Выступление президента ОАО "РЖД" Геннадия Фадеева
Из первых рук
Восемь месяцев отделяют нас от создания открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Это был ответственный период в истории железнодорожного транспорта. Мы обязаны были не только запустить новые организационные и (финансовые механизмы управления железными дорогами и (филиалами, но и обеспечить спрос на перевозки растущей экономики страны. Результаты пройденного периода показывают, что Компании сделать это удалось.
С первых дней работы обеспечена высочайшая динамика производственных и финансовых показателей. Рост грузооборота составил свыше 10 процентов, пассажирооборота -более 6. Обеспечена устойчивая рентабельная работа, полностью выполняются обязательства по платежам в федеральный и региональный бюджеты. Одновременно завершена серьезнейшая работа по регистрации имущественного комплекса, выработке огромного числа нормативных документов, отлаживанию механизмов бюджетирования и по формированию новых отношений с органами государственного управления и партнерами.
Учитывая системообразующую роль железнодорожного транспорта в обеспечении роста экономики и решении важных государственных задач, еще до создания открытого акционерного общества, в рамках Министерства путей сообщения, мы развернули работу по определению долгосрочных целей и путей их достижения. Это позволило нам создать основу корпоративной стратегии, на базе которой была разработана обсуждаемая сегодня Стратегическая программа развития.
Как подчеркивал Президент страны В.В.Путин в Послании Федеральному Собранию, "сегодня -впервые за долгое время - мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько месяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед".
Обсуждаемая Стратегическая программа развития является уникальной и основана на принципиально новых подходах к корпоративному стратегическому управлению развитием Компании.
С учетом требований Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте в Стратегической программе развития ОАО "РЖД" определены миссия и стратегические цели, представлен анализ исходного состояния, в том числе анализ сильных и слабых сторон Компании, возможностей и рисков. Определено целевое состояние на долгосрочную перспективу, и на основе матрицы стратегического управления разработаны конкретные меры по реализации стратегии. При этом мероприятия по переходу от исходного состояния Компании к целевому рассматриваются в разрезе сбалансированных направлений деятельности: Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и Финансы.
Проект обсуждаемой Стратегической программы содержит комплекс долгосрочных задач и мер по функциональному, организационному и техническому развитию Компании.
Программа ясно отвечает на вопросы: "К чему стремится Компания? Каково ее целевое позиционирование в прогнозируемом периоде?"
К 2010 году Компания будет представлять собой вертикально интегрированную транспортную корпорацию, реализующую две основные задачи, которые определены в проекте Программы как равные.
Первая - это эффективное предоставление независимым перевозчикам и операторам инфраструктурных услуг. Вторая - выполнение функций универсального публичного перевозчика всех видов грузов и категорий пассажиров на российском и международном рынках. Ни одна из этих задач не потеряет своей роли в будущем.
Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является крупнейшей транспортной компанией России, обеспечивающей около 40 процентов совокупного грузооборота и свыше 41 процента пассажирооборота.
Вместе с тем огромные объемы перевозок и статус естественного монополиста не в полной мере характеризуют реальное положение Компании на рынке транспортных услуг, и во многих сегментах рынка мы работаем в условиях усиливающейся и подчас жесткой конкуренции.
Во-первых, более 70 процентов железных дорог дублируются автомобильными дорогами федерального значения. Железнодорожные перевозки комплектующих и готовых товаров нередко объективно проигрывают в конкурентоспособности автотранспорту при дальности перевозок до 800 километров. В ряде сегментов рынка грузовых перевозок существует серьезная конкуренция с речным и трубопроводным транспортом, в результате чего на отдельных дорогах с открытием навигации объемы перевозок железнодорожным транспортом, к примеру, снижаются в несколько раз.
Во-вторых, конкуренция развивается и на самом рынке железнодорожных перевозок, ведь в распоряжении независимых компаний - свыше 26 процентов парка грузовых вагонов. В целом они выполняют более 21 процента грузовых перевозок, причем в наибольшей степени - высокодоходных: нефти и нефтепродуктов, минеральных удобрений, автомобилей, металлоизделий.
При этом частными компаниями осваиваются минимальные объемы низкодоходных перевозок, в частности только 7 процентов каменного угля. Естественно, что низкодоходные перевозки остаются на долю железных дорог как общественного перевозчика. Все это вряд ли можно назвать конкурентным преимуществом нашей Компании.
Уже сегодня очевидно, что рациональное развитие инфраструктуры в условиях жесткого регулирования тарифов нам предстоит осуществлять в основном за счет активного использования собственных и привлеченных средств, а также вложений независимых инвесторов.
