Объединение трех компаний под брендом DHL происходит успешно потому, что топ-менеджмент решительно отказался от «местечковых» интересов, а персонал убедился, что его положение в новой компании не ухудшится.
Компания DHL сейчас переживает непростой этап развития. В 2002 г. ее приобрела немецкая почтовая служба Deutsche Post, которая также выкупила еще два транспортных гиганта — Danzas и Euro Express. В прошлом году начался процесс слияния трех компаний, не являющихся прямыми конкурентами, в крупнейший в мире логистическо-транспортный консорциум.
Чтобы избежать путаницы в названиях, было принято стратегическое решение объединить все компании под наиболее сильным и узнаваемым международным брендом — DHL. И если еще 3 года назад DHL занимался только экспресс-доставкой мелких грузов, документов, небольших посылок, то с 2003 г. это же название стало подразумевать под собой полный комплекс транспортных услуг, в том числе услуг по логистике, складированию, перевозке крупногабаритных грузов воздушным, морским и автодорожным транспортом. В новой компании были выделены основные подразделения: DHL Express (экспресс-доставка), DHL Freight (групногабаритные автомобильные перевозки) и DHL Danzas Air and Ocean (авиа- и морские фрахтовые перевозки).
Новая компания сразу же сменила логотип — с бело-красного на желто-красный. Но это стало лишь первым и самым простым шагом в объединении (даже несмотря на то, что нужно было обновить оформление всего транспортного парка новой компании). Далее предстояло пересмотреть организационную структуру и внутренние бизнес-процессы, выработать общие направления работы и философию. Компании необходимо было внедрить стратегические наработки менеджмента на всех иерархических уровнях и преодолеть защитную реакцию сотрудников, которые опасались перемен.
Процесс интеграции планируется завершить в 2005 г. Но уже сейчас три компании работают как одна. Причем DHL Danzas пока еще юридически и функционально является отдельно стоящей компанией и включится в процесс интеграции на следующем этапе.
Мы полагаем, что опыт DHL интересен многим украинским компаниям, стремящимся к лидерству. Ведь на определенном этапе развития задача по расширению географии присутствия отходит на второй план и более важным становится рост спектра и качества услуг. Эту задачу компании могут решить путем интеграции с другими игроками. О том, благодаря чему DHL удалось достичь нынешних результатов, с какими сложностями столкнулись компании в процессе слияния и каким образом их преодолевали, мы расспросили Бориса Хруслова, руководителя объединенной DHL в Украине.
Хруслов Борис Вячеславович генеральный директор DHL в Украине.
Родился в г. Архангельск, Россия, 22 июля 1964 г.
Образование — в 1986 г. закончил Киевский государственный педагогический институт иностранных языков. В 1996 г. - Киевский государственный университет им. Т. Шевченко, юридический факультет.
Карьера в DHL — 1992-1993 гг. — коммерческий представитель DHL в Киеве. 1993-1994 гг. — директор Киевского филиала DHL. С 1995 г. — генеральный директор DHL в Украине.
- «&»: Как сейчас выглядит организационная структура и система управления DHL в Украине? Какова заслуга украинского менеджмента в ее формировании?
- Б. X.: Насколько я знаком с украинскими и западными компаниями, наша нынешняя структура довольно стандартна. Совет директоров компании возглавляет национальный директор, который руководит функциональными и бизнес-менеджерами основных направлений. Функциональные менеджеры DHL разделены по сферам: финансов, продаж, маркетинга, управления персоналом, информационных технологий и операций. Операционный отдел координирует все грузопотоки в Украине и деятельность компании в целом.
Бизнес-менеджеры возглавляют региональные центры. На сегодняшний день в стране работают 23 представительства, объединенные в три ареала: Восточный — с центром в Днепропетровске, Западный — с центром во Львове и Южный — с центром в Одессе.
То, что структура выглядит довольно «прозрачной», во многом заслуга украинского менеджмента. Ведь Deutsche Post определила лишь общие направления работы, а уже локальные менеджеры каждой страны решали вопрос, как соответствовать указаниям материнской компании, и как будет выглядеть и функционировать организация в данном конкретном регионе.
