Именно качество сервиса становится сегодня главной преградой для развития компаний в Украине. Многим из них приходится даже приостанавливать свое развитие «вширь», чтобы повысить качество сервиса. Ибо без этого, как считают в компаниях, уже невозможно рассчитывать на долгосрочный успех.
Задумав этот проект, мы начали собирать информацию, которая помогла бы нам найти ответ на вопросы: А что же представляет собой сегодня сервис бизнес-класса (то есть качественный)? Много ли в Украине компаний, которые оказывают именно такие услуги? И можно ли сделать качественный сервис своим конкурентным преимуществом? Оказалось, что дать ответ на них совсем не так просто, как кажется, ведь профессионально говорить на эту тему могут далеко не многие. И потому наиболее простой ответ на последний вопрос — скорее, да, чем нет. То есть качественный сервис еще очень во многих случаях является конкурентным преимуществом в Украине. Ибо компаний, которые его оказывают, прямо скажем, немного. И все же этот ответ неполный. Ведь он не дает представления, что же произойдет в дальнейшем и насколько долгосрочным будет такое конкурентное преимущество, как качественный сервис. Именно об этом мы и говорили с компаниями, где понимают, что такое сервис бизнес-класса, оказывают его своим клиентам и думают о том, как развить собственные возможности, чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество.
***
Пришло время бороться за лояльность
Качество услуг, как не трудно догадаться, наиболее развито там, где они являются фундаментом бизнеса. И наименее — там, где от этого зависит меньшая часть оборота компании. Поэтому свое исследование мы начали с изучения банковского бизнеса.Конкуренция банков сегодня — это конкуренция их систем управления качеством предоставляемых услуг», — говорит Светлана Квитка, заместитель начальника управления развития корпоративного бизнеса АО «ВАБанк». А ее слова дополняет начальник управления корпоративного бизнеса ПУМБ Александр Рудаков: «В настоящее время предложение стандартного банковского обслуживания полностью исчерпало себя, и требуется, чтобы банк разрабатывал новые виды услуг, ориентированные на конкретные группы клиентов с учетом их реальных потребностей».
Услышав это, мы решили, что так, вероятно, обстоят дела на «переднем крае». И что не все так хорошо в тех видах бизнеса, где от услуг зависит меньше. Например, в автомобилестроении или металлургии. Но оказалось, что в этих отраслях есть особенности, ведь там четко работает правило Парето — 80% оборота компании обеспечивают 20% ее клиентов. И это значит, что эти 20% клиентов являются VIР-персонами, то есть обслуживаются как самые дорогие и любимые покупатели. Это позволило нам выделить три различные модели продажи услуг, которые в зависимости от степени конкуренции на рынке предполагают различные способы повышения лояльности потребителей.
Первая модель — когда конкуренция происходит не в сфере качества услуг, а в какой-то другой области. В этом случае для потребителя важен сам факт получения сервиса, ведь ничего подобного в других фирмах он найти не может. Например, сервис высокого класса в строительстве сегодня — это в основном разработка проектов по возведению элитного жилья, офисов и торговых площадей. Основой привлечения потребителей в данной отрасли является расположение объекта и комплекс его технических характеристик. При этом, отмечает глава компании Colliers International Ukraine Сергей Сергиенко, «в Украине вообще отсутствует такое понятие, как «элитный офис». Ведь для того чтобы создать его, необходимо выполнить такие пункты, как индивидуальный проект, использование некоммерческих элементов в интерьере помещений, а главное — здание должно нести эмоциональную ценность. В Киеве подобных помещений нет. Все, что предлагают застройщики и риэлтеры, — офисные помещения бизнес-классов А, В и С. Все они отвечают европейским стандартам: имеют высокие технические характеристики, но не обладают должной социальной инфраструктурой». Почему так происходит, объясняет Александр Евтушенко, руководитель отдела известности КРП «Киев-Донбасс»: «Украина стремится к построению качественного сервиса на рынке недвижимости, но для этого необходимо наличие четких правил для всех участников рынка, прозрачность процесса на всех его этапах плюс действенная законодательная база, стимулирующая рынок. Пока же говорить о сервисе класса люкс на рынке украинской недвижимости рано».
