• Программный подход к управлению кадрами считается в мировой практике наиболее эффективным
• Базовым элементом системы управления персоналом на региональном уровне является особое структурное подразделение, играющее роль буфера между региональной администрацией и отдельными предприятиями
• Основная задача такой структуры – формирование внутрифирменных служб развития персонала, определение их приоритетов и ресурсного обеспечения
Переход к рыночной экономике в России вызвал значительные изменения в отраслевой структуре занятости и привел к переоценке основных направлений управления развитием персонала. В результате при формировании приоритетов деятельности практических менеджеров в этой области произошли серьезные сдвиги.
Переориентация ВВП на реализацию услуг (в 1998 г. доля сферы услуг в создании ВВП достигла 52,7% против 37,6% в 1990 г.) в связи с более высокой рентабельностью подобных операций по сравнению с производством определила соответствующие изменения в распределении рабочей силы. В последние годы при сокращении занятости во всех секторах материального производства численность персонала во многих отраслях сферы услуг (аппарат органов управления; оптовая и розничная торговля; сбыт, снабжение и заготовки; кредитование, финансы и страхование) значительно возросла.
Межотраслевая миграция персонала в поисках более высокого уровня доходов, резко возросшие показатели его текучести и мобильности усиливают дифференциацию основных задач и методов управления им. Отрасли с тяжелым финансовым положением и, как следствие, кризисным состоянием уровня материально-технической вооруженности рабочих мест (сельское хозяйство, большинство подотраслей промышленности, некоторые подотрасли транспорта, жилищно-коммунальное хозяйство и ряд других) характеризуются наличием большого количества вакансий и высокой текучестью кадров, доходящей до 60% среднесписочной численности занятых. Такая ситуация выводит на первый план необходимость текущего обеспечения производственной программы трудовыми ресурсами низкой квалификации с минимальными затратами на адаптацию и профессиональную подготовку, поскольку перечисленные отрасли относятся либо к каркасу экономики, либо связаны с производством и распределением общественных благ, социально значимых услуг монопольного характера, гарантией продовольственной, промышленной и другой безопасности (как федерального уровня, так и уровня отдельного субъекта Федерации).
Иные задачи решают предприятия и организации средне- и высокорентабельных отраслей – торговли, страхования, кредитования, ряда подотраслей промышленности (пищевой, нефтегазового комплекса и некоторых других). Здесь речь идет прежде всего об интерактивном внедрении корпоративной культуры, стратегическом обеспечении трудовыми ресурсами с заранее запрограммированной количественно-качественной структурой под долгосрочную инвестиционную программу.
Конечно, различное финансово-экономическое положение предприятий вносит определенные коррективы в иерархию задач управления персоналом. Исследования, проведенные автором, указывают на статистически значимую корреляцию между финансовыми результатами хозяйственной деятельности организации и группировкой приоритетов кадровой политики. Кроме того, свою специфику в практику работы с персоналом, оценку эффективности использования интеллектуального ресурса и творческих возможностей человека вносит региональный компонент.
Рассмотрим некоторые особенности становления системы управления развитием персонала (СУРП) в условиях формирования рыночных отношений как на региональном уровне (на базе опыта научного консультирования управления по труду Администрации Ульяновской области), так и на уровне отдельного предприятия (организации).
Региональные программы содействия развитию персонала
Методологической основой построения СУРП на региональном уровне должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.
Механизмом запуска СУРП является программная реализация ее отдельных составляющих - профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации; аттестации персонала и рабочих мест; оплаты труда и материального поощрения и т.д. Организационно это оформляется в виде программы содействия развитию персонала, утверждаемой главой администрации субъекта Федерации. Наряду с программой возможно выделение вопросов регулирования занятости в особую концепцию или доктрину, содержащую стратегические цели, ориентированные на долгосрочную перспективу (10-20 лет).
В связи с недостаточностью бюджетных, информационных, интеллектуальных и других ресурсов, а также необходимостью концентрации усилий на выделенных направлениях присутствие в программе всех разделов, касающихся проведения кадровой политики, необязательно, достаточно одного-двух.
Государственная политика развития персонала, осуществляемая на макроэкономических уровнях управления в виде специализированных программ, предполагает поэтапный перевод их финансирования и перенос центра тяжести внедрения на микроуровень. Однако реально это станет возможным только в условиях рыночной востребованности высококвалифицированных кадров на уровне отдельных предприятий и организаций, быстрого возврата инвестиций в обучение персонала, финансирования работодателем социальных гарантий, улучшения производственной среды, заметного роста коммерческой прибыли.
Опыт регионов свидетельствует, что многие федеральные целевые программы прекращают там свое существование, как только центр перестает их финансировать (такова судьба федеральных программ содействия занятости, поддержки малого и среднего бизнеса и др., сформированных на принципах долевого финансирования). Рост количества программ управления персоналом, таким образом, сопровождается постепенным смещением бюджетного финансирования в сторону более поздних по срокам разработки и внедрения программ. Создается прецедент отсутствия конечного результата и нецелевого использования выделяемых средств. С этих позиций необходимо уменьшить количество программ и скорректировать их содержание.
Другим вопросом, требующим решения до начала реализации программы, является выбор ее приоритетов. Таким приоритетным направлением представляется повышение квалификации, переподготовка и рост образовательного уровня занятых. Улучшение ситуации с уровнем образования работников приведет к созданию прочного фундамента развития предприятия в целом, базирующегося на принципах цепной генерации идей.
Вместе с тем оторванность теории управления от проблем практики резко снижает эффективность краткосрочных программ повышения квалификации, приводит к затратному характеру вложения средств на эти цели и, как следствие, вызывает недоверие к большинству предложений о совместном сотрудничестве менеджеров-теоретиков с менеджерами-практиками. Восприятие расходов на обучение в качестве неэффективных производственных издержек подтверждается статистическими данными об отраслевой структуре затрат предприятий и организаций России на рабочую силу – на эти цели в 1994-1999 гг. тратилось не более 1% данных расходов (в Ульяновской области 0,1-0,5%).
Ситуацию с повышением квалификации осложняют особенности налогообложения и калькуляции себестоимости продукции, когда расходы по дополнительному образованию в размере свыше 2% фонда оплаты труда не включаются в производственные издержки и должны финансироваться из прибыли. Налоговая политика приводит к отсутствию экономической заинтересованности и у отдельного работника, поскольку затраты предприятия на повышение его квалификации засчитываются ему в облагаемый доход с вычетом из него соответствующих налогов. Практика развитых стран подтверждает, что данная статья расходов компаний достаточно заметна, составляя там 5-10% фонда оплаты труда.
Другими факторами, отбивающими желание российских фирм тратить средства на повышение квалификации персонала, являются высокий уровень текучести кадров и низкая доля оплаты труда в отраслевой структуре затрат на производство продукции (10-20% в отличие от 60-70% в развитых странах).
Однако, несмотря на отмеченные препятствия, инвестиции в повышение конкурентоспособности персонала представляют самый быстрый способ добиться роста производительности труда, повышения рентабельности, расширения рынков сбыта, достижения финансовой устойчивости. В этой связи формирование условий, стремящихся к оптимальности по Парето, для заключения взаимовыгодных сделок между работником, работодателем, координирующим государственным органом и образовательным учреждением становится первоочередной задачей первого этапа создания региональной СУРП.
Внутрифирменная система управления персоналом
В организационно-административном плане целесообразно выделить отдельное структурное подразделение, возложив на него функции по реализации региональной программы содействия развитию персонала. В Ульяновской области таким подразделением стал Центр содействия развитию персонала на производстве, созданный в 1999 г. Его учредителями выступили управление по труду Администрации области и Ульяновский государственный технический университет, причем затраты бюджета были минимальными. Ожидается, что в 2000-2001 гг. этот центр полностью перейдет на самофинансирование и будет в большей мере выполнять функции отраслевого научно-методического обеспечения и консалтинга.
Такое структурное подразделение-координатор играет роль своеобразного буфера между государственными органами управления (администрацией области, края) и отдельными предприятиями и организациями. Его основной задачей является формирование системы внутрифирменных служб развития персонала. Первоочередным направлением деятельности таких служб, выходящих за рамки традиционных отделов кадров, должны стать внутрифирменные программы повышения квалификации персонала, рассчитанные на различные профессионально-квалификационные категории, начиная с руководителей высшего уровня и кончая рабочими и техническими исполнителями.