Украинский персонал, наверное, быстрее всех осознал необходимость выработки единых корпоративных ценностей для бизнеса и освоил новые схемы работы внутри компании и с клиентами.
- «&»: Каким образом происходило слияние на уровне отделов, ведь в объединяющихся компаниях многие службы выполняют дублирующие функции?
- Б. X.: Вопрос слияния отделов и служб оказался одним из наиболее острых как раз из-за пересечения функций. Когда сливаются схожие, но разные структуры, трения и ущемления персонала неизбежны.
Конечно, проще всего механически объединить людей и менеджеру взять в подчинение еще и тех, кто пришел. Но это значит, что к одной компании просто прибавляют вторую. Смысл же интеграции состоит в том, чтобы идентифицировать те департаменты и функции, которые можно слить и оптимизировать, используя потенциал друг друга. При этом каждый созданный департамент должен действительно стать многофункциональным и работать на то, чтобы выиграли оба бизнеса, которые слились.
Поэтому первое, что мы сделали, — на совместных собраниях прописали будущую структуру. Для этого нужно было проанализировать все внутренние функции в обеих компаниях и выбрать схожие. Причем отталкивались от очень обобщенных параметров. Так, например, в единый отдел доставки вошли курьеры, занимающиеся экспресс-перевозками мелких пакетов и документов, и те, кто перевозит многотонные грузы. Специфика работы разных курьеров учитывалась уже внутри отдела и на этом уровне создавалась своя микросхема взаимодействия.
В процессе формирования структуры мы в первую очередь держали в фокусе внимания именно функции и не смотрели, какое имя будет стоять в квадратике с должностью руководителя того или иного департамента.
- «&»: Как строятся взаимоотношения с DHL Danzas, которая формально еще не участвует в интеграции?
- Б. X.: На глобальном уровне было принято решение включить DHL Danzas в процесс интеграции после более глубокого изучения бизнеса этой компании.
Пока что в Украине проходит процесс юридического оформления Danzas Freight и DHL Express в одну компанию, однако весь персонал уже расположен в одном офисе.
С DHL Danzas мы только юридически не ведем общей деятельности, а на самом деле работаем как одна команда. Если они находят клиента, который готов отправлять грузы нашей специфики, они передают его нам. Более того, они же его и готовят к полноценному и эффективному сотрудничеству. И мы делаем то же самое.
В нынешних условиях менеджеры объединенной компании в каждой стране строят взаимоотношения с DHL Danzas по-своему. И в ряде регионов возникают определенные сложности. В Украине эффективное взаимодействие во многом стало возможным благодаря Джонатану Бейкеру директору DHL Danzas, от которого принципы построения отношений передаются вниз. Он участвует практически во всех наших совещаниях, а мы — в его проектах, даже если они не имеют к нам прямого отношения. Он присутствовал и на недавнем интеграционном совещании, посвященном решению юридических вопросов слияния DHL Express и DHL Freight и, казалось бы, не имеющем отношения к деятельности DHL Danzas. Но я настаивал, чтобы в совещании принимало участие все руководство, ведь не сегодня-завтра мы будем окончательно объединяться. А кроме того, совместная работа помогает поддерживать высокий уровень коммуникации, быть в курсе дел друг друга и в случае чего — подстраховать.
Наверное, руководство DHL Danzas и нашей компании чувствует себя достаточно компетентным и прекрасно понимает, что от сотрудничества мы выиграем больше, чем от конкуренции. Однако для того, чтобы построить такие отношения, обязательно нужны взаимное доверие и готовность к самопожертвованию. Также следует отказаться от амбиций. Ведь пока ты сам не сделаешь шаг навстречу, даже где-то ущемив себя, тебе навстречу могут не пойти. Более того, часто нужно дать 2-3 сигнала без ответной реакции, при этом не сломившись и не «ощетинившись ружьями». Но результат обязательно будет положительным.
- «&»: Вероятно, вам пришлось преодолевать нарекания со стороны персонала объединенной компании, возникшие в связи с пересмотром должностей и функций?
- Б. X.: В мире известны прецеденты, когда интеграция начиналась с увольнения сотрудников, и люди об этом знают.