В то же время, пользуясь возможностью и участием в заседании руководителей Правительства, министерств и ведомств, считаю необходимым обратить внимание на созданную в настоящий период исключительно благоприятную макроэкономическую ситуацию для поддержки государством серьезных инвестиций в железнодорожную инфраструктуру. Ведь инфраструктура и на долгосрочный период остается в руках государства, а ее опережающее развитие в благоприятных конъюнктурных условиях будет хорошей площадкой дальнейшего экономического роста в стране. Как подчеркивал В.В.Путин в Послании Федеральному Собранию, развитие транспортной инфраструктуры - "это больше, чем экономическая задача", и государство "еще длительное время должно контролировать развитие инфраструктуры страны".
В любом случае обеспечение качественного содержания и развития инфраструктуры требует стабильного источника увеличения доходности Компании.
В реально складывающейся конъюнктуре перевозок в отдельных сегментах рынка вполне очевидно, что эти задачи можно обеспечить исключительно за счет сохранения в структуре вагонного парка Компании высокодоходного специализированного подвижного состава. Это позволит вкладывать полученный в коммерческом сегменте "эффект" в развитие инфраструктуры.
Таким образом, главным стратегическим условием разделения вагонных парков на рынке перевозок является присутствие Компании "Российские железные дороги" на всех видах и сегментах перевозочного бизнеса на уровне не ниже 50 процентов.
Интересен с этой точки зрения и мировой опыт, прежде всего опыт железных дорог Соединенных Штатов Америки, где в настоящее время 50 процента грузового вагонного парка принадлежит частным владельцам, а 47 процентов -железным дорогам.
Из этого можно сделать вывод, что целевое распределение вагонного парка, закладываемое в Стратегическую программу Компании, в целом обоснованно и с точки зрения мировой практики.
В то же время мы должны понимать, что по полувагонам, платформам и крытым вагонам доля парка, принадлежащая железным дорогам, будет существенно выше, чем 50 процентов, так как Компания, несмотря на низкую доходность и непривлекательность для инвесторов этого подвижного состава, и в отдаленной перспективе будет обязана выполнять функции общественного перевозчика и удовлетворять спрос на эти перевозки.
Проведенный анализ показал, что именно такая формула развития Компании и конкурентного рынка перевозок соответствует интересам треугольника: государство, пользователь, Компания.
Государство получает механизм и гарантии развития инфраструктуры; пользователь - альтернативу выбора перевозчика и, следовательно, перспективу роста качества и снижения цены перевозок; для самой Компании - реализация Стратегической программы создает условия для дальнейшего развития, роста финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности, повышения заработной платы работников и престижности работы на железных дорогах.
Программа ориентирует Компанию на осуществление устойчивого развития в условиях ограниченного предельного уровня тарифов: до 2006 года уровнем инфляции - не выше, а с 2007 года - с коэффициентом 0, 98 от инфляции.
С этой целью в Программе четко определено целевое состояние Компании к 2010 году, которое соответствует пяти стратегическим задачам, утвержденным Советом директоров.
Напомню их, это:
- увеличение "масштаба" транспортного бизнеса;
- повышение производственно-экономической эффективности;
- повышение качества работы и безопасности перевозок;
- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
- повышение финансовой устойчивости.
По каждой из этих целей предложена система мер для перехода от исходного к целевому состоянию.
Чтобы не перегружать Программу, основные конкретизирующие меры вынесены в Приложения, которые представляют собой крупные отраслевые программы по отдельным направлениям.
На период до десятого года при активном участии ученых мы определили контрольные параметры стратегического развития Компании в трех вариантах:
- гарантированный (на основе инерционного варианта развития экономики);
- базовый (на основе среднесрочных прогнозов социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития на 2004 - 2007 годы);
- сценарный (соответствующий решению задачи удвоения валового внутреннего продукта).
Целевыми вариантами являются для нас базовый и сценарный. При этом мероприятия Стратегической программы направлены на достижение сценарного варианта, обеспечивающего создание инфраструктурных условий для удвоения валового внутреннего продукта за десятилетие.
Эту задачу Президент страны Владимир Владимирович Путин обозначил в Послании Федеральному Собранию в качестве важнейшей.
В соответствии с ней с учетом структурных изменений в экономике Компании необходимо обеспечить среднегодовой прирост объемов перевозок грузов на 6 процентов, а прирост пассажирооборота -не менее 2 процентов в год.
Отправление грузов в десятом году по сценарному варианту, обратите внимание, должен составить 1 миллиард 700 миллионов тонн, что в 1, 5 раза выше уровня 2003 года. Грузооборот при этом может достичь уровня двух триллионов пятьсот миллиардов т-км, а транзитные перевозки возрастут на 60 и более процентов, в том числе перевозки грузов в контейнерах - более чем в 2 раза.
