«Ермолино» выстроило федеральную продовольственную сеть без оптовых поставок, франшизы и присутствия в стороннем ритейле. К концу июня 2026 года компания управляла 3005 магазинами в 56 регионах, а ее выручка за 2025 год, по оценке INFOLine, достигла 111,1 млрд рублей. В основе роста — замкнутая цепочка: три собственных завода выпускают ограниченный ассортимент исключительно для собственной розницы.
Такая конструкция сохраняет внутри группы контроль над товаром, ценой и каналом продаж. Там же остаются расходы и риски, которые в обычной цепочке распределены между производителем, дистрибьютором и ритейлером.
Заводы и магазины в одном контуре
«Ермолино» не похоже ни на классическую продуктовую сеть, работающую с множеством поставщиков, ни на производителя, для которого фирменные точки служат вспомогательным каналом. Вся продукция выпускается на трех предприятиях группы и продается только в собственных магазинах. Розница здесь — не дополнение к производству, а часть единой системы сбыта.
За январь—июль 2026 года сеть открыла 164 точки. На начало июля в Московской области работало 456 магазинов, в Москве — 312, в Краснодарском крае — 183, в Санкт-Петербурге — 178, в Свердловской области — 172. География присутствия охватывает в том числе Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа.
В первом квартале 2026 года выручка холдинга увеличилась на 15%, до 29,5 млрд рублей, оценивал основатель INFOLine Михаил Бурмистров. Московское и подмосковное розничное юрлицо группы — компания «Подмосковия» — завершило 2025 год с выручкой 49 млрд рублей.
Число магазинов, однако, не раскрывает экономику модели. Торговые точки дают заводам гарантированный канал реализации и позволяют группе управлять ассортиментом, поставками и конечной ценой в одном контуре. Результат формируется на уровне всей цепочки, а не отдельного магазина.
Экономика низкой цены
«Ермолино» удерживает цены на уровне продовольственных дискаунтеров, хотя его формат устроен иначе. Компания связывает стоимость продукции с простой упаковкой, ограниченными расходами на продвижение, крупными закупками сырья и отсутствием платы за присутствие на полках внешних сетей.
Сам формат розницы также рассчитан на сдержанные издержки. Типичная точка занимает 50–70 кв. м, иногда работает как павильон или секция внутри продуктового ряда. В отдельных магазинах один сотрудник одновременно обслуживает покупателей и принимает товар. Ассортимент насчитывает немногим более 200 позиций.
Узкая матрица снижает сложность торговой операции. Магазину не приходится управлять тысячами товарных единиц, десятками поставщиков и большим торговым залом. Производство, поставки и продажи подчинены одной товарной логике.
Но посредник не исчезает — его функции переходят внутрь группы. Компания сама оплачивает аренду, персонал, приемку, доставку и региональное управление. Внешняя розничная наценка исключается, стоимость самой розничной операции остается.
Независимый консультант FMCG-рынка Александр Анфиногенов оценивает цены «Ермолино» как на 20–30% более низкие, чем в сетевых супермаркетах. Эта оценка не распространяется автоматически на весь ассортимент и все регионы, однако указывает на эффект прямого канала. По словам Анфиногенова, традиционный ритейл может устанавливать на отдельные товары наценку до 100%.
Магазин в такой конструкции не обязательно становится главным центром прибыли. Анфиногенов характеризует розницу «Ермолино» как невысокорентабельную с точки зрения классического ритейла. Ее функция — обеспечивать присутствие в регионах и устойчивый сбыт продукции, тогда как финансовый результат складывается на всей цепочке.
Умеренная доходность отдельной точки может быть приемлемой, если она поддерживает загрузку заводов, объем реализации и совокупную маржу группы.
Почему сеть не отдает продажи партнерам
«Ермолино» не развивает франшизу, не работает с оптовыми покупателями и не поставляет товары в другие торговые сети. Такое решение ограничивает темп расширения по сравнению с партнерской моделью, но сохраняет единый контур ответственности.
Директор по продажам компании Вячеслав Железнов объяснял отказ от опта риском неправильного хранения продукции у контрагентов. Нарушение условий может изменить качество и вкус, тогда как претензия покупателя все равно будет адресована производителю. Тем же мотивом компания обосновывала отказ от франчайзинга.
Для бизнеса, значительная часть ассортимента которого приходится на замороженные полуфабрикаты и готовую продукцию, характеристики товара зависят не только от производства. Перевозка, приемка, хранение и выкладка продолжают технологический процесс.
Передача этих операций независимому владельцу магазина создала бы разрыв между ответственностью бренда и фактическим контролем. Собственная сеть позволяет устанавливать единые правила и разбирать претензии внутри одной системы.
Цена такого контроля — полная операционная нагрузка. Каждую точку компания открывает, обеспечивает продукцией, персоналом и управлением самостоятельно. Инвестиции и местная экспертиза франчайзи в этой модели не используются; ресурсы для масштабирования должны находиться внутри группы.
Отказ от партнерского канала снижает риск расхождения стандартов, но делает рост более капиталоемким и управленчески сложным.
Читайте также: Агрохолдинги идут в розницу за маржой, но получают риски ритейла
Узкая матрица и повторный спрос
Ограниченный ассортимент — одна из опор модели «Ермолино». Чуть более 200 позиций для универсального продуктового магазина выглядят скромно, но производителю такая матрица дает несколько преимуществ.
Собственная розница позволяет быстро видеть фактический спрос, проверять новинки и выводить из оборота слабые позиции. Производство концентрируется на товарах, уже подтвердивших устойчивые продажи. Это упрощает закупку сырья, планирование выпуска, управление запасами и тиражирование формата между регионами.
Анфиногенов связывает способность компании воспроизводить качество в большом масштабе с работой технологов и внедрением производственного оборудования. Чем уже матрица, тем проще сохранять единые характеристики продукции при расширении географии.
Для покупателя тот же принцип создает ограничение. В магазине нельзя собрать полную продуктовую корзину: за овощами, напитками, бытовыми товарами и продукцией других брендов приходится идти в универсальную сеть.
Член Гильдии маркетологов Дамир Губейдулин считает, что недостаток сопутствующих товаров способен снижать посещаемость, средний чек и продажи на квадратный метр. Компенсировать это можно лишь устойчивым спросом на конкретные продукты.
Поэтому для «Ермолино» качество товарных хитов важнее ширины предложения. Покупатель возвращается не за возможностью сделать все покупки в одном месте, а за ограниченным набором знакомых товаров. Пока этот спрос сохраняется, узкая матрица поддерживает эффективность. При его ослаблении она становится уязвимостью.
Расширение ассортимента могло бы увеличить корзину, но одновременно усложнило бы производство и управление запасами. Формат стал бы ближе к обычному супермаркету, утратив часть операционной простоты. Ограниченность предложения встроена в модель и не может быть устранена без изменения ее логики.
Розница как отдельная компетенция
Прямые продажи дают производителю контроль над ценой, ассортиментом и клиентскими данными. Они снижают зависимость от закупочной политики федеральных сетей. Но сильного продукта недостаточно, чтобы превратить фирменную розницу в масштабный бизнес.
Управление заводом и управление тысячами магазинов требуют разных компетенций. Розничная сеть работает с локациями, персоналом, приемкой, остатками, стандартами обслуживания и региональными подразделениями. Ошибки на этом уровне способны поглотить экономию, полученную благодаря исключению внешнего посредника.
Многие производители продуктов открывали фирменные магазины, но не смогли сохранить крупные сети. В случае «Ермолино» конструкцию удерживает сочетание стандартизированного производства, компактных точек, ограниченного ассортимента, повторного спроса и прямого контроля реализации.
Убрать один из этих элементов без последствий трудно. Более широкая матрица повышает сложность. Франчайзинг ослабляет контроль. Выход во внешние сети возвращает плату за полку и зависимость от закупщика. Сокращение собственной розницы лишает производство гарантированного канала сбыта.
Опыт «Ермолино» не сводится к формуле «производителю выгоднее продавать самому». Собственная сеть становится преимуществом лишь тогда, когда компания умеет управлять ею как полноценным розничным бизнесом — даже если прибыль оценивается на уровне всей цепочки, а не каждой точки.
Цена полного контроля
«Ермолино» выросло до федерального масштаба, объединив производство и продажи внутри одной системы. Компания сохранила контроль над качеством, ассортиментом и конечной стоимостью продукции, не передавая ключевые операции внешним сетям или франчайзи.
Посредники из цепочки исчезли. Их работа — нет.