Но в DHL подобное не произошло по ряду причин. Во-первых, благодаря активному развитию компаний до слияния и новым открывающимся возможностям после слияния. Для каждого профессионала нашлось рабочее место. А во-вторых, свою роль сыграли продуманность пересмотра и перераспределение функций специалистов.
В первую очередь мы донесли до людей, что интеграция не несет угрозы потери рабочего места, реализации карьерных планов или снижения зарплаты. Нам повезло, что лишь единичные новосозданные отделы оказались «раздутыми». Когда мы с этим все-таки столкнулись, то сделали ставку на переквалификацию специалистов и горизонтальные перемещения. К этой ситуации мы готовились заранее, изначально искали в каждой компании те слабые места, которые можно усилить за счет работников, оказавшихся в большом количестве в какой-то подгруппе.
Причем нам удалось предложить людям такие новые условия в другом отделе и такие полномочия, которые рассматривались ими как карьерный рост.
В обмен персоналом включена и DHL Danzas. Например, специалист из Express достиг у нас «потолка» и недавно он возглавил очень большой департамент в DHL Danzas. При этом DHL Danzas получила хорошего эксперта по экспресс-доставкам, а мы — консультанта, разбирающегося в смежном бизнесе.
- «&»: Вы сейчас развиваете в первую очередь совместные проекты? Не стали ли заложенные ранее планы отдельных компаний теперь второстепенными?
- Б. X.: Действительно, сейчас разрабатываются новые продукты, которые мы сможем создать совместными усилиями объединенных компаний. В целом же мы стараемся позиционироваться как крупный национальный и международный перевозчик и намерены заполнить каждую нишу на рынке. Уже в середине нынешнего года предложим украинским клиентам услугу, в некотором роде, синтез фрахта и экспресс-доставки.
При этом ни один из проектов, которыми занималась DHL Express или DHL Freight, не был забыт или отмечен значком «малоприоритетный для бизнеса».Все проекты развиваются как и ранее, потому что смысл интеграции состоит в слиянии проектов, идей, ноу-хау, контактов, наработанных каналов и клиентских баз в единое целое. Кроме того, приходится постоянно следить, чтобы ни один из существовавших ранее клиентов не ощутил снижения уровня сервиса.
То есть наш бизнес практически не изменился. Он просто стал вестись под единым брендом и по единым стандартам и был усилен интеллектуальным потенциалом тех компаний, которые слились.
- «&»: Но для того, чтобы усилить интеллектуальный потенциал, нужно обеспечить прозрачную структуру обмена информацией внутри компании, а люди, как правило, этого опасаются... Какие методы формирования команды вы использовали?
- Б. X.: Поначалу люди зажаты и закрыты. Чтобы они открылись, им нужно продемонстрировать, что обмен информацией не несет никакой угрозы, что мы не конкуренты, а единое целое. И именно с этой целью мы реализовали ряд инициатив, направленных именно на подготовку персонала в моральном плане. В первую очередь речь идет о совместных конференциях и проектах для всего украинского персонала (около 300 чел.), где обмен ключевой информацией являлся действительно доминирующим. А на корпоративных вечеринках игры всегда носят оттенок «обопрись о плечо друга», «поделить информацией».
Также мы инвестировали в совместные программы обучения персонала. В них тоже была важна не столько профессиональная специфика, сколько выработка общих ценностей, таких как честность и последовательность, уважение к сотрудникам и клиентам, ставка на обслуживание клиентов, стремление к совершенству и др. Такие мероприятия обходятся недешево, потому что приходится привлекать либо западных специалистов из нашей сети, либо искать в Украине фирмы, которые готовы построить тренинговую программу на основе заданной нами концепции, с игровыми и познавательными моментами, с учетом специфики компании.
Процесс интеграции упростился еще и за счет того, что менеджмент нашей компании всегда делал ставку на взаимодействие внутри команды. Мне кажется, главное фиаско управления - когда каждый менеджер позиционирует свой отдел как бы вне единого большого целого («есть моя команда, мои компьютеры, мои задачи, мой бюджет...»).
Отбирая человека на ключевую позицию, я готов отказаться от суперпрофессионального менеджера в пользу специалиста менее квалифицированного, но обладающего навыками построения отношений с коллегами и чувствующего дух команды.
