перегревается, совершает "публичные казни", постоянно совершенствуя свои навыки в древнейших видах спорта на планете, таких, как "поиск козла отпущения" и "охота на ведьм". Ежедневная управленческая практика применения "волшебного пендаля" вышибает из персонала креатив и желание сотрудничать с основателем. Основатель в свою же очередь обвиняет во всех своих неудачах и проблемах персонал.
Система персонала "лидер и его тысяча помощников" не создает эффективных условий для построения системы организации. Лидер, движимый "интуитивным" маркетингом, замыкая все информационные и финансовые потоки на себе, отказываясь "делегировать" — наделять полномочиями специалистов, сам лично является некой системой организации. Но самое интересное, что такой подход все-таки дает свои результаты — при тоталитарном правлении (абсолютная монархия) организация достигает некой устойчивости финансового потока, выстраивает "должностную" и "квалификационную" структуру, создает рабочие места и функциональные карты специалистов (неформализованные).
Интуиция основателя определяет стратегию развития бизнеса организации; развивая свой бизнес, основатель интуитивно запускает и выстраивает бизнес-процессы и тем самым начинает выстраивать систему организации. Система персонала в организации тоже эволюционирует. Если в начале это "тусовочная" группа/команда единомышленников, скорее непрофессионалов-энтузиастов, движимых стимулами (нематериальная мотивации), то теперь основателю необходимо делать выбор: команда или коллектив; определить модель организационного поведения; открыть или закрыть для персонала информацию о финансах организации. А рассчитывать в этот момент на стартовый состав основатель уже не может — персонал выглядит уставшим и уже растерявшим энтузиазм. Все заканчивается тем, что происходит смена состава персонала.
Основатель еще не научился увольнять, а в период становления организации, когда была необходима личная поддержка окружения, у него с ближними специалистами сложились глубокие эмоциональные отношения. Поэтому первую смену состава персонала основатель переживает очень эмоционально (сантименты, возможны угрозы и шантаж со стороны увольняемых специалистов, страхи за будущее организации, депрессия и т. п.) Что же на этой стадии развития организации представляет собой система продаж? Здесь все будет определено не тем, какими активами обладает организация в данный момент времени (продукция, оборудование, технологии, здания и сооружения...), а тем, с какой скоростью организация способна создавать необходимые активы, развивать и приумножать их. — Сначала все тривиально просто и в то же время очень сложно. Используя классические приемы разведки, основатель активно формирует свою контактную сеть, в которой присутствуют "источники" информации и ресурсов.
Образуя альянсы и партнерство с "контакторами" в сети, он получает инвестиционные ресурсы в свой бизнес (информационные, финансовые, интеллектуальные и др.) Тем же способом основатель выстраивает отношения с административно-политической системой государства. Через ту же контактную сеть, перемещаясь от "контактора" к "контактору", он строит систему продаж продукта своего бизнеса.
Первые продажи строятся через торговых посредников, образующих контактную сеть основателя и носят спекулятивный характер. Образ жизни основателя, в этот период целенаправленно "тусовочный". Он формирует связи и возможности с "нужными" людьми. Получив уверенность в востребованности своего продукта бизнеса, основатель готов сформулировать торговое предложение и донести его потенциальным покупателям через средства массовой рекламы.
Размещая рекламные объявления в СМИ, он строит работу своих специалистов по отработке обратной связи с потенциальными клиентами, тем самым запускает телефонные коммуникации, а также организует работу специалистов по обслуживанию клиентов, обратившихся прямо в офис. При этом организация "инсталлирует" следующие каналы сбыта: торговые посредники (в дальнейшем — опт, мелкий опт); прямые продажи а точки конечного потребления и самим потребителям, в т. ч. VIP персонам (на первом этапе — это личные продажи основателя, в дальнейшем он будет подбирать специалистов для этой работы); розничные продажи в офисе организации; телефонные продажи (на первом этапе телефонные коммуникации реализуются на бытовом уровне).
Очень важным противоречием "младенческой" организации является тот факт, что основатель реализует активные (агрессивные) продажи, а специалисты по продажам действуют пассивно, не проявляют активности и инициативы, потому что знают, что организация пока не может выполнить то, что она обещает своим клиентам в полном объеме. Это происходит из-за недоразвитости системы организации и недостатка ресурсов. Выманивая деньги у клиентов, "младенческая" организация пытается на этих инвестициях увеличить свой логистический потенциал: выстроить процессы, оснаститься техникой, сформировать остатки продукции на складе и многое др. Привлекая платежи клиентов, товарные кредиты партнеров по логистике, займы и кредиты банков, "младенческая" организация в прорывах и цейтнотах (от кризису к кризису) развивается. Именно динамические способности организации определят ее дальнейшую эволюцию. Что это за способности? Это способность организации быстро адаптироваться к изменениям на рынке; это управление собственными знаниями и получаемым опытом, непрерывная внутрифирменная тренировка навыков персонала; это высокий инновационный потенциал во всем: в продажах, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами, в логистике, управлении персоналом и т. д.. Именно недостаток динамических (предпринимательских) способностей является одной из наиболее значимых причин банкротств "младенческих" организаций.
Если этого не произошло — то это говорит о том, что организация на пороге "юности"- следующей стадии организационного развития. Если в "младенчестве" организация рождается физически, то на этапе "юности" она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Характерно большое количество противоречий и конфликтов, таких, как "мы и они" (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, основателем и профессиональным менеджером.
Основатель, теряя контроль над организацией, готов сформировать "правительство" и изменить форму правления организацией: перейти от "абсолютной монархии" к "конституционной". Индивидуальных способностей основателя для ведения бизнеса уже недостаточно, к его энтузиазму должен присоединиться управленческий профессионализм. У него не хватает времени и физических сил управлять организацией в одиночку. Он ощущает потребность в делегировании полномочий, но не знает, как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя ("предпринимательская" установка). Также он может нанять профессионального управленца, который поможет. ему разобраться со всей организационной неразберихой.
Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы управления компанией, организационной культуры. А на самом деле происходит смена одного набора проблем другим. Этим новым руководителем, как правило, является исполнительный/административный директор (премьер-министр). Для нормального функционирования ему необходимо перераспределить роли и обязанности, институциализировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать систему мотивации. Подбор менеджера, отвечающего требованиям основателя, превращается в череду наймов и увольнений, т. к. он считает, что организации необходим человек, похожий "на меня", но, вместе с тем, делающий то, "что не умею делать я сам".
Компания на этом этапе меняет курс — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого, необходимо активно вовлекать персонал в процесс управления, потому что сотрудники хотят, чтобы часть полномочий была передана им, но, вместе с тем, хотят, чтобы поддерживался тот же темп роста. Эти два условия являются взаимоисключающими. Выходом из организационных проблем на этой стадии развития организации является систематизация административной деятельности!!!
Если организация закрепится на этапе "юность", то "раскрутка" бизнеса прошла самый сложный критический этап и почти состоялась. С этого момента начинается "раскручивание" бизнеса до тех масштабов, который основатель себе определил в момент старта, но это будет возможно, если основатель вырастит преемников и трансформирует предпринимательскую организацию в менеджерскую.
Желаю Вам успешно "раскрутить" свой бизнес. Всего доброго и удачи Вам!
gens@hotbox. ru
***
фото:
