БЕЗ ИТ-КОНСЛЛТИНГА СЕГОДНЯ НЕ ОБХОДИТСЯ НИ ОДИН СЕРЬЕЗНЫЙ БИЗНЕС. РОССИЙСКИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ ПОНЯЛИ, ЧТО ПРИ НЫНЕШНЕЙ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ БЕЗ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОБЛАСТИ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ МОЖНО УПАСТЬ ДОВОЛЬНО НИЗКО И УЖЕ НЕ ПОДНЯТЬСЯ. ОДНАКО КАЖДЫЙ ВИД БИЗНЕСА ТРЕБУЕТ СТРОГО ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОДХОДА.
ЗДЕСЬ-ТО И КРОЕТСЯ ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ РОССИЙСКОГО КОНСАЛТИНГА. "СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ НА РЫНКЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ" - НА ЭТУ АКТУАЛЬНУЮ ТЕМУ РЕДАКЦИЯ ПРОВЕЛА ЗАОЧНЫЙ КРУГЛЫЙ СТОЛ, В КОТОРОМ ПРИНЯЛИ УЧАСТИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ КРУПНЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ
От нулевого уровня до суперсложных решений
- Какие консалтинговые услуги в области ИТ-технологий предлагаются сегодня на российском рынке?
Роман ВАСИЛЬЕВ (Р.В):
- Все достаточно многочисленные виды услуг можно разделить на две неравные группы: связанные с внедрением программно-технических решений и чисто консалтинговые услуги, которые на Западе принято называть IT-Governance. На российском рынке спрос на последнюю группу услуг пока только формируется, но в то же время заметно растет. К наиболее востребованным я бы отнес разработку ИТ-стратегий, комплексный аудит текущего состояния ИТ, построение служб ИТ и определение совокупной стоимости владения ИТ. Первая группа исторически возникла вместе с самим рынком и последовательно развивалась вместе с ним.
Что касается наиболее распространенных услуг в области консалтинга, то я бы выделил, во-первых, консалтинг в области создания корпоративных информационных систем. Такие системы требуются во многих сферах: при интеграции корпоративных информационных ресурсов, внедрении систем управления эффективностью бизнеса и управления ресурсами (ERP), бюджетном планировании и анализе финансового состояния предприятий, при внедрении систем управления проектами и систем автоматизированного проектирования, при построении систем управления качеством.
Не менее востребован консалтинг при внедрении современной ИТ-инфраструктуры и средств связи. Такой вид консалтинга необходим для построения корпоративных и телекоммуникационных сетей, при создании высоконадежных корпоративных серверных комплексов и внедрении комплексных инженерных систем, которые обеспечивают безопасность объектов, бесперебойное питание, телефонию, регулирование климата. Владимир АЛЕШИН (В.А.): - Я бы сказал, что вопрос немного сужен, поскольку предприятию нужны не только консалтинговые услуги в области ИТ, но и полноценная работающая система. А это как раз стык между управленческим консалтингом и ИТ-консалтингом. И здесь самая большая беда состоит в том, что решить такую комплексную задачу, как системная интеграция, возможно только после того, как выстроена система оперативного управления предприятием, поскольку система автоматизации отвечает за оперативное управление предприятием. И она, в свою очередь, реализует стратегию предприятия. При этом возникает вопрос: кто будет фактически решать, насколько система управления предприятием адекватна стратегии предприятия, насколько система автоматизации адекватна той системе управления, которая нужна для реализации стратегии?
Пока что большинство ИТ-проектов начинается именно со стороны автоматизации, а не со стороны системы управления. Этот разрыв и ведет к тому, что начато и ведется очень большое количество проектов по внедрению систем управления ресурсами (ERP), но реально внедренные, успешные проекты можно перечислить по пальцам. Когда я говорю об успешных проектах, то имею в виду то, что они работают не просто как бухгалтерская система, а как полноценная система планирования и управления, то есть реализующая полный цикл управления, а не только функцию учета. А раз так, то требуется связанный консалтинг - и управленческий, и ИТ-консалтинг, - и выделять их вряд ли имеет смысл. В ближайшем будущем, скорее всего, они должны быть просто единым целым. Именно поэтому я прогнозирую увеличение доли выполнения функций генерального подрядчика, которые должны брать на себя прежде всего команды управленческого консалтинга. В этом "Топ-менеджмент консалт" видит одно из своих стратегических преимуществ. Виталий КОНОНОВ (В.К.):
- В настоящий момент рынок ИТ-консалтинга растет и диверсифицируется. Вместе с тем большая часть консалтинговых проектов строится по вполне определенной логике. Проект начинается с обследования, в ходе которого документируется деятельность предприятия. Анализ результатов обследования позволяет выявить процессы, эффективность которых можно рационально повышать: с помощью создания проекта определенной системы автоматизации или разработки ИТ-стратегии предприятия. Цели проекта в каждом случае индивидуальны. Например, целью проекта может быть выбор программного обеспечения для автоматизации каких-либо задач или оценка эффективности определенного бизнес-процесса. Павел ПЛАХОТНЫЙ (П.П.): - ИТ-консалтинг - это только часть большого сегмента под названием "консалтинг". Существуют также консалтинг управленческий, индустриальный, финансовый, логистический. Системные интеграторы обычно предоставляют проектные услуги и консультации на всех этапах жизненного цикла проекта
- от изучения проблемы и создания концепции до выбора, внедрения, сопровождения и дальнейшего развития информационных систем. Специалисты такой компании проводят комплексную и объективную оценку сильных и слабых сторон компании, анализ эффективности использования всех имеющихся в распоряжении клиента ресурсов (бизнес-диагностика), оптимизируют организационную структуру, корректируют управленческую, финансовую и учетную политику, обеспечивают внедрение и эффективное использование информационных систем. При этом уважающий себя интегратор всегда разрабатывает детальный план управления проектом, ведет мониторинг и аудит выполнения всех этапов проекта, а также жестко контролирует качество на каждом этапе жизненного цикла.
Деление на две группы
- Какие специализации существуют на рынке ИТ-консалтинга?
В. А.: - Это внедрение систем автоматизации, с одной стороны, и поставка техники, сетевого оборудования - с другой. Где-то посередине или над ними находится комплексное решение вопросов: выбор системы автоматизации, соответствующей программно-аппаратной платформе под эту систему автоматизации, поставка, ввод в действие программно-аппаратной платформы и внедрение системы автоматизации. На такие подвиги способны только очень большие компании. В.К.: - Консалтинговые компании занимаются самыми различными аспектами, а специализация диктуется прикладными областями. Например, кто-то специализируется на консалтинге в области построения современных систем учета или взаимоотношений с клиентами. Компания НЕОЛАНТ занимается консалтингом в области проектирования и управления жизненным циклом. В консалтинговом бизнесе также очень сильна отраслевая специфика. Соответственно многие компании специализируются на одной или нескольких отраслях. Р.В.: - Действительно, по большому счету компании, предоставляющие услуги на ИТ-рынке, делятся на две группы - крупные системные интеграторы, которые предоставляют весь спектр услуг, и компании, специализирующиеся на одной или нескольких логически связанных услугах, например управление проектами или электронный документооборот.
Формат согласования
- Возможно ли сотрудничество разных консалтинговых компаний при выполнении проекта на предприятии?
П.П.: - У нас было много таких проектов. Как правило, это сотрудничество зависит, во-первых, от подхода заказчика, а во-вторых, от границ самого проекта. Например, мы оказываем услуги в области консалтинга АСУ ТП, а внедрение корпоративных приложений могут предлагать другие компании. Заказчику, как правило, нужно комплексное, интегрированное решение, поэтому взаимодействие с компаниями-исполнителями зависит от их роли. В таких случаях часто возникает серьезная проблема - стыковка технологий выполнения проектов и передача результата заказчику. Для минимизации рисков мы рекомендуем придерживаться международных стандартов управления проектами. Их не так много, поэтому специалисты, руководствуясь ими, достаточно легко могут согласовывать между собой формат передачи данных, планы и график работ. Очень важно согласовать критерии оценки результата проекта, чтобы заказчик понимал, что именно получает. Ведь консалтинг - это во многом вещь все же виртуальная.
В.К.: - Такое сотрудничество возможно. И на мой взгляд, это будет происходить все чаще в связи со специализацией. Каждая задача должна решаться профессионалами, и зачастую в случае реализации комплексного проекта, объединяющего несколько функциональных областей, наилучшего результата можно добиться именно совместными усилиями нескольких специализированных компаний.
Р.В.: - Особенно это относится к проектам, требующим объединения усилий компаний, занимающихся управленческим, стратегическим консалтингом, и ИТ-компаний.
В.А.: - Одна компания, как правило, не может держать у себя специалистов разного профиля. Правда, последние лет пять компании, работающие на рынке ИТ-консалтинга, крупные системные интеграторы стараются создать у себя подразделения управленческого консалтинга, но пока это не очень получается. Один человек или даже одна компания не могут быть специалистами во всех областях, здесь требуется более четкая специализация. И немногие компании могут себе позволить заниматься несколькими классами систем автоматизации. Возникает необходимость специализации и в консалтинге. У нас есть опыт взаимодействия с фирмами, занимающимися ИТ-консалтингом: мы сотрудничали с компанией, которая одной из первых начала заниматься вводом в действие систем класса ERP. Но тем не менее, когда эта компания приступила к вводу в действие модуля управления персоналом, у нее возникла потребность именно в управленческом консалтинге, в постановке задачи по настройке систем. Думаю, что в перспективе должны создаваться такие альянсы. Всегда предпочтительнее сотрудничать с той компанией, которая занимается определенным продуктом постоянно: от этого качество реализации проекта будет только выше.
Как создать идеал?
- Возможно ли сотрудничество консалтинговых компаний в сфере САПР и информационных систем управления предприятием?
В.К.: - Безусловно. Как правило, работа в этих направлениях ведется независимо, но бывают и задачи, лежащие на стыке различных функциональных областей. Например, может потребоваться прямая передача данных о составе изделия из системы подготовки производства в систему производственного планирования. Для решения задач такого рода совместная работа просто необходима - по моему мнению, только в этом случае можно добиться оптимального результата. С другой стороны, такие задачи пока возникают нечасто. В.А.: - Это сотрудничество объективно должно быть. Когда мы говорим о том, что предприятию нужна комплексная информационная система, то нужно понимать, что, взяв только один продукт, нельзя на его основе построить комплексную информационную систему предприятия.
Существует достаточно большое количество различных систем автоматизации, которые нужно интегрировать для построения комплексно-информационной системы. САПР - это очень маленькая часть из того, что нужно интегрировать. Должна быть компания, которая берет на себя функцию генерального подрядчика: ведет проект, выбирает, определяя совместно с заказчиком, что собой должна представлять комплексная информационная система, и привлекает в качестве субподрядчиков поставщиков различных систем автоматизации. В принципе, в связи с ускорением работ в области ИТ ни одна компания в мире уже практически не может создать систему, которая была бы лучшей по всем параметрам - по управлению предприятием, по финансовому анализу, по управлению проектом и по тому же самому управлению информацией об изделиях. Придется создавать из этих вещей единое целое. Р.В.: - Подобное сотрудничество возможно и необходимо, когда речь идет о проектах для сложного машиностроения, например для предприятии авиастроения или судостроения. Для таких предприятий задачи развития САПР, управления составом изделия и его жизненным циклом - это до процентов проблематики и 90 процентов затрат на ИТ. П.П.: - Есть много примеров, когда компании делают решения в области САПР для машиностроения, а "сверху" ставится какая-нибудь ЕRР-система. Здесь логичен вопрос: что такое вообще типовая архитектура информационной системы? Возьмем, например, типовое промышленное предприятие. Нижний уровень его информационной системы - это АСУ ТП. Дальше идет уровень планирования самого производства (активами или имуществом) - уровень ЕRР-системы. Параллельно работает система взаимодействия с покупателями и потребителями (CRM) и система работы с поставщиками (SRM). А дальше идут системы и подсистемы, связанные с международной отчетностью, управленческой отчетностью, консолидацией, различная аналитика, система поддержки принятия решений.
Поэтому, когда мы рассматриваем любой комплексный проект, явные границы прочертить сложно, потому что практически в любой системе существуют элементы других систем. И здесь есть принципиальный момент. Чем комплекснее и крупнее по масштабам интеграция информационных ресурсов, тем более критичным является наличие утвержденной ИТ-архитектуры проекта. В среднем в компаниях "живет" несколько десятков систем и приложений, в некоторых - до нескольких сотен. В компании Microsoft, например, эксплуатируется порядка 300 различных систем. Если взять крупную российскую компанию, то там могут работать 100 - 2000 систем.
Продать услугу
- Какие проблемы существуют на рынке специализированных консалтинговых услуг? В.К.: - Мне кажется, основная проблема специализированных консалтинговых компаний - донести до потребителя важность и нужность своей работы. Продать столь нематериальную услугу достаточно сложно. Каждого клиента надо долго и тщательно готовить, и всегда есть риск недофинансирования проекта, что не может не сказаться на качестве. Рынки многих специализированных услуг находятся на самой начальной стадии формирования.
В.А.: - Проблема в том, что существует очень небольшое количество консалтинговых компаний, которые могут полноценно и комплексно решать бизнес-проблемы предприятия. Безусловно, у консалтинговых компаний есть и проблемы с заказчиками. Российский заказчик не очень понимает, на кого ориентированы серьезные системы. А самая главная специфическая черта нашего заказчика в том, что он хочет внедрить все в течение двух месяцев и сам не участвовать в этом процессе. Такие вещи не проходят: без участия заказчика система не заработает никогда.
Р.В.: - Главной проблемой является острейший дефицит подготовленных и опытных специалистов. Ситуация усугубляется еще и тем, что специалистов в области IT-Governance вузы просто не готовят, а специальности ИТ-консультант не существует. Нет и системных архитекторов, и многих других специалистов, потребность в которых все больше. Есть и еще одна проблема: руководители многих предприятий недооценивают роль ИТ-консалтинга. Они с легкостью готовы потратить большие деньги на закупку компьютеров, не зная, что, собственно, потом с ними делать и как эти вложения скажутся на развитии основного бизнеса. К счастью, постепенно ситуация меняется к лучшему.
П.П.: - На начальном этапе автоматизации предприятий не существовало архитектурного подхода к созданию стройных и единообразных ИТ-систем. Как правило, такая работа велась от случая к случаю. Между тем у каждой программной системы свой жизненный цикл. В России очень часто доходит до смешного: например, в холдинге может одновременно стоять новое поколение систем международной отчетности, а на принадлежащем ему заводе - дремучие ЭВМ, затраты на обеспечение работы которых превышают стоимость приобретения современных компьютеров. Такой разрыв поколений в технике и в программном обеспечении становится причиной серьезной несогласованности работы всей системы ИТ, что в общем итоге отражается на эффективности консалтинговых проектов. Консультант, обладающий узкой специализацией или недостаточным опытом, как правило, не может увидеть проблему в комплексе.
К сожалению, ИТ-специалисты растут "опытным" путем, и это существенно сдерживает рост самих компаний. Хороших проектировщиков по специализированным решениям вы найдете, а людей, которые смогут для крупной корпорации хорошо нарисовать "архитектуру", единицы. Их можно сравнить с классными хирургами, которые должны сначала закончить институт, пройти ординатуру, сделать множество разных операций и только потом стать хорошими специалистами. Человек, который окончил Гарвард или Массачусетский технологический институт, отнюдь не будет являться хорошим ИТ-специалистом для России. Он должен пройти здесь несколько проектов, прежде чем станет им. У нас должны быть только свои кадры, и поскольку на них есть спрос, то по законам рынка они обязательно появятся.
***
ДОСЬЕ
ВИТАЛИЙ КОНОНОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ НЕОЛАНТ
Окончил МГТУ им. Баумана. С 1989 г. работает на рынке САПР. На счету множество крупнейших проектов по системной интеграции САПР и ГИС. Автор и участник проектов по созданию комплексной геоинформационной системы для Федеральной пограничной службы, комплексных систем автоматизированного проектирования для ОАО "Гипротрубопровод", "ЛУКойл-Пермьнефтеоргсинтез", "Варьеганнефтегаз".
***
ВЛАДИМИР АЛЕШИН, ПАРТНЕР ГРУППЫ "ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ"
Окончил Ленинградский политехнический институт им. Калинина. Профессор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Программист с более чем 20-летним стажем в области систем класса ERP, информационных систем и систем реального времени. Консультант по внедрению систем класса ERP на предприятиях. Свыше 15 лет руководитель консалтинговых и ИТ-проектов. Опыт работы: директор консультационно-инжиниринговой фирмы КОИНТЕХ; технический директор компании "Б.И.В. Бератунг и информационные системы"; технический директор НПК "Компас"; менеджер по обучению в группе компаний "Альфа интегратор" (БААН Евразия)
***
ПАВЕЛ ПЛАХОТНЫЙ, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА КОМПАНИИ СИБИНТЕК
Окончил Московский авиационный институт им. Орджоникидзе. С 1995 по 1999 г. работал в корпорации "Галактика". В 1998 г. назначен вице-президентом по корпоративным проектам. За время работы принимал участие в реализации более чем 100 различных проектов, в том числе в компаниях ЮКОС, "Мострансгаз", "Сиданко", на заводе "Павлодарский алюминиевый". В компании СИБИНТЕК работает с апреля 2001 г. В январе 2003 г. назначен на должность вице-президента по развитию бизнеса. До этого времени занимал должность директора по системам управления.
