Александр Поляков занял должность генерального директора "Союзпечати" в сентябре 2002 года. На сегодня уставной капитал возглавляемого им предприятия увеличился в 30 раз, активы приросли с пятнадцати до восемнадцати с половиной миллионов, основные фонды обновлены на 45 процентов. О деталях успешного менеджмента - в эксклюзивном интервью Полякова "Новым деловым вестям".
- Александр Николаевич, ранее вы занимали руководящие посты в "Союзпечати"?
- Я пришел на предприятие в 1993 г. рядовым специалистом, исполнял функции и задачи, сегодня называемые маркетинговыми. Через пять лет мне предложили должность заместителя генерального директора, на которой я проработал до июня 2002 года.
- Какие стратегические ориентиры были поставлены вами после вступления в должность?
- Главный стратегический ориентир касается меня самого - много и честно работать. Второй-отношение к конкурентам. Ведь конкурировать - не значит топить предприятия, работающие в одной с нами сфере. Выгоднее объединять усилия для достижения успеха. Наличие на рынке субъекта, готового занять твое место, подстегивает к мобильной работе, а в ряде случаев заставляет снижать цены. Обратите внимание на киоски, расположенные на остановке "Академическая", у администрации Ворошиловского района, в центре города у магазина "ЛЭтуаль" или Центрального банка. В них в той или иной мере существенно снижены цены.
- Что же произошло, ведь места для торговли хорошие?
- Идет "охота" за покупателем. Компании "Все для Вас" и "Московский Комсомолец" в Волгограде" ставят киоски рядом или недалеко от наших, а "Союзпечать" отвечает снижением цен. Но это не драка, это конкурентный диалог.
- Еще недавно в местных СМИ ходили слухи об объединении цепи логистики двух предприятий: ЗАО "Все для Вас" и ГУП "Союзпечать". Это так?
- Это невозможно как с юридической точки зрения (наши предприятия имеют разную организационно-правовую форму), так и дислокации торговых мест, особенно с учетом реализации "Союзпечатью" множества ежедневных газет как в Волгограде, так 22-х районах области. Единственное, что возможно, - объединение усилий по совместной централизованной доставке прессы из Москвы. Мы организуем совместную транспортировку грузов. Машина, отправляемая за товаром, должна объехать в день множество издательств Москвы, а это, согласитесь, приличные расходы. Просчитав затраты, мы пришли к выводу, что смысл имеет попробовать совместную доставку. Таким образом, по возможности, были минимизированы издержки обоих предприятий.
- Значит ли это, что между "Союзпечатью" и ИД "Все для Вас" существуют стратегические договоренности?
- Нет, таких "стратегических" договоренностей нет. Просто ведется диалог о сотрудничестве, и мы очень благодарны руководству компании "Все для Вас" за его конструктивное русло.
- Какова ценовая политика "Союзпечати" в условиях конкуренции?
- Здесь мы исходим из уровня рентабельности и того, что финансово-хозяйственная деятельность предприятия абсолютно "прозрачна" и ведется в соответствии с законодательством. Предприятие не должно себя съедать, неся определенные затраты по аренде, эксплуатации транспорта, энергозатратам, оплате персонала и.т, Цены на продукцию всегда плавают вокруг точки безубыточности. Исходя из ее уровня, осуществляется торговая наценка. Сегодня она для "Союзпечати" составляет 36%. С меньшей "накруткой" нет смысла работать, можно смело собирать вещи и уходить.- А если посмотреть градацию в торговой наценке между местными и московскими СМИ?
- На этом рынке существуют разные ценовые ниши. Есть так называемая социальная пресса, где наценка не достигает порога рентабельности. Если продавать дороже, ее просто не будут покупать. Но подобная пресса имеет право на жизнь. В киосках "Союзпечати" таких газет десятка полтора. Наценка на другие издания не превышает 43-48 %.
- Помимо печатной продукции, в киосках "Союзпечати" можно встретить также всякую нужную в быту мелочевку. Какую долю занимают эти товары в общем объеме продаж?
- Порядка 15 %, а остальные 85% - это любимая нами печать. По той же причине,
в соответствии с законодательством, "Союзпечати" предоставлено право торговли без использования кассовых аппаратов. Кстати, с целью усиления контроля над продажами, мы планируем в ближайшем будущем оснастить все наши киоски кассовыми аппаратами.
- Какие предпринимаются шаги для привлечения покупателей?
- В этом году открыта новая услуга. Речь идет об альтернативе подписки. Вы приходите в киоск, берете абонентскую карту на любимое издание и оплачиваете ее за месяц, три, шесть. Это уж, как вам будет угодно. А далее получаете его по фиксированной цене в удобное время, подходя к киоску. Неполученные своевременно издания ждут своих получателей в киоске в течение одного месяца.
- Позвольте, но подобная схема выгодна, прежде всего, "Союзпечати". Получается, что покупатель вас кредитует?
- Да, действительно. Но неужели вы думаете, что предприятию, являющемуся коммерческой структурой, позволительно работать бесплатно? Однако для покупателя это тоже выгодно. Он получает издание на 40% дешевле, нежели подписываясь в почтовом отделении В любом случае, у большинства волгоградцев путь на работу и обратно лежит через киоски "Союзпечати", что позволяет надеяться на востребованность услуги. В наши планытакже входит открытие социальных киосков (а лучше павильонов) для продажи вышедшей ранее и морально устаревшей продукции
- Они будут иметь успех?
- Поверьте, для многих людей не имеет значение, покупать ли "Космополитен" за последний или предыдущий месяц.
- Это попытка вернуть затраченные средства на труднореализуемую продукцию?
- Верно, но вернуть 100 % нам не удастся. Цены будут снижены на треть или наполовину. Мы исходим из соображений возврата части затрат. Это лучше, чем ничего. Покупатель, в свою очередь, будет приобретать издания наполовину дешевле. К сожалению, проблемы с арендой земельных участков в Волгограде приостановили претворение проекта в жизнь, но, думаем, это явление временное.
- Сколько точек имеет предприятие?
- Фактически 240 торговых точек, разбросанных по Волгограду, Волжскому и районам области.
- За каждую из них нужно платить арендную плату. У ряда волгоградских предприятий возникли конфликты с местной властью на почве арендных отношений. Миновали ли они вас?
- Определенные проблемы были всегда. Нона данном этапе они особенно обострились, вплоть до сноса или перестановки киосков. Это связано с абсолютно нормальным стремлением нового руководства города упорядочить расположение торговых
точек, в том числе киосков, и приданием городу более эстетичного вида. Для "Союзпечати" подобные процессы сопровождаются неприятными моментами, прежде всего, связанные с потерей рабочих мест киоскеров и их трудоустройством. Естественно, мы платим арендную плату и хотим ее платить, чтобы газетные киоски (и не только наши) оставались на традиционных, привычных для горожан местах. Неоднократно будучи за границей, могу сказать, что в Париже, Амстердаме, Барселоне, Праге и Бангкоке точно есть только два вида киосков: газетные и цветочные. Надеюсь, что проблемы с размещением газетно-журнальных киосков в нашем городе все таки разрешатся.
- Как дорого обходится вам место под солнцем для одного киоска сроком на год?
- В районах города и области суммы меняются. Все зависит от кадастровой стоимости земли. Например, в Тракторозаводском районе Волгограда мы платим 1200-1400 рублей в год.
- Для годовой аренды это очень мало.
- Знаете, если бы мы торговали пивом, было бы мало. Увы. Мы работаем с печатью, что несопоставимо по ценам и товарообороту. Для этой сферы деньги вполне приличные.