Среди других элементов (программ) СУРП на предприятии можно отметить следующие:
• организация труда и управление занятостью;
• наем и увольнение;
• аттестация рабочих мест и персонала, его перемещение, трудовая карьера и закрепление;
• организация внутреннего трудового распорядка и рабочего времени;
• оплата труда и материальное поощрение;
• нематериальное стимулирование и социальное развитие;
• охрана, условия и безопасность труда.
Поскольку управление персоналом затрагивает различные аспекты социально-трудовых отношений, наличие указанных элементов является обязательным. Каждая из программ выделяется в относительно самостоятельную и охватывает все категории работающих по найму.
Одним из нововведений в российской практике управления стала переориентация кадровой политики на формирование устойчивой корпоративной культуры, внутрифирменных ценностей и правил поведения, которые не будучи закрепленными официально в КЗоТе принимаются в качестве основы социального партнерства между администрацией предприятия и персоналом (в большинстве случаев термин “персонал” означает только работающих по найму). Такие изменения вызваны, с одной стороны, осознанием важности человеческого ресурса как главного резерва повышения устойчивости фирмы, а с другой – знакомством с зарубежной, в частности японской, практикой управления персоналом, где подобным вопросам уделяется большое внимание (в Японии, например, модели “традиционалистского патернализма” и “тоетизма” в разной степени апеллируют к идее “психологического соглашения” между персоналом и менеджментом). С этих позиций первоочередной задачей на предприятии выступает формирование доверительных отношений между администрацией и работниками, основанных на обязательном исполнении достигнутых договоренностей и эффективно действующей обратной связи.
Представляется, что построение организационной структуры управления персоналом, ориентированной на программный подход, целесообразно осуществлять по матричному принципу в рамках иерархических структур органического типа (см. рисунок).
<-Ф 1>Все внутрифирменные программы необходимо разрабатывать под отдельные категории занятых (менеджеры производственных подразделений; сотрудники планово-экономических, финансовых отделов, бухгалтерии; менеджеры и сотрудники отделов сбыта, снабжения и маркетинга и т.д.), что обеспечивает максимальное приближение к проблемам конкретных подразделений и рабочих мест, объединенных в группы по признаку функциональной однородности или тесной производственной взаимосвязи.
После разработки положений программ формируется комплексный стратегический план мероприятий индикативного характера, затрагивающий все аспекты развития персонала. В его рамках для каждого отчетного периода разрабатываются тактические планы, где содержится перечень мероприятий, ожидаемые результаты их внедрения, объемы необходимых ресурсов, ответственные лица, сроки реализации.
По окончании отчетного периода (например, в конце финансового года) руководитель службы развития персонала готовит консолидированный отчет о результативности проводимых программ, предназначенный для высших менеджеров. Иногда это делается и для руководителей отдельных подразделений с акцентированием внимания на особенностях реализации программ в рамках этих структур и интересующих руководителей проблемах.
На основании результатов обсуждения отчета (отчетов) принимается решение о целесообразности продолжения финансирования и совершенствования отдельных программ, анализируются узкие места, выявляются ожидаемые трудности.
Индикативность планов объясняется сложностью количественной оценки конкурентоспособности персонала и его возможностей выполнять поставленные задачи. Кроме того, не всегда можно определить социальный эффект от понесенных затрат. На степень эффективности реализации программ также влияют факторы общеэкономического, социально-политического и другого характера. Существуют две модели учета вложений в человеческий ресурс – модель активов (“затрат”) и модель полезности (“результатов”). Однако обе они оперируют полуэмпирическими показателями, не поддающимися точному измерению и определяемыми с помощью экспертных оценок (балансовая и восстановительная стоимость персонала, стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, коэффициенты результативности и др.).
***
Подводя итог, отметим, что управление развитием персонала реально способствует преодолению трансформационного кризиса российской экономики. Без активного вовлечения работников в решение всего комплекса экономических и социальных проблем предприятия невозможно выйти на траекторию устойчивого роста.
