Еще со школьных времен известен закон бизнеса: make-or-buy. Иными словами, если думаете, что своими силами произвести продукцию, осуществлять сервис и транспортировку дороже, чем привлечь стороннюю организацию, то стоит попробовать отдать это на Аутсорсинг.
На английском языке дословный перевод слова Аутсорсинг звучит как: использование внешнего ресурса для производства или оказания услуг. В аутсорсинг можно вывести практически всё, кроме основной деятельности организации. Полагаю, что можно и основную, тогда организация потеряет свою ценность в глазах клиентов, так как те точно будут знать, что в обязанности входит только координация процесса, и в основной процесс Вы даже не заглядываете.
По моим оценкам, пик массового применения аутсорсинга в РФ пришелся на 2007-2008 гг., докризисные времена, когда компании массово пытались выходить на биржу, для чего им было необходимо увеличивать ценность компании по такому показателю как выработка на одного сотрудника. Порой, это было даже не самое эффективное решение с т.з. экономики, не всегда применялся всесторонний анализ последствий.
При выведении в аутсорсинг услуги, профильное подразделение или подразделение-инициатор просто обязаны подготовить детальные расчеты 2-4 сценариев. От самого оптимистичного, до пессимистичного. На своем опыте, практически еще не разу не встречал расчета, который бы говорил, что аутсорсинг эффективен. Обычно, по расчетам, эффективность аутсорсинга в первый же год работы зашкаливает, т.е. как жили раньше – непонятно.
Что особенно стоит отметить, то по истечении обычно трех лет действующий аутсорсер начинает понимать свою исключительность для клиента и начинает выкручивать руки.
Американская концепция Supply Chain гласит: выводите в аутсорсинг все что можно, оставляйте только самый главный процесс (пошив, производство металла, продажу и т.п.). Для этого уже создана целая отрасль 3PL, 4PL – кто это такие, мы опишем в следующих статьях.
Должен сказать, что я много спорил с преподавателем курса Master’s Degree Мичиганского Университета, объясняя российский феномен:
Глубоко в Сибири, на Дальнем Востоке, на Южном Урале, ближе к Северу выводить в аутсорсинг какую-либо услугу – значит создавать монополиста, причем собственноручно взращенного. Здесь для вывода услуги в аутсорсинг, Инициатору необходимо еще постараться найти мало-мальски подходящую компанию в регионе присутствия. Допустим – нашли, наделяете ее объемами, контролируете ее, даете рекомендации как ей работать, чтобы Вам было удобно. Так проходит год, два, может даже три, но потом начинаются сюрпризы: Ваш монополист, понимая свое положение чувствует себя уверенно в переговорах, например по ценам на четвертый год работы. Конечно, Инициаторы стараются сопротивляться, но никто не признается, что не ожидал того, что “ружье , висящее на стене выстрелит”. Рост цен и ставок по-тихому принимается. И только по прошествии времени, в результате аудита удается выяснить реальную ситуацию, и тогда встает вопрос возврата аутсорсинговой услуги в состав организации, анализ рынка и т.п.
Эффективность была оценена на 1, максимум 3 года, никто не ожидал резкого роста в четвертом.
В обсуждении этой ситуации с профессорами Мичиганского Университета, пришел к мнению, что в США высоко развитая инфраструктура, высокая конкуренция практически по всем направлениями – что не дает возможности какой-либо одной компании таким образом становиться монополистом для конкретного потребителя. Мой пример, скажу откровенно, поверг мои учителей в небольшой шок, и они обещали этот момент изучить. Но как с этим справляться оставили на мое усмотрение.
Так что же делать? Выводить в аутсорсинг или нет?
Читать полностью: http://supplychains.ru/2013/06/08/%D0%B0%D1%83%D1%82%D1%81%D0%BE%D1%80%D1%81%D0%B8%D0%BD%D0%B3-%D0%B2-%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8-%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BC/