Вторая модель — когда на рынке усиливается конкуренция, услуги предоставляются многими компаниями, но еще возможно придумать что-то новое. В этом случае качество услуги играет уже наполовину решающую роль. А вторую половину аргументов «за» составляют впечатления от предыдущей покупки. Например, продажа туристических услуг. В то время как большинство турфирм продолжают вести ценовую борьбу и искать варианты новых индивидуальных туров, лидеры рынка делают ставку на эмоциональную часть оказываемого ими сервиса, сохраняя при этом его высокое качество. Ведь когда конкуренты одинаково хорошо обеспечивают визовую поддержку, страхование, сопровождение туристов, оформление авиабилетов и багажа, принятие решения о покупке тура переходит в плоскость «насколько приятно мне было иметь дело с данной турфирмой в прошлый раз?». И под этим простым словом «приятно» скрывается масса вопросов — начиная от внимательности и «толковости» менеджера и заканчивая соответствием сервиса, оказанного принимающей стороной, ожиданиям и статусу туриста. Выигрывает, естественно, тот менеджер, который смог подобрать не только страну, но и программу, и партнера, в совокупности обеспечивших туристу максимальное удовольствие.
Наконец, третья модель — когда выведением нового вида услуги уже никого не удивишь, когда качество сервиса является само собой разумеющимся и когда выделиться на фоне конкурентов можно только с помощью характера предоставления услуг. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в работе розничных сетей. Говорит менеджер магазина одежды и предметов интерьера Laura Ashley Виталий Черноног: «Хорошее обслуживание клиентов во многом зависит от уюта и комфорта внутри магазина. Безусловно, различие в товаре всегда будет для нас важным отличием от конкурентов, но благодаря особой дружеской атмосфере наши клиенты приходят к нам снова и снова». Его мысль развивает Урфан Рулиев, директор по инвестициям и стратегическому финансированию ЗАО «АСНОВА холдинг» (сеть магазинов «ДЦ»): «Дополнительные затраты на эмоциональный контакт с потребителем мы делаем в расчете не столько на сегодняшнюю, сколько на завтрашнюю конкуренцию. Ведь украинский рынок недолго будет оставаться замкнутым. Россияне уже проявляют интерес к нему. Не за горами приход и западных ритейлеров. В борьбе с ними наш главный аргумент — покупатели, преданные тебе, имеющие определенную историю отношений с твоей сетью. Нам важна атмосфера не только доверия покупателя к магазину, но и доверия магазина к покупателю. И наша последняя акция, которую мы проводим совместно с банком «Надра», показывает последнее. Именно доверие сети к покупателю мы хотели показать, предложив всем членам «ДЦ-клуба» поменять свою карточку на карточку VISA банка «Надра», по которой установлен лимит банковского кредита в 200 грн. для покупок в сети «ДЦ».
Впрочем, по стратегиям развития розничных сетей сегодня очень наглядно видно, что именно сдерживает более бурное наращивание качества услуг. Это люди. Ибо далеко не одна сеть совершенно сознательно придержала скорость своей экспансии в регионы для того, чтобы обеспечить стабильно высокое качество услуг в уже существующих магазинах. И руководители сети «ДЦ», и руководители сети Unitrade говорили нам о том, что могут открывать по одному магазину в неделю. Однако сеть из 80 магазинов, где сервис имеет недостаточно высокое качество, будет обеспечивать такой же оборот, как и сеть из 20 магазинов, где сервис находится на высоте. И поскольку для сетей стало критически важно заботиться о повышении лояльности покупателей, они предпочитают сдерживать темпы своего расширения, уделяя больше сил и средств повышению качества обслуживания.
***
Что будет дальше?
Одно из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ — оказание услуг более высокого качества, чем у других компаний, функционирующих на рынке. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Сегодня многие известные мировые компании делают ставку на качество сервиса как на один из основных приоритетов развития. Так, к примеру, сотрудники авиакомпании Swissair, помимо выполнения основных обязанностей, должны сделать так, чтобы не менее 96% всех пассажиров давали только хорошие и превосходные отзывы об обслуживании. А «Ситибанк» добивается, чтобы каждый позвонивший клиент получил ответ в течение десяти секунд, а на письменное обращение - в течение двух дней. Это позволяет обеспечить 90% удовлетворенности клиентов и свыше 70% удовлетворенности собственных служащих.