- «&»: Как под влиянием интеграции изменился подход к работе с клиентами?
- Б. X.: Интеграция предполагает уход от некоторых стереотипов, которыми жили бизнес-подразделения до слияния. На практике было довольно сложно изменить восприятие сотрудников своей новой компании, которая стала гигантским «супермаркетом» транспортных услуг.
Чтобы «махина» заработала, мы выработали и внедрили новый подход работы с клиентами. Ранее коммерческий представитель каждой компании исходил из интересов своего сегмента перевозок (экспресс, наземный, морской или авиафрахт). Сегодня переговоры и подготовка предложений клиенту требуют от сотрудника более глобального мышления и большей активности. Например, у заказчика растет грузопоток, и в скором времени ему нужно будет использовать контейнерные перевозки. И коммерческий представитель, чтобы не отказываться от заманчивого контракта, был вынужден работать со скидками. Теперь сейлзы (коммерческие представители. — Прим, ред.) придумывают схемы отправки грузов с учетом возможностей всей корпорации: складирования, перевозки по воздуху или морю с различной стоимостью и сроками доставки и пр.
- «&»: Чем вы объясните то, что украинскому персоналу удалось справиться с интеграционными процессами довольно легко и быстро?
- Б. X.: Мне кажется, что в огромной степени это связано с отношением менеджмента к интеграционному процессу. Не секрет, что люди соотносят свои действия с поведением и поступками их руководителя. Кроме того, у нас люди очень образованные... Они читают «между строк», и обмануть официальным поведением их сложно.
Определенную роль играет еще и ментальность. Я очень высокого мнения об украинских специалистах, которым присущ такой энтузиазм в работе, который редко встречается в мире.
- «&»: Каковы сейчас требования клиентов к сервису? И как вы адаптируетесь к новым требованиям?
- Б. X.: Украинские клиенты сейчас бывают гораздо требовательнее, чем западные. И многие люди готовы платить огромные деньги, чтобы папка была в месте назначения как можно быстрее со всем соответствующим сервисом: чтобы было подтверждение ее доставки, чтобы агент по отслеживанию грузов информировал клиента на каждой стадии прохождения наших сортировочных центров.
Сегодня наблюдается процесс перехода от «дикого» капитализма к цивилизованному. Все больше предпринимателей нуждаются в индивидуальном подходе и удовлетворении специфических бизнес-потребностей. Поэтому мы делаем ставку на партнерские отношения с клиентами и конструктивный диалог. Люди всегда ценят, когда им предлагают индивидуальное решение. А это непросто, потому что с нашей стороны требует вовлечения в их бизнес очень эрудированного и соответственно дорогого персонала. Вовлечение подразумевает долгосрочное сотрудничество и проявление искреннего интереса к бизнесу клиента. То есть наш специалист должен постоянно анализировать запросы и предлагать свои решения проблемы. Ему необходимо знать, чем занимается клиент, каковы приоритетные направления развития его бизнеса и выиграет ли клиент от скорости доставки, системы оплаты или качества упаковки. И если удается находить решения, помогающие клиенту заработать или сэкономить, в чем-то выиграть, будьте уверены, что он все равно не уйдет, несмотря на усилия конкурентов.
- «&»: Не является ли унифицированность, всегда существующая в глобальных компаниях, препятствием для инициатив украинских менеджеров?
- Б. X.: DHL Express, как и любая глобальная сеть (фаст-фудов, супермаркетов и др.), руководствуется четкими унифицированными стандартами. И попросту невозможно запустить новый продукт или услугу, не согласовав их хотя бы на региональном уровне.
Однако это вовсе не означает, что здесь притормаживается созидательность. Но она имеет несколько унифицированный характер. Ведь мы не можем распыляться и заниматься каждый своим.
