Сергей Лисовский, Первый заместитель Председателя Комитета Совета Федерации по аграрно-продовольственной политике
- Очень интересная выставка была наверху, ритейл и технологии развиваются. Но мне кажется, что часто забывают о самом главном: о продуктах, которые должны продаваться. Вообще увлечение электронными игрушками стало чуть ли не самоцелью. Но ведь всем этим управляет человек, и чтобы что-то создать, нужен продукт. И ритейл без продукта – ничто. Я помню середину 2000-х годов, когда ритейл считал себя главным в этой пищевой цепочке. Хотя человек всегда мог существовать без ритейла, а без продуктов – никогда.
- Производитель много веков зависит от погоды. Вот взять посевную: во многих районах это очень критично, и мы можем получить посевную меньше, чем планировалось. Крестьянин сделает все, что может, но не получит того результата, которого бы хотел. В других сферах деятельности если человек соблюдает технологию, он получает то, что хочет.
- Производитель продуктов питания находится в более сложной ситуации, чем ритейл. Но ритейл хочет объем, цену, фиксированное качество. При этом ритейл захватил рынки сбыта. Но в итоге правительство поняло, что такое положение дел очень опасно. Государство активно занимается регулированием торговой деятельности. Хотя, за счет мощного лоббирования торговых сетей, законы принимаются сдержанно и в усеченном варианте. Например, может уйти три с половиной года на убеждение чиновников, что закон необходимо принимать в том виде, какой был много лет назад. Жалко, что эти годы были упущены.
- Отложенные платежи очень сильно удорожали производство: если взять экономику и рыночные механизмы, то именно ритейл провоцирует рост производства.
- Я считаю, что мы придем к государственному регулированию единого договора поставки. Решения подобного рода неизбежны.
- Сроки платежей стабилизировали, надо отдать должное, что и сети поняли, что если они будут затягивать сроки оплат, то останутся без поставок. Вот, например, сети понимали, что платить надо вовремя. Не то, чтобы у них появились осознание ответственности, а чувство самосохранения: ритейл - это полки, на которые что-то надо положить.
- Сейчас есть крупные агрохолдинги, средние и крупные формы хозяйствований. Между ними есть противоречия, что вполне логично. По статистике 50% продовольствия производится на малых формах хозяйствования – это большой объём и эти формы надо поддерживать. Но главное не это - у нас населения не так много для нашей территории. Если уничтожать малые формы хозяйствования, то люди оттуда придут в города. Создать рабочие места в городах довольно сложно. Когда в Москве и Московской области соберется 30-35 миллионов человек: кто будет жить на освобожденной территории? Пустоты не бывает. Найдутся те, кто ее займет. Так что разорение малых форм хозяйств – это социальная проблема. В США 20% продукции производится малыми хозяйствами, и существуют программы поддержки этих территорий. Все понимают: как только люди потеряют работу на местах, появятся более сложные проблемы.
- Ритейл развился, вы поставляете централизованно за 300-400 километров продукты, даже в маленькие магазины. Практически система поставок – одинаковая; разные только объемы номенклатур. Например, в Курган продукцию везут из Челябинска.
- Сфера услуг не может быть валовым продуктом. Но эта форма в итоге была принята, и мы считаем валовый продукт с учётом реализации в торговых сетях, что искажает приоритеты правительства в поддержке направлений. То есть экономика есть, а чуть глубже капни – ее нет. Случись война – нужны будут реальные заводы, а не мини пекарни, которые выпекают хлеб из замороженных продуктов.
- Ритейл оседлал продовольственную цепочку и имеет самый большой доход в этой цепочке. А производитель (например, мяса птицы) должен работать на нулевой рентабельности.
- Все производители находятся в стрессовом состоянии. Да, нам санкции помогли. По сути в категории мяса птицы, свинины мы справлялись своими силами еще 3 года назад. Да, давление со стороны импорта снизилось, но со стороны монополий, логистики, оно только возрастает. Поэтому, на сегодняшний день ситуация производителя поменялась: риски, которые были, сместились, но остались (это помимо погоды и санитарных рисков) плюс непрерывность производства.
- Собственные торговые марки, которые производит ритейл: европейские исследования показывают, что это недобросовестная конкуренция, так как ритейл обладает все коммерческой информацией о потребителе. Выходя на этот рынок, он все знает про другого производителя – один знает карты всех, а остальные – никаких.
- Производитель поставляет это сырье по более низким ценам, причем это происходит повсеместно. Себестоимость ниже – но это не заслуга торговых сетей, а использование их силы. Соответственно, они начинают угнетать производителей. Таким образом, торговые сети снижают качество продовольствия: сети постоянно требуют снижения оптовой цены. Каким образом? Только за счет снижения стоимости сырья. Так появляется растительный жир в сырах. И так далее – дойдем до того, что категория качество вообще исчезнет из нашего понимания. Раньше была категория качества, а теперь есть категория безопасности: съел, не умер сразу, и значит продукция безопасная.
Но сейчас заговорили о возвращении ГОСТов.