Дальнейшее повышение реальных доходов населения позволит повысить транспортную подвижность населения к 2010 году на 20 процентов, объемы пассажирских перевозок при этом превысят полтора миллиарда человек!
Экономическими условиями достижения контрольных ориентиров сценарного варианта развития является прежде всего обеспечение к 2010 году уровня:
* рост рентабельности активов - 6 процентов;
* повышение рентабельности основной деятельности с 2 процентов в текущем году до 12, 6 процента в 2010 году; а также
* рост фондоотдачи (по приведенной работе до 30 процентов), что позволит обеспечить расширенное воспроизводство основных производственных фондов и сокращение их износа с 64 до 55 процентов.
Поскольку Компании придется решать эти задачи в условиях жесткого тарифного регулирования, необходимо:
* ограничить среднегодовой рост себестоимости перевозок в пределах индекса роста оптовых цен в промышленности;
обеспечить динамичный рост производительности труда (на 6, 5 процента в среднем за год).
В целом с 2003 по 2010 год производительность труда должна возрасти на 56 процентов, в т.ч. за счет роста приведенной работы на 46 процентов и снижения контингента на 7, 5 процента (или 85 тысяч человек). Главный ресурс для роста производительности труда -это модернизация технологии и внедрение новой техники.
На основе роста производительности труда средняя заработная плата к 2010 году возрастет более чем в 2, 5 раза.
Высокая динамика объемов перевозок, предусмотренная в Программе, в комплексе с ограничением роста тарифов обеспечит снижение транспортной емкости ВВП, существенно повысив макроэкономическую эффективность работы железнодорожного транспорта.
Деятельность Компании очень чувствительна к изменению макроэкономической ситуации и состоянию не только отраслей экономики страны, но и отдельных крупных объединений и корпораций. Но каждое изменение внешних параметров будет находить адекватные управленческие решения.
В ходе реализации программы необходимо стремиться к достижению уровня более амбициозного - сценарного варианта. Но даже при самом неблагоприятном сочетании внутренних и внешних воздействий нельзя снижать темпы ниже базового варианта, более умеренного, но также динамичного.
Особенностью нашего подхода к разработке Стратегической программы развития Компании является ее комплексность. Мы знаем, что многие корпорации, разрабатывая свою стратегию, ориентируются исключительно на бизнес-интересы и механизмы повышения своей конкурентоспособности. В нашем же случае эти важнейшие принципы дополнены глубокой проработкой технических и технологических направлений развития, поскольку и технику, и технологии для Российских железных дорог нельзя приобрести как готовый продукт на рынке, а требуется создавать и модернизировать их в рамках самой Компании.
Мы определили, что концепция бизнеса, реализуемая Компанией, заключается в многопрофильном оказании транспортных услуг потребителям и обеспечении инфраструктурных услуг для всех участников рынка перевозок на железнодорожном транспорте.
Следовательно, преимущество Компании в конкурентных сегментах рынка должно реализовываться через эффективную систему управления и эффект масштаба, комплексность услуг по принципу сквозных ставок, обслуживания от двери до двери и активную маркетинговую стратегию.
Компания будет вести активную сбытовую стратегию прежде всего на внутрироссийском рынке. Мы должны обеспечивать надежное обслуживание на всей сети железных дорог страны и гарантировать перевозку любых грузов.
На международном рынке наша задача - полностью обеспечить спрос предприятий-экспортеров и при этом максимально использовать потенциал отечественных портов. Эту задачу мы решаем как государственную, хотя, откровенно скажем, с точки зрения бизнеса, как правило, это приводит к снижению доходности Компании.
Особо важная задача - развитие транзитного потенциала российской транспортной системы на основе использования мощностей Транссибирской магистрали, российской части европейских коридоров и российских портов.
Исходя из мирового опыта, следует сделать принципиальные выводы по позиционированию Компании на рынке грузовых перевозок.
Во-первых, необходимо избежать ее превращения в "компанию по угольным перевозкам", так как низкая доходность перевозки этого груза не позволит обеспечить финансовую устойчивость и развитие без государственной поддержки. В то же время очевидно, что уголь и в долгосрочной перспективе останется ведущим грузом по объему перевозок и одним из важнейших - по валовым доходам. Поэтому необходимо обеспечить максимальную эффективность угольных перевозок.
Во-вторых, Компании необходимо сохранять и укреплять позиции на рынке перевозок нефти и нефтепродуктов, "компенсирующих" низкодоходные угольные перевозки. Необходимо сделать долгосрочный прогноз перевозок нефти с учетом тенденции развития мощностей трубопроводного транспорта.
В-третьих, следует активно стимулировать рост перевозок других высокодоходных грузов (контейнерных, скоропортящихся, автомобилей и ряда других) за счет оптимального сочетания качества перевозки и уровня тарифов.
Еще раз подчеркну, что исключительно важно, чтобы наша Компания выступала на рынке перевозок высокодоходных грузов не только в качестве владельца инфраструктуры, но и как крупнейший перевозчик, сохраняющий не менее 50% вагонного парка в каждом из рыночных сегментов. Одновременно необходимо активно привлекать на инфраструктуру Российских железных дорог и доходные перевозки, выполняемые другими компаниями, в том числе иностранными.
Все это должно обеспечить эффективную конкуренцию с другими видами транспорта и иностранными железными дорогами, в том числе расширение присутствия парка Российских железных дорог на зарубежных магистралях. С этой точки зрения Компания должна рассматривать и возможность приобретения транспортных активов и в других странах.
Не менее значимые задачи должны быть решены на рынке пассажирских перевозок. Мы должны активно работать над привлечением объемов и улучшением структуры пассажирских перевозок с учетом удовлетворения дифференцированного спроса по категориям обслуживания.
Особый вопрос реформы - это решение проблемы субсидирования пассажирских перевозок. Без этого невозможно выделение их в самостоятельный вид бизнеса и, что самое главное, прекращение практики отвлечения на покрытие убытков от пассажирских перевозок десятков миллиардов рублей из прибыли Компании, предназначенных на развитие и обновление фондов.
Основные усилия по ликвидации убыточности пассажирских перевозок в дальнем следовании Компания будет направлять на повышение доходности и оптимизацию перевозочного процесса. С другой стороны, необходимо принятие государственных решений по оплате льготного проезда, введению нового прейскуранта и дальнейшей либерализации тарифов. То есть каждая заинтересованная сторона - и Компания, и государство -для ликвидации убыточности пассажирских перевозок в дальнем следовании должна пройти свою половину пути.
Проблема убыточности пригородных перевозок также будет решаться совместными усилиями Компании, государства и субъектов Федерации. Программа предусматривает качественное улучшение организации пригородных перевозок за счет применения нового подвижного состава, технологий и оптимизации расписаний.
Мы надеемся, что принятые федеральными органами власти решения по компенсации льготного проезда в пригородном сообщении будут доведены до конца, а субъектами Федерации будут приняты соответствующие решения и по региональным льготникам.
Таким образом, при условии совместной с органами федерального и регионального управления реализации намеченных мероприятий к 2010 году возникнет возможность вывода на безубыточный уровень пассажирских перевозок в дальнем следовании, а также ликвидации перекрестного субсидирования пригородных перевозок.
В программе предусматриваются конкретные меры по сохранению лидерства на транспортном рынке, что согласуется с одобренной Правительством "Транспортной стратегией Российской Федерации", где определено, что, цитирую, "российские железные дороги и в период до 2020 года будут являться основным видом транспорта, обеспечивающим экономические потребности общества".
Это лидерство должно сопровождаться развитием конкуренции в сфере перевозок и дерегулированием конкурентных сегментов.
Уже реальностью является появление частных компаний по пассажирским перевозкам в дальнем следовании. Естественно, капитал стремится в высокодоходные сегменты этого рынка. При этом доступ в соответствии с законодательством должен быть равным и недискриминационным. Подчеркиваю, должен быть недискриминационным для всех, в том числе и для самой Компании "Российские железные дороги", которая вынуждена работать в убыточных сегментах транспортного рынка.
При этом новыми пассажирскими компаниями должно быть обеспечено полное покрытие инфраструктурных затрат. Этот механизм более чем понятен и может быть задействован уже в ближайшее время.
Мы должны занять активную позицию на рынке ремонта. Не случайно одним из первых решений по созданию дочерних обществ было решение о выведении на рынок компании по ремонту путевой техники на базе заводов "Ремпутьмаш" (г.Калуга). Уже в ближайшее время доля сторонних потребителей продукции этих заводов должна быть доведена до 35 процентов, а в перспективе - до 50 процентов за счет расширения рынка сбыта, в том числе все более активного завоевания внешних, зарубежных, рынков.
Аналогичная тенденция должна быть выдержана и на рынке ремонта грузовых вагонов, где долю заказов со стороны частных собственников вагонов необходимо довести с нынешних 25 до 35 - 40 процентов. При этом необходимо привлекать инвестиции со стороны собственников подвижного состава в развитие локомотиво- и вагоноремонтной базы. У нас есть такие сегодня примеры. Естественно, на взаимовыгодных условиях. Механизм системного решения этой задачи нами сейчас разрабатывается.
Заводы Дирекции "Вагонреммаш", занимающие лидирующие позиции на рынке ремонта пассажирского подвижного состава, должны активно осваивать новые его сегменты, выходить на рынки государств Центральной Азии, Прибалтики и Закавказья.
Деятельность выводимого в дочернее общество строительного комплекса Компании также будет сориентирована на повышение конкурентоспособности и увеличение доли на рынке строительных работ, в том числе за счет предоставления услуг на зарубежном рынке транспортного строительства.
Общественная эффективность перевозок в соответствии со Стратегической программой базируется на оптимальном уровне издержек, основанном прежде всего на сетевом регулировании вагонными парками. Оно существенно сокращает порожний пробег и позволяет нам повышать производительность подвижного состава по сравнению с другими перевозчиками и операторами. Эффективность использования подвижного состава, принадлежащего железным дорогам, уже сейчас в среднем на 30 процентов выше, чем у частных владельцев. Если предположить, что все перевозки грузов стали бы осуществляться "собственными" вагонами, то с учетом реальных параметров их использования на приобретение вагонного парка необходимо было бы дополнительно затратить свыше 100 миллиардов рублей - практически годовую нашу инвестиционную программу. Это один из серьезнейших аргументов в пользу сохранения Российскими железными дорогами ведущего места на рынке перевозочных услуг, так как он позволяет использовать эффект масштаба в пользу государства.
Существенное повышение эффективности перевозок будет обеспечиваться в целевом периоде за счет:
концентрации функций организации перевозочного процесса на уровне сетевого и дорожных центров управления перевозками;
- организации работы без внутренних границ и стыков между железными дорогами и отделениями;
работы единым парком поездных локомотивов нескольких дорог на удлиненных полигонах;
- унификации веса и длины грузовых поездов на основных направлениях.
Реализация этих базовых принципов дает перспективу надежного обеспечения перевозочного процесса для осуществления стратегических задач.
В то же время мы должны создать условия для достижения такого состояния технологии содержания подвижного состава и инфраструктуры, которое наряду с обеспечением безопасности перевозок способствовало бы и снижению издержек.
В Программе предложены конкретные меры, позволяющие увеличить межремонтные периоды по каждому из видов технических средств и снизить стоимость жизненного цикла каждой единицы подвижного состава, в том числе для локомотивов нового поколения более чем в 2 раза.
Вместе с тем и до 2010 года в эксплуатируемом парке будут преобладать локомотивы и вагоны старых серий с высокой степенью физического и морального износа. В связи с этим в Программе предусмотрены восстановление и модернизация более 6 тысяч локомотивов и около 50 тысяч вагонов.
К 2010 году будет завершена ликвидация узких мест на грузонапряженных магистральных направлениях, сформированы комплекс сетевых пунктов технического осмотра, единая система диспетчерского управления и многоуровневая система безопасности.
В Программе определены четкие критерии категорирования линий, исходя из приоритетности перевозок и грузонапряженности, предложены унифицированные пределы скоростей, веса и длины поездов на каждой из категорий линий.
За счет увеличения скорости движения поездов, их составности, повышения нагрузки на вагон среднесуточная производительность локомотива возрастет к 2010 году более чем на 21 процент, а производительность грузового вагона - на 16, 5 процента.
Этим показателям в программе уделено особое внимание, т.к. от интенсификации работы подвижного состава возникает реальное снижение потребности в капитальных вложениях до 2010 года в сумме 180 миллиардов рублей (в ценах текущего года).
Системный рост уровня безопасности перевозок через качество работы пронизывает все разделы Стратегической программы.
Главной целью деятельности Компании в области обеспечения безопасности движения является постоянное снижение риска возникновения аварий и связанного с ними ущерба для жизни и здоровья людей, имущества и окружающей среды.
Для достижения этой цели в соответствии со Стратегической программой в Компании разрабатывается многоуровневая система управления безопасностью движения и качеством работы. И уже к 2007 году большинство ее элементов будут задействованы.
В приоритетном порядке намечено обеспечить:
- внедрение устройств контроля за действиями персонала, связанного с движением поездов;
- профессиональное обучение и повышение квалификации этих работников;
- дальнейшее повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности.
В современных условиях важнейшее значение приобретает обеспечение антитеррористической безопасности. В Программе определен комплекс системных мер по решению этой задачи.
И, конечно, требуется высочайшее качество всех технологических операций. Это основа безопасности и экономики всей работы Компании.
В условиях глобализации мировой экономики транспорт является важнейшим инструментом интеграционных процессов.
Россия - естественный "мост", обеспечивающий транзитные связи между Западной Европой и Восточной Азией, и эти географические преимущества должны быть в полной мере реализованы не только с учетом корпоративных, но и государственных интересов.
Определяя перспективу развития Компании, мы предусматриваем возможность изменений транспортных и экономических связей в связи с предстоящим вступлением России в ВТО. Как подчеркнул В.В.Путин в Послании Федеральному Собранию, "мы заинтересованы в дальнейшей интеграции российской экономики в мировое хозяйство, включая присоединение на выгодных для нас условиях к ВТО". Поэтому мы заблаговременно прорабатываем условия функционирования Компании в единой системе международного товарообмена, предусматривая меры, снижающие риски потери конкурентоспособности российского подвижного состава, что на самом деле представляет непростую задачу.