Показательна история с изменением логотипа. Сейчас требования по соблюдению корпоративного стиля настолько жестки, что даже курьерский автомобиль можно заказать лишь у двух дистрибьюторов, которые сертифицировали наносимый ими желтый цвет в Deutsche Post. Однако система корпоративных стандартов кажется громоздкой только поначалу. Все зависит от привыкания, и лично я уже не представляю, что может быть по-другому. Иногда я завидую тем людям, которые работают в небольших фирмах и легко решают вопросы с изменением бренда, «пробиванием» какого-то контракта, утверждением бюджета и т. д. Но в то же время я понимаю, что монументальность, формирующая имидж фирмы на мировом рынке, стоит и на стандартизации в том числе.
- «&»: Удалось ли в результате слияния снизить операционные издержки?
- Б. X.: Снижение расходов, безусловно, — часть стратегии, но не является приоритетом. Основная финансовая цель интеграции — рост оборота, который достигается благодаря более активному взаимодействию инфраструктур двух компаний и развитию бизнеса на этой базе.
Сейчас мы инвестируем в развитие новой структуры. В этом году, помимо развития персонала, намерены осуществить серьезные вложения в информационные технологии. В частности, планируется организовать единый телефонный центр, куда будут поступать все звонки со всей Украины по трем подразделениям. Ведь объявив об интеграции, мы на курьерских автомобилях указываем общий номер телефона и даем ссылку на один веб-сайт. Но в будущем сэкономим на установке высокотехнологичного оборудования во всех регионах и найме обслуживающего персонала.
Со временем, когда оборот начнет расти благодаря новым услугам, продуктам и стандартам сервиса, расходы будут составлять все меньшую часть в процентном отношении.
Компания может прибегать к стратегии снижения расходов уже в последнюю очередь. Более сложная и важная задача—управление расходами. Поэтому мы не собираемся ни сокращать рекламу, ни снижать зарплаты, ни экономить на командировках или увеселительных командных мероприятиях. Многие способы урезания бюджета ведут к медленному угасанию компании.
- «&»: Исходя из полученного опыта, какие практические советы вы дали бы украинским компаниям, которым предстоит слияние бизнеса.
- Б. X.: Во-первых, нужно помнить, что компании всегда разнятся структурой и корпоративной культурой. Несмотря на то, что мы слились с достаточно зрелой компанией, которая придерживалась похожих ценностей, мы столкнулись с некоторыми сложностями совместной работы. Но мы учим сами и готовы учиться. Ведь смысл любой интеграции состоит в том, чтобы коллегиально выбрать в двух компаниях лучшее и отказаться от худшего.
Пока процесс слияния DHL не завершен, и должен пройти, по меньшей мере, год, чтобы убедиться в правильности нынешних начинаний. Однако есть несколько принципов, в которых я уверен.
Первый — это доверие (во взаимоотношениях с властями, клиентами и персоналом) и обеспечение полной прозрачности компании.
Второй — честность и выполнение своих обещаний. Ведь если вы выступили перед персоналом с каким-либо заявлением, его нужно придерживаться во что бы то ни стало. Иначе вы полностью потеряете связь с подчиненными и никогда не завоюете доверие тех, кто вливается в ваш коллектив.
Третий — терпение и понимание. Прежде чем внедрять какие-то изменения, нужно постараться понять, что происходит, и ни в коем случае «не рубить с плеча», потому что сломать всегда проще, чем построить.
Четвертый — не оттягивать изменения, не ждать, что, может, что-то изменится спустя какой-то период. Любые перемены приносят временный дискомфорт. Но если их оттягивать, принятие решения окажется во сто крат сложнее, а эффект от его реализации будет во сто крат меньше.
Хотелось бы сюда добавить и принципиальность. Однако иной раз приходится идти на компромиссы.
***
Что такое DHL в Украине
Юридическое наименование - АОЗТ «ДХЛ Интернешнл Украина».
Год образования — 1991.
Сфера деятельности — транспортно-логистические услуги. Рыночная доля компании — более 55%. Свыше $5 млн. инвестиций за последние 5 лет.
Сильные стороны компании — ориентация на клиента и его потребности.
Планы, стратегия - продолжать удерживать лидирующие позиции на рынке и стать «супермаркетом» транспортно-логистических услуг.
Основные достижения за последние несколько лет — запуск принципиально новых услуг на рынке доставки, включая такие как Импорт экспресс, Доставка до определенного времени, Консолидированные контейнерные перевозки.
***
фото:
