Отбив у сотрудников желание работать не покладая рук, вы с легкостью развалите компанию, и всегда будет на кого спихнуть ответственность за крах
Мы продолжаем публиковать серию статей для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и, как всегда, практичными, поэтому их легко использовать. В прошлом номере журнала &.Стратегии мы давали советы, как убить новый продукт, сегодня же предлагаем набор рекомендаций по уничтожению команды. Как говорят руководители, команда решает все, каким бы ты бизнесом не занимался. Так давайте уничтожим стержень успешности компании, и тогда — дело в шляпе. Компания потихонечку или же стремительно побежит в очередь для оформления документов о банкротстве.
Начнем с того, что враг не дремлет. Полчища тренеров-консультантов придумали очень опасную штуку, которая может свести на нет все наши усилия. Мы трудимся день и ночь, чтобы у предприятия не осталось никаких шансов, а они приходят и все портят, создают довольно мощную силу, способную, несмотря на наши усилия, обеспечить развитие предприятия. Эта сила — команда.
Наибольшую опасность несут не тренинги по формированию команды внутри одного отдела, а тимбилдинги, состоящие из руководителей функциональных подразделений компании. Бойтесь их больше всего. Хотя описанные ниже действия позволят справиться и с ними.
Прежде всего запомните одну простую истину: как бы слаженно ни работала команда на тренинге, вернувшись на свои рабочие места, ее члены продолжат работать отдельно над своими целями и задачами. Там, на тренинге, они могут проявлять чудеса эффективности и результативности в решении сложных общих задач, достижении четких целей, поставленных перед командой. Но для того чтобы их опыт оказался релевантным и полезным на рабочем месте, им и тут нужны общие задачи и четкие общие цели. Тут-то мы их пыл и охладим! Вместо общих целей пусть занимаются должностными обязанностями, функциональными задачами подразделений и отдельными поручениями. Ни в коем случае не стоит до них доносить цели всего предприятия, расписывать дерево целей и обсуждать влияние каждого подразделения на эти цели. Не нужно им сообщать показатели результативности и эффективности предприятия. Максимум, что им нужно знать — это результативность отдела. Если все сделаете правильно, то как бы ни старался тренер, после тренинга у команды останется лишь способность неформально общаться друг с другом, а также элементарная взаимопомощь-взаимовыручка. И то, если их цели не будут идти вразрез одна другой. В лучшем случае уменьшится количество конфликтов в команде. Да и то, если в системе стимулирования да в процессах и целях не заложен изначально конфликт интересов подразделений.
Контролируйте процесс. Как только вы увидите, что два подразделения смогли договориться, тут же дайте им отдельные задачи. Пусть отдел продаж увеличивает количество клиентов и заказов, а производство и логистика (транспорт) занимаются строжайшей экономией и снижением затрат. И каждому за успешное выполнение задачи пообещайте хорошую премию... В конце концов, не зря говорили древние: «Разделяй и властвуй!».
Сделайте все возможное для того, чтобы годовые и ежемесячные планы разрабатывались подразделениями автономно, ни в коем случае не согласовывая. В процессе выполнения начнутся перетягивания ресурсов, нарушения сроков, споры и конфликты. Ведь каждый будет отстаивать собственное «детище» — свой план и цели своего подразделения. Уверен, что все это принесет вам массу удовольствия...
Хочу дать одно важное предупреждение. Не давайте видение перспективы. Оно заставляет задуматься, заставляет расширять горизонты планирования. А более долгосрочные планы уже начинают обсуждать и согласовывать. В идеале пусть вообще не планируют или планируют на неделю либо максимум на месяц. Таким образом, забудьте о таких понятиях, как «миссия», «видение», «стратегия». Или хотя бы храните их вне пределов досягаемости персонала и руководителей подразделений. И не обсуждайте их с персоналом!
Не сообщайте о результатах и вкладе каждого. Пусть они вообще забудут о такой постановке вопроса. Раз нет общих целей и общих результатов, то не может быть и «вклада каждого». А значит, пусть занимаются своими задачами и не ломают голову над тем, как улучшить взаимодействие между подразделениями, как пойти навстречу друг другу, как вместе достичь большего. Не зная объемов продаж и прибыли компании, они не будут задумываться о необходимости их повышать. Пусть думают лишь о том, что зависит от их подразделения, а еще лучше — от них лично! А если вы еще и «закрепите» индивидуальный подход строгими детальными должностными инструкциями и системой стимулирования, то «успех» просто обеспечен. Платите и награждайте только за выполнение своей работы — индивидуальные результаты. Если это возможно, стимулируйте конкуренцию между подразделениями (и внутри подразделений). Пусть они соперничают за ресурсы, за клиентов, за время руководителя в конце концов.
Хвалите и награждайте (по возможности публично) лишь тех, кто на виду, тех, кому повезло оказаться в конце «цепочки». Ведь увеличение объема продаж компании на 30% — это заслуга лишь менеджеров по продажам. А все остальные — бездельники, проедающие и пропивающие заработанное отделом продаж. Будьте уверены, что после такой постановки вопроса отдел продаж не то что на 30% не сможет увеличить объем продаж, они вряд ли смогут справиться с текущими объемами...
Не дайте команде руководителей разработать (на тренинге или после него) систему показателей для измерения развития компании. Чаще всего ее называют Системой сбалансированных показателей развития бизнеса (Balanced Scorecard). Если они сами смогут начать измерять общие результагы и ставить общие цели, совместно обсуждая пути их достижения, — ваша карта бита! А азарт/мотивация от достижения результатов будут их стимулировать к дальнейшей работе по повышению этих показателей, к постановке и достижению еще более амбициозных целей...
Не ставьте перед ними финансовые цели и не делитесь финансовой информацией. Понимание экономики вашего бизнеса может усложнить ситуацию. Они не должны заботиться о прибыли и затратах, докапываться, от чего они зависят, и думать об улучшении финансовых показателей. Ведь каждый сотрудник на своем месте может повлиять на эти показатели, а команды могут их изменить очень значительно. А нам это не нужно!
Не информируйте сотрудников ни о каких событиях или процессах, происходящих за пределами их подразделения. Маркетинговую акцию проводит отдел маркетинга, персонал набирает отдел персонала, а получение награды «Бренд года» интересно только РR-директору. И вообще, не нужно никаких «кросс-тренингов», знакомящих сотрудников двух подразделений друг с другом, ни информирования о целях, задачах, сложностях работы друг друга. Пусть свято верят в то, что основная, самая важная, сложная и тяжелая работа ведется именно в их подразделении. Пусть чаще задумываются о том, что они работают в бухгалтерии, чем о том, что работают в компании «Супер-Пупер Инкорпорейтед». Результаты превзойдут все ваши ожидания! Помните, как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет! Пришиты намертво — не оторвешь!». Пусть почаще думают и говорят «о нас и о них», пусть говорят о том, что работают на компанию, а не в компании, пусть говорят о том, что зарплату им платит руководство, а не клиенты (либо что зарплата — это распределение общих финансовых результатов). Пусть пореже отождествляют себя с компанией. Если человек не ощущает себя причастным к бизнесу, не чувствует совладельцем и соответственным за результаты, он будет абсолютно безвреден для вас и ваших целей. Помните «классическую» ситуацию на тонущем «Титанике» — все в панике, лишь один человек сохраняет абсолютное спокойствие. Его с удивлением спрашивают: «Как вы можете сохранять такое спокойствие — корабль тонет!». На что он спокойно и логично отвечает: «А мне какое дело - ведь это не мой корабль...».
Все перечисленные выше советы применимы и для деструктуризации команды в рамках одного подразделения. Самым сильным инструментом здесь будет то, что «ближе к телу», то есть система стимулирования. Если сотрудники получают стабильную ставку, независимо от результатов компании, у них просто не будет необходимости думать о результатах компании. Если они получают проценты/премии/бонусы только в зависимости от индивидуальных результатов, без учетов результатов команды, зачем им думать о результативности и эффективности команды, о командном взаимодействии, обмене информацией, взаимовыручке, выполнении обещаний и обязательств, барьерах и проблемах, командных ролях и прочей ерунде... Усилить эффект сможет конкуренция: премию или бонус, или должность получит только один из них — тот, у кого будет самый большой объем продаж либо у кого будет больше всего клиентов, или у кого будет меньше всего жалоб от внутренних клиентов, либо кто сможет быстрее завершить проект. Ведь легче всего победить в такой конкуренции за счет другого или подставив другого... Тем более если это поощряется и ожидается...
И последнее. Если уж придется провести тренинг, проведите тренинг по формированию команды лишь один раз. Ни в коем случае не повторяйте тренинг раз в год или раз в полгода, как рекомендуют тренеры-консультанты. Ведь у вас с ними цели совершенно противоположные: им важно, чтобы команда повышала свою эффективность, а вам — чтобы в «команду» просто перестали верить...
Итак, в качестве подведения итогов предлагаем программу нашего уничтожение команды.
Как сделать так, чтобы «командная работа» никогда не угрожала вашему предприятию?
1) Видение будущего компании, стратегия, цели — запрещенные слова в вашем бизнесе. В крайнем случае о них можно говорить только топ-менеджменту.
2) Цели должны ставиться отделам, а еще лучше — отдельным сотрудникам. Цели не должны обсуждаться. Никого не стоит информировать об общих целях предприятия или подразделений.
3) Планы лучше не составлять вообще. Зачем планировать в условиях неопределенности? Просто нужно «стараться», «развиваться» и «работать лучше».Ну, а уже как именно — будет зависеть от понимания каждого сотрудника. В частности, товарищей Лебедева, Ракова и Щукина.
4) Если уж составлять планы, то горизонт планирования должен быть как можно меньшим — неделя или месяц, в крайнем случае — квартал. При этом планы отдельных подразделений не должны согласовываться!
5) Система сбалансированных показателей развития бизнеса — лишняя головная боль. Жили без показателей и сбалансированных измеримых целей — спокойно проживем и дальше!
6) Контроль нельзя делегировать команде. Контролировать должен руководитель, причем контролировать результаты работы каждого сотрудника в отдельности! Да и ответственность за результаты (желательно о «положительной» ответственности — награждении - вообще забыть, а говорить только о наказании) должна быть только индивидуальной.
7) Система стимулирования не должна учитывать результаты работы предприятия в целом и результаты работы команды.
8) Обмен информацией допустим только в рамках отдела, подразделения. Не стоит информировать о том, что происходит на уровне всего предприятия или в соседних отделах.
9) И напоследок, не подпускайте к команде ни одного тренера-консультанта под предлогом «неприоритетности» такого тренинга или под предлогом экономии затрат. Или хотя бы выбирайте самые дешевые варианты — они безобиднее. Да и повторять или продолжать тренинги после этого вряд ли захочется — ведь один раз уже была потеряна масса времени и деньги, а результат не получился...
