ЯПОНСКИЙ сейчас в ходу и на заводах топливной и дизельной аппаратуры. И даже плакаты появились - "Наши двигатели должны быть с японским лицом". А началось все после того, как на этих предприятиях стали вводить японскую систему оптимизации производства. Система эта, которая называется японским словом "канбан" (дословный перевод - "карточка"), впервые была разработана и применена японской корпорацией "Тойота" для управления производством и снабжением. В ней использованы принципы психологии и логистики. Например, учитывается, что правше удобнее делать поворот влево, нежели вправо. Что удобнее брать деталь с подставки, чем нагибаться за ней до пола, удобнее и быстрее брать необходимые комплектующие со строго определенного места на стеллаже, чем выискивать их в общей куче.
Собственно говоря, все это достаточно просто, так же как и то, что приятнее работать в хорошо освещенном чистом цехе, нежели в темном и грязном. Помнится, и у нас еще в советские времена внедряли на производстве научно-техническую организацию труда. Просто-то просто, но пока не купили с помощью "Руспромавто", в который сейчас входят наши дизелестроительные предприятия, за 10 миллионов долларов у японцев эту систему, сами почему-то не додумались.
В марте японская методика была опробована на головном предприятии "Руспромавто" - Горьковском автомобильном заводе. А потом на "ГАЗ" осваивать опыт внедрения новой системы направили начальников с ЯМЗ, топливной и дизельной аппаратуры. О том, как все это проходило, рассказал генеральный директор ОАО "Автодизель" Алексей Петров. Обучение длилось неделю. В понедельник - теоретическая часть. Во вторник все выходят с секундомерами, рулетками и планшетами на производство и целый день хронометрируют и подробно описывают производственный процесс. Среду и половину четверга - кайзен, то есть анализ собранных данных с целью понять, что мешает производственному процессу и что надо сделать, чтобы его улучшить. В пятницу внедряют предложения на практике, интересуются у оператора, лучше ли, удобнее ли ему стало работать, и снова хронометрируют производственный процесс и анализируют. Процесс может повторяться несколько раз - совершенству нет предела.
То же самое потом было проведено и на ярославских дизелестроительных предприятиях, и теперь тут висят стенды с фотографиями, наглядно показывающими, как был организован процесс раньше и каким он стал сейчас.
Вот, например, в цехе сборки и испытания моторов "Автодизеля" расположили сборочный конвейер несколько по-другому, вытянули его вдоль цеха, комплектующие перестали сваливать в одну общую кучу, а разложили по пронумерованным стеллажам - теперь у каждой детали свое место. Кроме того, теперь в сборочный цех все необходимые детали из соседних цехов доставляются в строго определенном количестве и в нужное время. Заказ со сборки в другие цеха поступает через компьютер и в течение получаса должен быть выполнен. В результате там, где раньше навалом кучами лежали комплектующие и недособранные узлы, теперь простор и порядок, не увидишь и сборщиков, украдкой перекуривающих в свободную минутку в укромном уголке.
- Вот в этом месте с трудом могла проехать одна кара, - объяснял начальник цеха. - Рабочий, чтобы пропустить кару, вынужден был заскакивать на бордюр и прижиматься к стенке, а теперь здесь спокойно разъезжаются две кары.
А еще старые светильники в цехе заменили на новые, более мощные. В цехе стало светло. При ярком свете все увидели, что пол грязен и немыт. А когда это увидели, взяли да и вычистили и вымыли пол. Вот какие чудеса творит японская система. В результате в сборочном теперь светло, чисто и среднее время одной сборочной операции в 215 секунд сократилось секунд на 30. Кроме того, из 67 человек, задействованных в одну смену на сборочном конвейере, высвободили 9 человек. Говорят, что это хорошо, так как людей не хватало и приходилось на сборку привлекать рабочих из соседних цехов.
Но и этим дело не ограничилось. Японцы, как известно, любят подо все подводить философскую основу. И теперь в диспетчерских висят плакаты, на которых расписаны основы философии новой производственной системы (всегда думай о заказчике, люди - самый ценный актив компании, постоянные усовершенствования каждый день на каждом рабочем месте, а основные вопросы решаются на производственной площадке, а не в кабинетах). Рядом указано шесть принципов логистики, которые применяются при новой организации труда. И еще - семь МУД. На них следует остановиться особо, поскольку эта теоретическая часть оказалась наиболее близка и понятна работникам, непосредственно создающим товарно-материальные ценности. Японское слово "му-да" (ударение на первый слог) переводится здесь как "то, что нам мешает". А мешает следующее: лишние движения оператора, перемещения оператора, лишние товарно-материальные запасы, перепроизводство, простой, переработка, исправления. То есть попросту: рабочий не должен делать лишних движений, не должен никуда ходить, около его рабочего места не должны скапливаться лишние детали и комплектующие, он не должен простаивать в течение трудового дня, но не должен и перевыполнять положенную норму, ну и конечно, не должен допускать брака в работе. Все понятно.
И вообще, наши ярославские рабочие с удивлением обнаружили, что японский и русский в чем-то очень похожие языки. То, что у них МУДА, у нас примерно то же самое по смыслу. Легко сообразить и то, как теперь кличут на наших дизелестроительных предприятиях тех, кто плохо осваивает новую систему организации производства. Слово хоть и не очень благозвучное, но зато всем понятное и теперь совсем не матерное.