Даже супермаркеты в США прекратили ценовую борьбу с дискаунтерами (типа Wall-Mart), улучшая обслуживание и группирование продуктов по отдельным направлениям (развлечение, здоровье и т. п.). Цель — обеспечение большего комфорта для покупателя. И теперь товары с высокой нормой прибыли располагаются таким образом, что место их продажи напоминает, скорее, остров или оазис, чем привычные ряды и полки.
Вторая важная тенденция — инновации и скорость их внедрения. Так, та же Wall-Mart, владеющая сетью оптовых магазинов по всему миру, сумела повысить качество обслуживания благодаря внедрению лучшей в отрасли системы управления запасами. Теперь поставка товара по позиции, испытывающей дефицит, осуществляется на протяжении суток, а роль человеческой ошибки снижена во много раз. Немаловажна и роль Интернета. Согласно западной статистике уже к 2005 году 80% всех бизнес-контактов к конкретному результату, станут осуществляться через Интернет и телефонные центры.
Но все же в современных условиях высшей целью становится лояльность, причем взаимная — не только клиента к компании, но и компании к клиенту. От достигнутого уровня строится цепочка: удовлетворение (обеспечение потребностей и запросов), постоянство (компания действует исходя из интересов клиента), персонализация (компания демонстрирует то, что она знает пожелания клиента, и идет им навстречу) и слияние (взаимоотношения строятся на условиях и под контролем клиента). Как логическое продолжение этой цепочки выглядит брендирование не только товаров, но и процессов предоставления услуг. Кроме того, это позволяет еще сильнее снизить стоимость получения дополнительных доходов от существующих клиентов. Ведь затраты на получение доходов от новых клиентов не снижаются.
***
Как обеспечить услугам качество?
Если сравнить этапы производства услуги и товара, можно увидеть, что товары вначале производятся, а потом продаются. В то время как услуги - наоборот, вначале продаются, а затем производятся и потребляются. И в отличие от магазина, где перед покупкой можно примерить несколько рубашек, выбрать необходимое качество услуги до начала ее предоставления невозможно. Таким образом, потребитель платит доверием за образ качественной услуги, гарантированный ему компанией. Эта гарантия в основном реализуется в возможности обратиться к начальству и добиться выполнения услуги на должном уровне. И хотя компания в лице руководства, владельца или других специалистов и является производителем услуги, с точки зрения большинства потребителей фактическим продавцом услуги выступает конкретный сотрудник (несмотря на то, что оплата счетов производится через кассу компании). Именно он расширяет поверхность контакта между компанией и рынком, находит новых клиентов и доносит стратегию компании (если таковая имеется) до внешнего мира.
В последние годы в мире для повышения качества сервиса широко используется концепция внутреннего маркетинга (маркетинг организаций сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами). То, насколько потребительское свойство определенной услуги соответствует ожиданиям персонала компании, определяет его стоимость, выражаемую в степени мотивации сотрудников, их готовности приложить определенные усилия для добросовестного и качественного выполнения своих обязанностей. Таким образом, подход к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребность, преобразует традиционные рыночные категории. Продуктом становится возможность осуществления услуг (в том числе и величина агентского вознаграждения), которую фирма предоставляет своему персоналу. Цена — степень мотивации сотрудников или те усилия, которые они готовы приложить для выполнения своих должностных обязанностей. Организационная структура фирмы выступает способом доведения продукта до потребителя, а его продвижение осуществляется через корпоративную культуру.
Сегодня цена услуги уже не является определяющим фактором ее покупки. Потребители согласны платить за то, чтобы получить желаемое качество. Но одно только качество сервиса — недостаточное условие для совершения покупки. Если компания дифференцируется только на качестве услуг, она упускает возможность использовать характер их предоставления для того, чтобы этим выгодно отличаться от конкурентов. Характер сервиса строится на сочетании двух элементов. Первое — отношение обслуживающего персонала. Второе — «отличительные черты» услуги. Эти два элемента составляют опыт бренда и вносят впечатления в процесс потребления услуги.
