Джеймсу Скотту Фитцджеральду, авторитету в области понимания человеческой сути, принадлежат слова, сказанные довольно давно и совсем по иному поводу, но звучащие очень современно в контексте поисков формулы идеального менеджера: признаком истинного интеллекта является способность человека держать в голове две противоположные идеи и сохранять при этом способность к эффективным действиям. Вероятно, поиски идеальной модели успешного человека были и раньше, но уж наверняка после этого высказывания стремления к данной модели активизировались настолько, что не прекращаются и по сей день.
Прошедший год был богатым на рекомендации по поводу приручения жар-птицы удачи. В частности, разнообразием рекомендаций пестрели страницы журнала Harvard Business Review. Так, в ноябрьском номере появилась статья в соавторстве с Генри Минтцбергом, одним из признанных гуру в области менеджмента и лидерства, профессором университета МакГилл в Монреале, предлагающая вниманию читателей пять ключевых (по мнению авторов) управленческих компетенций успешного менеджера. Тремя месяцами ранее вышла статья малоизвестных по сравнению с вышеупомянутым специалистом авторов под привлекающим к себе внимание экспертов названием «Что же реально работает?». 1/1 уж совсем интригующей в интересующем нас аспекте поиска совершенства в менеджменте стала небольшая по меркам этого журнала заметка, увидевшая свет в майском номере под заголовком «Что же, в конце концов, менеджеры знают?». Если вас, читатель, заинтересовала развязка этой интриги, приглашаю в путь. 1/1 предлагаю начать его с краткого обзора результатов исследований, опубликованных в майском номере.
***
И что же они знают?
Как бы вам понравилось утверждение авторов этого исследования, что очень часто менеджеры искажают картину результативности своего бизнеса и окружения, в котором он развивается? К сожалению, именно таков лейтмотив данной статьи. Не видя за деревьями леса, менеджеры часто основывают свои выводы на формальных корпоративных документах, которые к тому же превратно истолковывают исходя из личного опыта или даже слухов, информации, полученной во время заседаний у руководства (от таких, как и они сами, малосведущих и склонных к искажению информации коллег), беллетристических статей в периодике и выступлений высшего руководства, аналогичных (сомнительного качества, по мнению авторов исследования) источников информации. Согласитесь, вывод более чем серьезный, а потому нуждающийся в подтверждении. 1/1 оно таки приводится в статье. Одно из самых впечатляющих звучит следующим образом: сравнение оценок, данных менеджерами высшего и среднего уровня по результатам деятельности их компаний, с официальными данными, поданными этими же компаниями, свидетельствует о практически нулевой корреляции между ними, причем эта корреляция была в меньшем количестве случаев позитивной, чем негативной. Хотите больше конкретных примеров? Пожалуйста. Из 70 респондентов — студентов МВД в Нью-Йоркском и Колумбийском университетах — средняя ошибка между их оценкой изменения объемов продаж по сравнению с прошлым годом с официальными данными составляет 300%. А у некоторых эта ошибка достигала 1000%! Вы скажете, что не все менеджеры, участвующие в исследовании, могли быть осведомлены о данных, касающихся деятельности всей корпорации. Это правда, но уж о результатах подведомственных им подразделений знать они предположительно должны. Увы, более половины из опрошенных были некорректны в своих оценках, и для трети из них некорректность составляла от 75 до 100%.
Вывод: искаженное представление менеджеров о своих организациях является «фактом современного менеджмента» (цитирую авторов исследования). Добавлю от себя — фактом прискорбным.
Небезынтересен и вопрос о причинах, приведших к такому положению дел. Наверное, их несколько, и, вероятно, каждый может назвать и аргументировать свой перечень. Позволю и себе высказать одно предположение: таковой причиной может быть ставшее тотальным в последнее время увлечение «лидерством», перенесение этого самого лидерства на наиболее неожиданные сферы — финансы, учет, логистику, производство и т. п. Стремление «вдохновить» сотрудников уступило место четкому пониманию того, что, кто и как должен делать и каким может быть ожидаемый результат этих действий. Отчаянный бросок на баррикады конкурента, конечно, может помочь, сыграв роль психологической атаки, но не лучше ли вначале взвесить ситуацию на более рациональных весах? Вероятно, знаменитый Минтцберг думал так же, используя слово «менеджмент» в своих рекомендациях, представленных на страницах такого уважаемого издания, как Harvard Business Review, заменив им слово «лидерство», которое он ранее широко использовал при популяризации и рекламировании своей новой концепции обучения менеджеров в менее академических и требовательных изданиях.
***
Пять ключевых компетенций менеджера
На эту тему литературы сейчас в изобилии. Даже возникает опасность захлебнуться. Чем же отличается статья Минтцберга и его соавтора в ряду других исследований, рекомендующих все новые и новые способы получения «философского камня менеджмента»? В первую очередь своей сбалансированностью, трезвостью оценки как компетенций, отвечающих за рациональное, так и компетенций, отвечающих за эмоциональное поведение менеджера. Тому пример яркое высказывание авторов: как менеджмент без лидерства формирует безынициативный стиль управления, так и лидерство без менеджмента приводит к высокомерию и отсутствию координации. Не буду скрывать — второй причиной, выделяющей (по крайней мере, для меня) эту работу из числа других, был интерес выяснить, почему Минтцберг отказался от лидерской окраски ключевых компетенций в пользу менеджерских.
Способность к эффективному управлению организацией базируется на аналитических способностях менеджера
Итак, каковы же эти компетенции? Перечислим их и затем кратко прокомментируем:
- способность управлять саморазвитием — компетенция приобретения опыта;
- способность управлять взаимоотношениями — компетенция сотрудничества;
- способность управлять организацией — аналитическая компетенция;
- способность управлять изменениями — компетенция действия;
- способность управлять контекстом — компетенция видения. Чем же так важна способность управлять собой? По мнению авторов статьи, прежде всего тем, что именно подобным образом происходит развитие человеческой личности. Как известно, наше обогащение происходит не в связи с количеством событий, произошедших в нашей жизни, а через степень осмысления результатов, к которым эти события привели (или — что еще более ценно для опыта — не привели). Одним словом, речь идет о приобретении опыта и его использовании для саморазвития. Думаю, никто не станет оспаривать полезность для современного менеджера такой способности. Единственное, что следует подчеркнуть, так это некоторые особенности менеджеров, описанные нами в первой части указанной статьи: если неадекватно воспринимать действительность, то каким же опытом можно обогатить себя? Справедливости ради хочу сказать, что не только американские менеджеры отличаются способностью приукрашивать действительность. В качестве примера вспоминаю руководителя отдела маркетинга одной из украинских компаний, который упорно характеризовал продукцию одного из конкурентов так, как он однажды ее ошибочно определил. Это продолжалось до откровенного конфуза, случившегося (как назло) в кабинете генерального.
Способность формировать и управлять взаимоотношениями формирует кооперативный стиль управления. Значимость этого качества менеджера для успеха увеличивается прямо пропорционально сложности задачи, стоящей перед ним и его подразделением. Это ставит точку в дискуссии относительно роли лидера в команде: «героический я» или «первый среди равных». Очень мало случаев требуют доминирования и расположения лидера на верхушке; в большинстве ситуаций нахождение лидера внутри команды и своевременная передача лидерского флага другим членам команды — более результативны.
Способность к эффективному управлению организацией, по мнению авторов статьи, базируется на аналитических способностях менеджера. Хочу подчеркнуть — на аналитических, а не на эмоциональных. В современном мире бизнеса, где преобладающими являются сложные, комплексные задачи, требующие высокой степени координации между сотрудниками (или подразделениями) для своей реализации, способность менеджера понять причины и предсказать последствия, выявить проблемы и предложить способы их решения становится критически важной.
Поскольку построение непротиворечивых концепций составляет важную, но не всю часть работы менеджера, способность реализовать идеи, внедрить теорию на практике — еще одна и важная черта успешного менеджера. О способностях менеджера к изменениям говорится много. Хочется вслед за Минтцбер-гом и его соавтором подчеркнуть, что стремление быть адекватным новым требованиям рынка за счет непрерывных изменений и приспособлений не должно превратиться в самоцель разрушения. Всегда есть элементы (и их довольно много), не требующие разрушений. Так вот, способность менеджера к действиям должна быть сбалансирована способностью отличить то, что требует разрушения, от того, что нет.
Развитие у менеджера таланта замечать взаимосвязи, чувствовать тенденции, определять влияния — верный путь к более глубокому пониманию контекста бизнеса. Как следует из пояснений авторов статьи, такая способность развивается по мере расширения жизненного опыта и, наверное, является результатом действия способностей, рассмотренных ранее.
***
Что же реально работает?
Одноименная статья дает такую формулу: 4 + 2. Что это означает?
Основной вывод данного исследования заключается в такой фразе: «большинство управленческих инструментов и способов, которые мы изучали, не имеют прямой причинно-следственной связи с выдающимися результатами бизнеса». Тем не менее авторы выделяют четыре ключевых и четыре вспомогательных управленческих практики, наличие которых может повысить успешность бизнеса. К первым они отнесли:
- стратегию,
- исполнение,
- организационную структуру,
- организационную культуру.
Формула успеха, по мнению авторов, требует искусного использования всех четырех ключевых и двух из четырех вспомогательных инструментов управления: формула 4 + 2 привела к успеху 90% исследованных авторами компаний.
Мы уже привыкли к тому что без стратегии бизнес не может рассчитывать на устойчивый успех. В качестве примера авторы приводят компанию Dollar General, стратегия которой заключается в продаже малоимущим слоям населения недорогих, но качественных товаров. Близка к этой и стратегия компании Kmart, однако ее успех значительно уступает Dollar General. Почему? Потому что последняя выбрала, сформулировала и, независимо от обстоятельств, придерживается выбранной стратегии, в то время как компания Kmart, стремясь повысить свою конкурентоспособность, отходит от принятой стратегии, забывая (и как следствие — теряя) свой сегмент клиентов. Нелегко выбрать свойственную вашей компании стратегию. Но значительно труднее придерживаться ее. В этом, как мне кажется, скрывается парадокс стратегии: успешная реализация стратегии окрыляет, но делает компанию самоуверенной, а самоуверенная компания начинает исповедовать вседозволенность, отступая от стратегии, приведшей ее к успеху.
Исполнение стратегии есть путь к успеху. Насколько эффективным мы его сделаем, настолько результативным будет успех. По данным авторов, успешные компании вдвое превосходят средние по отрасли показатели продуктивности. Причем важным в этом является понимание того факта, что невозможно быть одинаково совершенным во всем. Идеального исполнения следует добиваться в ключевых для потребителей компании процессах и именно в них искать факторы, отличающие от конкурентов. Так, по сравнению с Kmart компания Dollar General стремится к высочайшей скрупулезности в управлении запасами и находит в этом скрытые резервы повышения удовлетворенности клиентов.
Марвин Боуэр, бывший исполнительный директор компании McKinsey, подчеркнул, что желание управлять всегда должно сопровождаться и желанием организовывать. Как часто отсутствие четкой организации приводит к провалу блестящие решения! По мнению авторов, организационная структура должна обеспечить простые и быстрые бизнес-процессы. Если структура помогает и упрощает работу сотрудников — честь ей и хвала. К сожалению, сила бюрократии заключается в том, что без ограничений она начинает работать сама на себя. В связи с этим задача менеджеров состоит в постоянном мониторинге степени эффективности организации работ и приведении ее в соответствие требованиям по гибкости и скорости.
Как известно, по своей природе люди стремятся участвовать в процессах, а не достигать результатов. Именно поэтому создание ориентированной на результат организационной культуры столь важно для достижения успеха бизнеса. Авторы подчеркивают, что формирование приятной и расслабляющей атмосферы не является настолько важным для успеха компании, нежели культивирование атмосферы ориентации на высокие стандарты исполнения. Например, культура у 90% исследованных компаний использовала систему оплаты в зависимости от полученного результата.
Вспомогательными, по мнению авторов, управленческими инструментами являются:
- способность привлекать таланты,
- взрывная инновационность,
- лидерский потенциал,
- использование слияний и партнерств.
Что для вас, уважаемый читатель, кажется более приемлемым, то и следует использовать в соответствии с формулой 4 + 2. Если вы чувствуете способность собрать вокруг себя созвездие талантов и взорвать отрасль инновационными решениями — вот ваша пара, которую необходимо добавить к четырем ключевым практикам. Если же вы стремитесь использовать лидерский потенциал, то помните рекомендации авторов исследования: не имеет значения, самостоятельно или в сотрудничестве лидер принимает решения, не имеет значения, насколько харизматичен лидер. Но что имеет значение, так это способность лидера выстраивать результативные взаимоотношения с другими людьми, а также способность быстро выявлять проблемы и ясно формулировать возможности.
***
Вместо заключения
Создается такое впечатление, что для успеха бизнеса не столь важно, какова твоя стратегия, структура или культура. Важно, что они просто есть и работают. 1/1 уже один этот факт отличает — и в выгодную сторону! — компанию от ее конкурентов. Успех в современном бизнесе зависит не от количества блестящих, но нереализованных идей, а от эффективного использования инструментов и рекомендаций, которые наука и практика управления уже выработала. В рейтинге Business Week 50 Top Performers за 2002 год первое место заняла компания Johnson&Johnson. На вопрос, что же привело ее к вершине успеха, генеральный директор ответил: «Мы увеличили скорость вывода новых продуктов на рынок за счет использования межфункциональных команд». К сведению: этой практике вот уже двадцать лет, но, как видим, и сейчас ее эффективное использование весьма результативно.
Трезво оценивая свой бизнес, стойте прочно на надежном фундаменте фактов, а не на зыбких домыслах. Не изменяйте стратегии, приведшей вас к успеху, ибо коварен успех. Помните, что успех управления определяется искусством организовывать: организуйте работу и вдохните в нее культуру ориентации на результат. В этом — залог успеха. При всей важности остальных навыков и компетенций их роль является вспомогательной: конечно, их все же лучше иметь, но при этом необходимо четко понимать их роль и предназначение.
***
Литература: 1. John M. Mezias, William H. Starbuck. What Do Managers Know, Anyway? — Harvard Business Review, May 2003, pp. 16-17.
2. Jonathan Gosling, Henry Mintzberg. The Five Minds of a Manager. — Harvard Business Review, November 2003, pp. 54-63.
3. Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson. What Really Works. — Harvard Business Review, July, 2003, pp. 43-52.