- Советская эпоха подарила организации сильный раскрученный брэнд, брэнд "Союзпечати". Однако всегда найдутся желающие наступить на пятки. Сейчас это с успехом делает "Московский комсомолец", "Городская справка", "Все для Вас". Они поставили по городу новенькие киоски, организовали цивильную выкладку товара, и "Союзпечать" стала теряться на их фоне. Что делается для изменения ситуации?
- К сожалению, в наследство от прежнего руководства предприятию осталась морально устаревшая сеть киосков, многие стоят двадцать-тридцать лет. Из 240 киосков 117 имели вид "курятников". В течение полутора лет мы смогли заменить на новые, отвечающие современным требованиям только 35 киосков и реконструировать еще 15. Полная программа замены киосков рассчитана на 2,5 года и...около 12 миллионов рублей. В этом году будет поставлено еще 30 новых киосков. Замечу, обновление основных средств предприятия идет достаточно активно. За полтора года мы увеличили их стоимость с пяти до девяти с половиной миллионов рублей. Что касается киосков, то для их производства на базе предприятия создан и уже сдан в эксплуатацию производственный цех.
- "Союзпечати" это выгодно?
- Выгоднее, чем заказывать их сторонним организациям. По этой же причине сейчас заканчивается создание службы инкассации. Все соответствующие лицензии уже получены. Дело остается за малым. Это найм персонала и покупка автомобиля. Сейчас мы пользуемся услугами "Россинкасс", и они обходятся организации порядка миллиона рублей в год. Собственная служба минимизирует эти затраты.
- Отвечает ли требованиям гибкости и мобильности организационная структура предприятия?
- За последние полгода она претерпела существенные изменения. Нам досталось 17 филиалов - единиц, самостоятельно принимавших решения по всем вопросам финансово-хозяйственной деятельности. Когда столько людей, к тому же иногда не самых грамотных, бесконтрольно "рулят", организация становится малоуправляемой и труднособираемой. В этих условиях встал вопрос о централизации
компании. В прошлом году реформированию подверглись четыре района области и два - в этом году. В результате было высвобождено порядка сорока человек административно-управленческого персонала. Только в Волжском сокращено двадцать одно рабочее место.
Кроме того, на замену старому управленческому персоналу пришли новые, грамотные и молодые управленцы, имеющие опыт работы в качестве "высших" руководителей в государственной службе, известных издательствах и коммерческих предприятиях.
- Реформа организационной структуры улучшила работу предприятия?
-Да, повысилась управляемость кадрами, снизились издержки на оплату труда.
- Как налажена работа "Союзпечати" в области?
- Ежедневно в районы отправляется 4 машины со свежей прессой. Выходят из города они в 3.00 часа утра и только к вечеру возвращаются назад. Например, в Камышин машина попадает в 7.30 утра, и, на мой взгляд, это поздно. Однако сейчас логистика товародвижения стала управляемой. Заявки составляются на местах и подаются в торговый отдел, менеджеры их оперативно принимают, а далее печатаются накладные. Их не менее двух тысяч в день. Бухгалтерия сосредоточена в Волгограде. В регионе работает лишь менеджер, занимающийся оперативным управлением, и киоскеры. Заработную плату этот персонал в большинстве получает по пластиковым карточкам. Нельзя сказать, что все делается очень грамотно, пока мы только учимся. Смотрим на результаты, проводим экономический анализ и на основе полученных данных даем рекомендации подразделениям предприятия. Возможно, в прошлом мы в чем-то проиграли, не очень гибко реагируя на изменения, происходящие в области. Сейчас ситуация постепенно выправляется. Недавно организация приобрела эффективный программный продукт, выполняющий ряд логистических операций. Этот продукт стоит очень приличных денег, но мы идем на эти затраты, так как рассчитываем управлять более мобильно.
- Каково социальное самочувствие сотрудников предприятия, как им живется?
- Как и большинству россиян, плохо. Я управляю людьми 23 года, и за это время в их жизни мало что изменилось. Замечу, за последние полтора года средняя заработная плата выросла на 60% и сейчас составляет 3345 рублей. Увы и ах! Это низкая зарплата.