- Ведь если будет некачественный продукт, это повредит здоровью всей нации. Возникает следующая проблема: это навязывание ассортимента товаров. Пока есть малые и региональные торговые сети, производитель, который не попал на полку крупной сети, может представить свой товар. От торговых сетей требуют разнообразия ассортимента.
- Обсуждается ограничение на работу супермаркетов – тех, кто достиг 25% объема муниципального образования. Крупный ритейл никогда эту долю рынка не отдаст – ночью они работают в убыток, но все равно работают... Западная Европа это давно использует. Индия вводит такой закон. Один день должен быть выходной – и этот путь единственный. Только если мы ограничим рынки для крупного ритейла, только так мы сохраним эти формы, которые будут подстегивать ритейл соблюдать правила приличия.
- Может ли ритейлер сам договориться с поставщиком? Нет, не может. И правила игры устанавливает государство, так как оно обязано создавать правила игры для всех правил общественной жизни.
- Кстати, те предприятия в сельском хозяйстве, которые годами получали субсидированные кредиты, из-за того, что этот рынок открыли и дали крупным игрокам себя проявить, кредиты получили только крупные игроки. Конечно, банкам удобнее работать с крупными заемщиками. Крупный производитель быстрее готовит документы, быстрее их сдает. Рынок без государственного регулирования показал: малые и средние формы сразу выпали. То же самое должно быть и в ритейле. Мы должны часть рынка выделить для ритейла, а часть - для средних форм.
- Новым законом мы хотим выявить реальную торговую наценку для Росстата. И тогда Росстат это подтвердит. И тогда мы спросим: это нормально, что так зарабатывают сети? И я думаю, что они нам ответят правильно, что это ненормально. Нам надо прийти к закону, который регулирует торговую наценку. И тогда мы до конца сможем учесть интересы всех участников. Могу сказать: все, что заявлено парламентариями в отношении торговых сетей, будет сделано. Потому что, если мы хотим питаться правильно, разнообразной пищей по доступной цене, это будет принято; и, если мы хотим сохранить территорию в ее нынешних границах.
Владислав Шумский, руководитель по продажам ключевым корпоративным клиентам ПАО «МегаФон»
- Новая разработка компании «Мегафон» - (GEO)FACTOR – это современный инструмент управления развитием ритейла. Сервис анализирует данные и получает возможность точно определить, где нам ставить точку продаж. Программное обеспечение работает, используя существующую опорную инфраструктуру и может охватывать 100% населения РФ. Рекомендация размещения точки продаж создаются при использовании алгоритмов машинного обучения.
- Что нужно бизнесу от IT?
- Бизнес хочет скорости, и в последнее время скорость эта увеличивается;
- Бизнес хочет знать о клиенте больше, хочет взаимодействовать с клиентом;
- Мы живем в век цифровизации - бизнес ждет инноваций;
- Мобильные приложения для внутреннего пользования появляются все чаще.
Алексей Перфилов, директор по информационным технологиям «Л’Этуаль»
- 10 лет назад бизнес просто открывался, основным было – создание платформы роста, можно было открывать сотни магазинов в неделю. К чему это привело: есть тяжелые IT-системы, изменения в которых очень сложны. Чтобы быстрые изменения делать нужны микро-сервисы. Нужно пройти обратный путь от монолитных систем.
Сергей Козырь, директор департамента по информационным технологиям торговой сети «Пятерочка»
- Мы открываем по 3 000 магазинов в год. Запрос идет на развитие бизнеса, удержание клиентской базы. Область, связанная с лояльностью – тренд для нас, поэтому нужны фокусные решения, которые могут быть быстро запущены.
Виталий Билевич, ИТ-директор сети магазинов «Бристоль»
- Бизнес приходит с новыми идеями. И именно в IT-отрасли видят ту экспертизу, которая приведет новые решения, именно IT начинает формировать новые тренды.
Андрей Бабиян, вице-президент по IT сети магазинов одежды Gloria Jeans
- Gloria Jeans – это fast-fashion компания. От нас ждут оптимизации внедрения новых технологий, и развития продукта. Бизнес постоянно будет присылать новые запросы, чтобы все больше и больше оптимизировать, и ставить точку тут бизнес не собирается.
- IT-директора отмечают, что самыми интересными для них направлениями являются:
- Диджитализация - возможность связи онлайна и офлайна, где мы видим, что клиент купил товар, но что было от рассылки до покупки – темная область. Мы хотим фиксировать и приход в магазин, и примерку, что повысит управляемость, то есть мы ждем диджитализации офлайн-процессов;
- Управление персоналом – с помощью аналитики данных о том, как ведет себя тот или иной сотрудник в той или иной точки. Важна прозрачная связь между разными каналами (онлайн, офлайн);
- Происходит трансформация самого IT, которое становится частью управления компанией;
- Магазин без сотрудников - это история, которая будет развиваться в дальнейшем. С точки зрения операций в магазинах без сотрудников, то это реальность ближайших пяти лет.
- Анализ данных, которые существуют в огромном объеме. Умение из этих данных что-то вытащить – это и будет конкурентное преимущество. Тот, кто сделает алгоритм обработки информации - туда идет тренд. Все это превращается в систему искусственного интеллекта. Системы развились таким образом, что на уровне технологий мы можем обработать данные. Мы можем выделить людей, чтобы сделать им предложение. А можно сделать каждому персонализированное предложение. Но на это нет алгоритмов. Например, каждый магазин уникальный - у каждого магазина есть что-то свое. И управлять магазинами можно так же персонализировано. Но это невозможно: нельзя посадить такое количество мерчендайзеров.
- Мы часто варимся в соку, в собственной клиентской базе. Но поколения меняются, нам более интересно – а та молодежь, которая подрастает – куда ходит? Какая она? Нужно найти источники данных, которые дадут такую информацию.
- Массовая торговля в мелких форматах – это колоссально сложная задача логистически. Очень много подобных магазинов с хорошей бизнес-идеей закрываются из-за этих историй.
- Будущее IT – e-commerce. Это и есть тот самый «магазин без людей» - он уже создан в цифровом мире.
- Те магазины, которые есть сейчас - никто не попадает в аудиторию, которая подросла и развивается. Есть old fashion магазины, где только витрины, но будущее за микс форматами. И есть сети, которые работают по-другому, ищут новые форматы - за ними тоже будущее.
Эмиль Каримов, директор по IT Adidas Ltd., Russia, CIS
- Наш покупатель в центре всего. Это интернет-вещей, web 3.0 и др. Если мы говорим про развитие бизнеса, мы смотрим в развитие сегментов, строительство модульной инфраструктуры. Офлайн-магазин в будущем – в нем человек сможет получить тот опыт, который не может получить в онлайне. Тренд в кастомизации, персонализации и т.д. Мы верим в 3D печать. Мы говорим про то, что товар можно будет делать «при тебе». Мы говорим про поколение Z, которое имеет влияние на покупки и к 2020 году это будет 40% населения, и они не готовы смотреть на классический ритейл, каким он есть сейчас. Возможно, наша компания будет продавать технологии. Мы ищем алгоритмы, планируем автоматизировать многие вещи.
Максим Протасов, руководитель АНО «Российская система качества» (Роскачество)
- Все требования потребителя и требования самой компании к продукции – переносятся на производство. На разных рынках требования к качеству по отношению к одной и такой же продукции разный. Сейчас даже появилось понимание «избыточное качество». Например, если на лаковых кожах потребитель видит залом, считает это некачественным, хотя по мировым стандартам это норма. Но мы повышаем качество в соответствии с требованиями потребителей.
- Повышая требования к экологичности, при этом ты иногда снижаешь требование к качеству (например, подошва ботинка на экологичном клею может на самом деле отклеиться). Или, например, индекс токсичности, который определен в техническом регламенте таможенного союза, который неприменим к категории «обувь». Возможно, данный регламент будет приведен больше к международным стандартам.
Тьерри Жоффруа, директор по качеству и методологиям «АШАН Россия»
- Во Франции мы говорим: качество, гигиена, безопасность, окружающая среда. Качества и безопасность не могут жить друг без друга. Качество может быть одинаковым при товаре за 30 рублей и за 100 рублей. Качество – это не только безопасность продуктов.
- Важно контролировать поставщиков, для этого мы используем специальные стандарты, которые помогают точно контролировать каждый продукт.
- В России много органов контроля. Но мне не понятно, почему размещение магазинов на первых этажах запрещено. Продажа товаров на вес – не думаю, что это может как-то быть опасным. Контролируйте фрукт, а не продажу на вес.
- Наши аудиты поставщиков показывают, что 21% должны улучшить свою работу! Маркировка может не соответствовать содержимому. На мой взгляд, нужно создать российскую единую систему контроля качества поставщиков.
- Ольга Павловская, директор торговой сети «Линия»
- Посетители нашей сети еще не забыли «тот самый вкус». Но в какой-то момент наступила серьезная ситуация, когда поставщики и сети ради снижения стоимости стали искать решения, которые могли негативно отразиться на качестве.
Алексей Лялин, Ассоциация производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз»
- Стандартов качества - великое множество. Они существуют на рынке и предлагаются для введения на предприятиях. Но если сетевой ритейл – это наш заказчик, то у нас нет пожеланий, какой же стандарт необходим. СанПин говорил, что продукт должен быть безопасным, и что санитарное соответствие предприятий соответствует выпуску продуктов пищевых. Не понимаю, откуда взялся стандарт ISO, мы его тоже внедряем. Но почему мы ушли от СанПина? Не ясно.
- У массы производителей нет лабораторий, директора по качеству. Сырье они получают с документами, и не перепроверяют его. Стоимость ISO для Владимирского хлебокомбината – 17 млн. рублей. Что мы получили? Получили ту же чистоту, что и при СанПине, десяток чрезмерных требований. Мы хотим понять, какие стандарты будут достаточными для сетей. У нас с предприятия не выходят проверяющие, сети приезжают – на уже сертифицированное предприятие. Я считаю, что это направленная не туда энергия.