Программа ориентирована на максимальное использование транзитного потенциала Российских железных дорог, особенно на направлениях Восток - Запад, включая Транссибирскую магистраль; коридор "Север - Юг", соединяющий Скандинавские страны и Европу с Ираном, Индией и странами Персидского залива.
В Программе предусмотрены необходимые инвестиционные, технологические и правовые решения по строительству новых соединительных линий на этих направлениях, включая оказание технической помощи по развитию транспортных коридоров в Иране, Азербайджане, на Корейском полуострове. Предусматривается существенное усиление подходов к погранпереходам с Китаем, Финляндией и российскими морскими торговыми портами.
Важное стратегическое направление деятельности Компании - оптимизация взаимодействия с железными дорогами Германии, Финляндии, Китая в части гармонизации правовой и технологической базы международных перевозок.
Для ускорения продвижения грузов через границы сопредельных государств в Программе предусмотрено решение целого ряда юридических, технологических вопросов, в том числе применение тележек с раздвижными колесными парами.
Первостепенная задача ближайших двух лет - развитие инфраструктуры в Восточной Сибири для наращивания экспорта нефти в Китай. Будут усилены участки Восточно-Сибирской, Забайкальской и Дальневосточной железных дорог с объемом капитальных вложений, обратите внимание, более миллиарда долларов - 31 миллиард рублей.
Суммарные объемы перевозок через пограничные станции к 2010 году достигнут 200 миллионов тонн. Это колоссально большая цифра. При этом часть грузопотоков, следующих в настоящее время через порты государств Балтики и Украины, будут переключены на российские, а объемы перевозок через предпортовые станции возрастут до двух раз.
Решение задач по увеличению транспортного бизнеса и повышению производственно-экономической эффективности должно кардинально укрепить финансовое состояние Компании.
Для этого предусматривается:
во-первых, максимизировать денежный поток и соотношение между эксплуатационными доходами и расходами за счет высокоэффективной текущей деятельности. Программа предусматривает рост рентабельности по основной деятельности за 7 лет более чем в 6 раз (с 2 -сейчас до 13 процентов - к 2010 году);
во-вторых, минимизировать финансовые затраты, связанные с внереализационной деятельностью, и выйти на ее безубыточность;
в-третьих, строго выполняя обязательства по текущим платежам, последовательно снижать кредиторскую задолженность.
Вам известно о том, что руководством Компании проделана огромная работа с международными рейтинговыми агентствами по получению кредитного рейтинга Компании. Мы обоснованно рассчитываем, что в ближайшее время такой рейтинг, причем на достойном уровне, будет получен, что также откроет Компании доступ к долговременным финансовым ресурсам по разумным ставкам. Мы будем использовать самый широкий набор финансовых инструментов -кредитование, выпуск облигаций, лизинг и другие формы, т.е. все, что дает возможность эффективно финансироваться с минимальными рисками.
Учитывая высочайшую фондоемкость Компании, активы которой составляют около 50 миллиардов долларов, главной стратегической задачей Компании является повышение рентабельности активов для выхода на устойчивое развитие с нынешних 0, 7 процента до уровня не ниже 6 процентов в 2010 году. К примеру, в акционерном обществе "Газпром" данный уровень был достигнут уже в прошлом году. Железные дороги США имеют сопоставимый результат с "Газпромом".
Для этого требуются повышение прибыльности всех видов бизнеса, регулярная инвентаризация и оптимизация структуры активов Компании и создаваемых дочерних обществ.
Создаваемые дочерние и зависимые общества будут осуществлять перевозки пассажиров, специализированные грузовые перевозки, ремонт путевой техники, строительные и проектно-изыскательские работы, торговлю и питание, экспедиторские, специализированные и иные услуги.
До конца текущего года должны быть созданы дочерние компании по производству и ремонту путевой техники, средств железнодорожной автоматики, специализированным грузовым перевозкам.
На будущий год предусмотрено реформирование научно-технического и строительного комплексов, подразделений по капитальному ремонту вагонов и электроподвижного состава.
В ближайшие годы будет расширена практика создания дочерних и зависимых обществ по транзитным грузовым перевозкам в международных транспортных коридорах, контейнерным, контрейлерным и другим специализированным перевозкам. Такие общества будут организовываться не только на базе подразделений "Российских железных дорог", но и с привлечением капитала других компаний.
В свою очередь, образование дочерних обществ в будущем создаст реальную возможность участия внешних инвесторов в различных областях железнодорожного бизнеса.