***
РОМАН ВАСИЛЬЕВ, СОВЕТНИК ПРЕЗИДЕНТА ХОЛДИНГА ЛАНИТ
Более 20 лет работает на рынке информационных технологий. Руководил разработкой и внедрением более 30 крупных информационных проектов для органов государственного управления. Более семи лет в управленческом консалтинге. Участвовал и руководил проектами для ряда транснациональных и российских клиентов, включая Amoco, Baxter International, Clintec, EDS, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, Nestle, Westinghouse, АВПК "Сухой", "Русский алюминий", "Роснефть". Доктор технических наук, автор более 60 научных трудов. В 1970 -1975 гг. - руководитель лаборатории системного программирования Военно-воздушной инженерной академии им. Жуковского; в последующие годы возглавлял отдел во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере. С 1999 г. руководит направлением консалтинга в холдинге ЛАНИТ.
***
Эксперт
Сотрудничество разных консалтинговых компаний при выполнении проекта на предприятии - очевидная тенденция сегодняшней жизни
Александр БУНДОВ
ДИРЕКТОР по ИТ КОМПАНИИ КРОК
- Консалтинговые услуги на российском ИТ-рынке представлены весьма широко. Это и разработка ИТ-стратегий и концепций развития ИТ-систем, и аудит ИТ-инфраструктуры, реинжиниринг бизнес-приложений, выбор различных сложных схем миграции на новые технологии, продукты, архитектуры, оценка эффективности инвестиций в ИТ, анализ рисков и потенциального ущерба, разработка политики безопасности.
В зависимости от привязки к отраслям специализацию консалтинговых услуг можно разделить на две группы - горизонтальную и вертикальную. К первой относятся специализации по ИТ-направлениям. Представляющие ее специалисты-"инфраструктурщики" занимаются сложными техническими вопросами на уровне общей архитектуры информационной системы, а также отдельно на сетевом, системном или прикладном уровне с различной степенью детализации. В силу специфики этой части ИТ-отрасли некоторым особняком от "инфраструктурщиков" стоят специалисты по информационной безопасности, хотя зачастую их задачи пересекаются. Есть также "бизнес-консультанты", которые в основном занимаются внедрением сложных бизнес-систем (ERP, SCM) в интересах руководства, принимающего стратегические для бизнеса организаций решения. Вертикаль представляют специализации по автоматизированным системам, специфичные для отдельных вертикальных рыночных отраслей: для банков это автоматизированная банковская система, для промышленности - автоматизированная система управления технологическим процессом, для энергетики - система коммерческого учета электроэнергии.
Если говорить о рынке консалтинговых услуг, важным моментом при выполнении проекта на предприятии является возможность сотрудничества разных консалтинговых компаний. В особенности, если они специализируются в разных предметных областях. Например, одна занимается разработкой архитектуры бизнес-систем, вторая - инфраструктурой, третья - безопасностью. Иногда привлекается и четвертая, способная посмотреть на систему "сверху" и оценить результат. Полезно создать элемент конкуренции (брейн-ринга) между консультантами, получить разные точки зрения на проблему и выбрать оптимальное решение.
***
Основной залог успешного результата IТ-проекта - не столько выбранная для проекта система, сколько выбранная команда консультантов
Эдуард Сегов
ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА РЕШЕНИЙ MBS УСП "Компьюлинк"
1. КАКИЕ КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ В ОБЛАСТИ IТ-ТЕХНОЛОГИЙ СУЩЕСТВУЮТ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ?
- В настоящее время на российском рынке заказчикам предлагается достаточно широкий набор услуг в области IТ-консалтинга:
* Консалтинг в области внедрения информационных систем;
* Подготовка тендеров по выбору информационных систем и системных интеграторов;
* Подготовка функциональных требований к системе;
* Экспертный анализ функциональности информационных систем;
* Аудит проектов по внедрению информационных систем;
* Обучение персонала;
* Анализ IТ-инфраструктуры;
* Реинжиниринг бизнес-процессов;
* Аутсорсинг по сопровождению систем;
* Заказные доработки.
2.. КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ В ДАННОМ СЕКТОРЕ?
- Подробный ответ на этот вопрос может занять не одну печатную полосу, поэтому остановимся на двух основных видах специализации. По роду оказываемых услуг:
* Внедрение информационных систем;
* Управленческий консалтинг;
* Реинжиниринг бизнес-процессов;
* Обучение.
* По виду информационных систем, в области функционала которых оказывается консалтинг:
* Управление эффективностью бизнеса (SEM или СРМ системы);
* Управление ресурсами предприятия (ЕRР-системы);
* Управление взаимоотношениями с клиентами (СRМ-системы);
* Управление инженерными процессами (САПР-системы).
3. ВОЗМОЖНО ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО РАЗНЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ ПРИ
ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ?
- Безусловно, возможно, и такое сотрудничество становится все более распространенным.
Например, заказчик поручает подготовку функциональных требований к информационной системе одной компании, а внедрение производит другая, выбранная в ходе тендера.
В последнее время российские компании стали уделять большое внимание выявлению возможных рисков, связанных с внедрением информационной системы, и их минимизации. В таких случаях заказчики обращаются к третьей компании за услугами по аудиту проекта внедрения системы.
4. ВОЗМОЖНО ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ В СФЕРЕ САПР И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ?
- В отличие от прошлых лет, когда большинство компаний ограничивалось автоматизацией отдельных участков своей деятельности (например, бухгалтерии), сегодня многие компании подходят к вопросу автоматизации комплексно и приходят к осознанию необходимости внедрения нескольких систем для эффективного управления всеми бизнес-процессами на различных уровнях.
В последнее время появляется все больше примеров проведения совместных проектов по внедрению нескольких систем, в том числе и САПР, и ERP, систем бюджетирования и ERP и т.п.
***
Роль ИТ-консалтинга - найти консенсус между управленческими решениями и возможностями ИТ
Андрей БОРДАЧЕВ
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА TOPS BUSINESS INTEGRATOR
1. КАКИЕ КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ В ОБЛАСТИ IТ-ТЕХНОЛОГИЙ СУЩЕСТВУЮТ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ?
- Можно выделить 2 вида услуг: управленческое консультирование и консалтинг по внедрению информационных систем (ИС), цель которых одна - повышение эффективности управления, - но методы достижения цели разные. Результатом управленческого консультирования является оптимальное для клиента решение его проблем посредством управленческих методов. Результатом работы консультанта по внедрению ИС является запуск в эксплуатацию конкретного ИТ-решения. При этом управленческое решение, не учитывающее возможностей ИТ, может повлечь в дальнейшем значительные расходы на информационную поддержку. С другой стороны, если внедрение информационной системы не согласовано с потребностями бизнеса, то оно может оказаться неэффективным.
Роль ИТ-консалтинга - обеспечить непротиворечивость управленческих решений и возможностей ИТ, найти вариант, при котором ИС наилучшим образом обеспечивает достижение бизнес-целей.
Можно выделить основные виды ИТ-консалтинга:
* Комплексный ИТ-аудит;
* Формирование корпоративной ИТ-стратегии;
* Оценка совокупной стоимости владения ИТ;
* Оценка эффективности инвестиций в ИТ;
* Постановка системы управления ИТ-службой и ИТ-инфраструктурой.
* Разработка концепций создания и внедрения ИС управления;
* Разработка системно-функциональной архитектуры ИС.
2. КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ В ДАННОМ СЕКТОРЕ?
- На рынке существуют три типа компаний, работающих в области ИТ-консалтинга:
* Компании, выросшие из тренинговых центров;
* Системные интеграторы;
* Компании, предоставляющие услуги аудита.
"Родовую" специфику компаний следует учитывать при выборе консультанта для решения конкретной задачи.
3. ВОЗМОЖНО ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО РАЗНЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ?
- Возможно, если проект большой и не хватает собственных ресурсов или нет специалистов по какому-то конкретному направлению. В следующий раз партнеры/конкуренты могут сделать то же самое.
4 ВОЗМОЖНО ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ В СФЕРЕ САПР И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ?
- Это сотрудничество не просто возможно, а необходимо. Иногда интеграция между системами САПР и ИС управления предприятием - жизненно важно. Более того, существует целый класс систем, так называемые РDМ-системы (Product Data Management - системы управления информацией о продукте), которые решают в том числе и эти задачи.
