СПб. В планах директора Санкт-Петербургского филиала сети универсамов "Патэрсон" Владимира Прохоренко расширить сеть в 2005 г. до 20 магазинов.
Однако восемь из них открывались в течение 2 лет.
- Какие изменения на рынке произошли, что позволяет вам строить столь оптимистичные планы?
- В Петербурге долгое время отсутствовали крупные сети универсамов, в то же время активно развивались сети дискаунтеров и гипермаркетов. В результате сегодня в городе преобладает "покупка выходного дня". Однако со стороны потребителя растут требования к качеству товара, сервису и т.п.
Ниша, которую мы сейчас занимаем, - классический супермаркет. Вероятно, подвижки в восприятии форматов и способствуют более активному освоению местного рынка сетями универсамов. Можно сказать, что по сравнению с Москвой Петербург - поле не паханое.
Магазинам, где мало что поменялось еще с советских времен, тяжело конкурировать с современными сетями. Поэтому они либо сдают помещения в аренду, либо продают их как объекты недвижимости. Есть возможность расширять сеть за счет этих магазинов.
- Но вы не идете по пути выкупа старых зданий или строительства новых. Не боитесь оказаться в зависимости от арендодателей, а, сформировав потребительские потоки, потерять их?
- Во-первых, рынок торговой недвижимости в городе перегрет, т.е. цены завышены. Во-вторых, мы не строим, так как заемные средства мы не привлекаем, работаем только на свои. В этом случае для нас важно вернуть вложения за короткий период.
Хотя, если будут адекватные предложения по покупке, мы готовы вести переговоры. Что касается опасений, то мы максимально снижаем риски аренды за счет заключения долгосрочных арендных договоров, грамотной и добросовестной работы с арендодателями.
Кроме того, на этапе проектирования предлагаем варианты планировки, значительно повышающие конкурентоспособность всего торгового центра. В результате владелец может сдавать остальные площади по более высокой цене.
- Экспресс-опросы покупателей показывают, что они с легкостью меняют сети. Как вы боретесь за клиента, каковы ваши программы повышения лояльности?
- Это система накопительных скидок, дисконтные карты, раз в месяц проводим розыгрыши туристических поездок и крупных призов, двухнедельные акции "Шок-цена". Их суть в том, что цены на так называемые топовые позиции - известные бренды - устанавливаются значительно ниже, чем в среднем по городу. Это возможно за счет снижения цены поставщиков, которое достигается путем переговоров. Кроме этого, даем и свои скидки.
- Рекламной поддержки сети практически нет. Почему?
- Мы использовали прямую рекламу при выходе на рынок. Сегодня данные исследований показывают, что уровень осведомленности населения о сети достаточен. По данным компании "Бизнес аналитика", это каждый второй петербуржец.
Поэтому мы сосредоточили бюджет на стимулирующих мероприятиях. К таковым относятся акции и розыгрыши, о которых я уже сказал.
- С мая компания работает по аутсорсингу в логистике, хотя многие ваши конкуренты говорят, что собственный центр эффективнее.
- Очевидно, вы имеете в виду Национальную логистическую компанию (НЛК), с которой работает Москва. В Петербурге несколько иная ситуация.
Мы работаем с производителями напрямую. Своего логистического центра у нас нет. Мы считаем, что для нас это экономически нецелесообразно.
- В ноябре в Петербурге появится ваш ближайший конкурент - сеть "Рамстор". Выход на рынок нового игрока - это обострение проблемы кадров и, соответственно, текучести. Как вы решаете проблему кадров и текучести?
- К сожалению, в ритейле готовых кадров практически нет, особенно это касается топовых позиций. Поэтому сегодня единственный выход - это купить специалиста, перекупить его.
Средний и низший состав необходимо обучать.
Мы пытаемся решить эту проблему тем, что открыли учебный центр. Но главное - пытаемся создать команду, чтобы человек чувствовал себя защищенным и нужным в компании. Тогда одной тысячи в случае переманивания сотрудников будет мало.