Создание дочерних обществ - не самоцель, а инструмент повышения экономической эффективности, привлечения инвестиций. Программа предусматривает четкие критерии выведения подразделений Компании в дочерние общества.
Это прежде всего наличие конкурентной среды, отсутствие угрозы монопольного диктата и роста затрат как для нашей, так и для других компаний.
Во-вторых, обеспечение финансово-экономической состоятельности создаваемых обществ, быстрого положительного результата от их деятельности.
В этой работе нас никто не подгоняет, мы обязаны тщательно взвешивать, просчитывать каждое решение по выделению дочерних компаний.
Оптимальные позиции Компании и ее дочерних предприятий на рынке, высокая рентабельность - это залог повышения капитализации, то есть стоимости нашего бизнеса. В Программе поставлена цель: за 5 -7 лет увеличить стоимость создаваемых дочерних обществ в два раза. Это очень важно, ибо эффективный, высоко оцениваемый рынком бизнес нужен нам не для продаж, а для того, чтобы зарабатывать деньги и направлять их как на техническое обновление, так и на решение социальных задач.
Инвестиционная политика будет направлена на сбалансированное обновление и развитие основных хозяйств, создание высокоэффективной инфраструктуры и подвижного состава с новыми технико-экономическими и потребительскими свойствами, а также на укрепление взаимовыгодного сотрудничества с предприятиями отечественного машиностроения.
Объем инвестиций для успешной реализации Стратегической программы развития Компании до 2010 года оценен суммой около 1 триллиона 900 миллиардов рублей в ценах текущих лет, из них на развитие инфраструктуры будет направлено свыше 1 триллиона 200 миллиардов, а на обновление парка подвижного состава -около 600 миллиардов рублей.
С учетом прогнозных объемов перевозок и уровня тарифов потребности в инвестициях для развития инфраструктуры и обновления подвижного состава у нас будут превышать, естественно, возможности Компании. Поэтому в Программе предусматриваются прогрессивные формы привлечения дополнительных инвестиционных источников.
При этом инвестиционные проекты, направленные на достижение политических, социальных и внетранспортных эффектов и не имеющие коммерческой эффективности для Компании, должны иметь государственную поддержку. Компания предусматривает развитие таких объектов, как:
- пограничные переходы;
- скоростное движение Санкт-Петербург - Хельсинки;
- восстановление железнодорожной инфраструктуры Чеченской Республики;
- обеспечение антитеррористической защиты за счет своих источников.
Только на это потребуется около 120 миллиардов рублей, или около 8 процентов от инвестиций в развитие Компании. Это существенные средства, и они должны отдельно учитываться государством как специальная составляющая в тарифах на перевозки, что позволит обеспечить гарантию реализации этих государственных задач.
Важным этапом в реализации инвестиционной стратегии Компании будет переход к принципам проектного финансирования при формировании инвестиционных программ и их реализации, что позволит значительно повысить их экономическую обоснованность и обеспечить результативность инвестиционной политики.
В своей стратегии Компания будет проводить сильную социальную политику. Это необходимое условие обеспечения ее устойчивой работы.
Социальная деятельность
- не затратная нагрузка, а инструмент эффективного развития корпорации, на основе которого обеспечивается рост доходности Компании, повышение производительности и качества труда. В то же время именно результаты труда являются источником социального развития. Безусловно, в разработке социального стандарта действенное участие должны принять представители отраслевого профсоюза.
Сегодня все - и руководители, и рабочие - должны проникнуться пониманием того, что возможности дальнейшего роста заработной платы, сохранения высокого уровня медицинского обслуживания, отдыха в отраслевых санаториях, ощутимой поддержки неработающих ветеранов отрасли и исполнение Тарифного соглашения - все это зависит исключительно от прибыльности работы Компании.
Невыполнение этого принципа будет рассматриваться сторонами социального партнерства как противоречие стратегическим целям и миссии Компании.
На новых принципах будет организовано жилищное строительство и обеспечение жильем работников Компании. Ипотечное кредитование, заимствование средств, долевое финансирование станут основой жилищного строительства.
Значительно возрастет качество медицинского отраслевого обслуживания, масштабы, комфортность и эффективность санаторно-курортного обеспечения.
Уровень расходов на социальное обеспечение работников к 2010 году возрастет более чем в 2 раза и составит 33 тысячи рублей на одного работающего.
Существенно повысится материальная поддержка ветеранов за счет развития негосударственного пенсионного обеспечения и социального страхования.
Последовательно будут осуществляться меры по адресности предоставляемых социальных гарантий и их поэтапному замещению повышением заработной платы, развитием индивидуальных и корпоративных систем страхования.
Сильная социальная политика должна способствовать росту эффективности Компании на основе улучшения условий работы и жизни персонала. В этом должна быть суть нашей социальной стратегии. В соответствии с важностью решения социальных вопросов на железнодорожном транспорте нами разработан Социальный Кодекс Компании.
Не вызывает сомнений, что в условиях реализации Программы стратегического развития основным производственно-экономическим звеном Компании останутся железные дороги. Железная дорога будет являться центром экономической эффективности, объединяя на территориальном уровне в единый комплекс реализацию бизнес-процессов.
Начальник железной дороги сохранит системную ответственность за обеспечение сбалансированности и качества работы, техническое состояние инфраструктуры и подвижного состава и на этой основе - за обеспечение перевозочного процесса в границах дороги. Он будет главным руководителем в деле обеспечения безопасности движения на дороге в целом и по каждому ее структурному подразделению; в реализации утвержденных бюджетов и осуществлении мер по повышению эффективности работы подразделений дороги.
Согласно Стратегической программе начальник дороги является представителем Компании в регионах, обслуживаемых дорогой, ответственным за эффективное взаимодействие с региональными и местными администрациями, реализацию корпоративной социальной политики, сохранение и улучшение корпоративного имиджа Компании.
Для реализации своих функций начальник железной дороги будет иметь и соответствующие необходимые полномочия в части:
- управления организацией перевозочного процесса в границах дороги;
- управления содержанием технических средств и организацией ремонта подвижного состава и инфраструктуры;
- организации маркетинговой деятельности и привлечения доходных поступлений.
Прерогативой начальника дороги также будет реализация стратегии Компании по мотивации персонала, коллективов структурных подразделений и дороги в целом.
Весомой останется его роль в подготовке предложений и реализации инвестиционного и инновационного развития.
Для реализации своих полномочий начальник дороги распоряжается средствами, выделенными в утвержденных бюджетах, а также в соответствии с достигнутыми дорогой производственно-экономическими результатами средствами мотивации и капитальных вложений, в том числе для организации жилищного строительства.
Вместе с тем предстоит серьезно поработать и над оптимизацией управления железными дорогами, включая их конфигурацию, для достижения целевого состояния Компании. Границы железных дорог и отделений должны быть приведены в соответствие с системой эффективного управления.
Надо ясно осознавать, что успех реформы и эффективность работы Компании зависят не только от грамотной стратегии развития, но и от ее повседневной реализации, от того, насколько четко, дисциплинированно и ответственно будут исполнять свои обязанности руководители филиалов, структурных единиц, командиры среднего звена. Вместе с этим особый профессионализм и ответственность требуются и от рядовых работников, так как трудом машинистов, слесарей, монтеров, электромехаников, приемосдатчиков обеспечивается безопасность и качество перевозок, а при взаимодействии пользователей с проводниками, билетными и товарными кассирами формируются имидж и авторитет Компании в целом.
Важным звеном в достижении стратегических целей Компании являются функциональные стратегии. Здесь ключевая роль отводится отраслевым департаментам и вице-президентам Компании. Мы должны уже на старте договориться, что любые функциональные задачи являются частью стратегии Компании, корректировать которую никто, кроме Правления, не имеет права.
И в заключение скажу о следующем.
В период разработки Стратегической программы развития нашей Компании проведены огромная аналитическая работа и оценка возможных вариантов развития Российских железных дорог в составе программы реформирования железнодорожного транспорта. Мы еще раз, уже в рамках Компании "Российские железные дороги", подтверждаем своевременность принятых руководством страны решений по структурным преобразованиям.
Развитие конкуренции, капитализация, рост рентабельности, недискриминационный доступ, инвестиционные рейтинги и проекты -понятия, еще недавно существовавшие далеко за рамками нашей отрасли, сегодня являются ключевыми вопросами реальной программы действий для руководства и специалистов Компании. Вместе с тем самым главным является то, что даже первые шаги реформ сопровождаются ростом эффективности и качества. Это подтверждает исключительную правильность выбранного подхода к реформированию - не через коренную ломку, а через эволюционные изменения.
Именно эволюционный подход к реформе железнодорожного транспорта и учет баланса интересов государства, пользователей и самой Компании являются источником достигнутой социальной стабильности и общественного согласия. Это исключительно важное завоевание подготовительного периода и первых шагов реформы должно быть сохранено и на последующих этапах развития Компании "Российские железные дороги".
Сбалансированный учет интересов государства, пользователей и "Российских железных дорог" позволит Компании эффективно выполнять свою миссию, одновременно содействуя социально-экономическому развитию государства и общества в целом.
***
Программа развития является уникальной и основана на принципиально новых подходах к корпоративному управлению развитием Компании "РЖД".
Президент Чувашии Николай Федоров благодарен железнодорожникам за поддержку экономики региона. Завод "Промтрактор" уже выполняет большой заказ.
