Руководители! Предлагаем вам прогрессивный метод выжить в особо трудных условиях
Вступление России в ВТО может стать шоковой терапией для многих российских предприятий. Уже сейчас большинство западных компаний пересматривают свою инвестиционную политику в России. Они отказываются от развития собственных производств на российской территории, планируя увеличить экспорт своей продукции после вступления России в ВТО, добиваясь существенного снижения таможенных тарифов. Что делать в этих условиях российским производителям, не связанным с экспортом нефти, удобрений и металлопроката?
Единственный шанс для выживания на рынке - повышать эффективность собственного производства в первую очередь за счет внедрения систем менеджмента качества и проектного управления производством. Как обычно решаются задачи управления сегодня? Во многом интуитивно, с опорой на опыт и знания руководителей. Хорошо, если желаемый результат действительно достигается. Однако бизнес - не лотерея. И, вкладывая деньги в тот или иной проект, собственник - инвестор хочет главного - гарантий.
Как сделать так, чтобы в нашем изменчивом мире результаты работы стали предсказуемыми?
На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Суть его в следующем: вся деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) разбивается на проекты. Проект - это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. Не бывает двух одинаковых проектов, например, процесс вывода на рынок двух в точности одинаковых товаров или открытие двух совершенно идентичных производств будет различаться. Работа над проектом всегда ограничена по времени и по ресурсам, важнейший из которых - финансы.
Одна из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его объема, всегда отвечает один человек - менеджер проекта. Он в проекте царь и бог. Он, и только он отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.
Что дает вашему бизнесу проектный подход к управлению?
Во-первых, результаты работы становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая конкретная цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любом этапе план можно откорректировать, если возникнет необходимость. При разработке плана выявляются риски, которые могут поставить под угрозу успех проекта, и поэтому заранее разрабатываются меры по их предотвращению.
Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно: на каком он этапе, каковы результаты, сколько уже истрачено и сколько еще потребуется ресурсов при сохранении текущих тенденций.
И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.
Проектами люди управляют столько же лет, сколько существует человеческое общество. Но почему же только во второй половине XX столетия управление проектами выделили в отдельную дисциплину, и даже появилась новая профессия - менеджер проекта, т. е. особый руководитель, способный управлять проектом в любой сфере?
Все дело в том, что сложность бизнеса в XX веке многократно возросла, и если раньше сын мог вести дела, также как и его отец, то именно в прошлом веке ситуация стала меняться с такой скоростью, что 5-летние планы стали называть долгосрочными. И это особенно актуально в современной России, с ее бурно развивающимся рынком.
В течение всего XX века разрабатывались научно-практические методы, которые позднее вошли в копилку проектных менеджеров. К 80-м годам стали замечать, что у всех проектов - независимо от сферы реализации - есть много общего. В каждом проекте необходимо управлять:
* предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией той цели, ради которой проект предпринят;
* сроками проекта, так как для его успеха важно всегда придерживаться календарного плана;
* стоимостью: у любого проекта при планировании задается бюджет, прогнозирующий приход и расход денежных средств;
* качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям;
* рисками: важно предусмотреть все угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта и разработать план реагирования на них;
* персоналом: от того, насколько эффективной будет работа команды проекта, во многом зависит его результат;
* коммуникациями: в наше время в проекты вовлечено большое число участников, которые зачастую территориально удалены друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта;
* контрактами: заключая договора с поставщиками, необходимо достичь максимально выгодных для обеих сторон условий, свести к минимуму риски;
* изменениями: редкий проект доходит до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины - как изменение внешних условий, в которых выполняется проект, так и возможные изменения целей проекта, изменение доступности ресурсов, включая персонал и деньги и т. д.
Конечно, в одной статье невозможно детально осветить такую обширную и серьезную тему, как управление проектами, но мы постараемся осветить некоторые основные моменты организации проектного менеджмента.
Каждый проект за время своего существования проходит 4 фазы: Первая фаза - концепция: задача инициатора (команда проекта) проекта доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив предварительный бизнес-план.
Вторая фаза - разработка проекта: после принятия решения о реализации проекта, он вступает в фазу разработки, когда все усилия команды направлены на создание максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:
* формулируют главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии успеха и неудачи проекта;
* вырабатывают миссию проекта, задача которой - показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
* составляют календарный план проекта, который дорабатывают, исходя из реальности ресурсов, таких, как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально их сократить, применяя такие подходы как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают зависимости между работами: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Все этапы представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), а затем составляют диаграмму Ганта, которая графически отражает календарный план:
* разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах, исходя из которых формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный), график материальных затрат и результатов от проекта;
* разрабатывают организационную структуру проекта и формируют команду исполнителей проекта;
* анализируют возможные риски;
* в крупных проектах определяют политику проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом, с поставщиками, а также по другим важным сферам;
* прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы.
Итогом планирования является утвержденный заказчиком мастер-план проекта, который является руководящим документом для команды на всем протяжении его реализации.
Третья фаза - реализация. Это самая затратная по финансовым и материальным ресурсам фаза. Именно в этот период проводятся основные работы по проекту. И именно здесь находится зона максимального риска: важно отслеживать происходящие перемены и, соответственно, вносить изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила: А все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
А управлять можно только оставшейся частью проекта.
Четвертая фаза - завершение. Основные задачи этой фазы составляют:
* разобраться со всеми "хвостами" по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
* трудоустроить персонал, который был временно привлечен в проект; * и, о чем часто забывают, подвести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, и собрать их в "сокровищницу опыта", которая в дальнейшем послужит компании для того, чтобы закреплять успешный опыт и не наступать дважды на одни грабли.
Часто в компаниях и фирмах, работающих по проектному принципу, складывается особая организационная структура. Возможно несколько их вариантов:
Традиционная иерархическая функционально-организационная структура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например, отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого такого подразделения есть руководитель и жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша в условиях стабильного бизнеса, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней довольно много бюрократии, и решения принимаются довольно медленно.
Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняются они, соответственным руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для разных проектов;
Матричная структура при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, и одновременно участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение - сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты.
Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти отголоски разных структур.
Правильный выбор организационной структуры может резко повысить результативность деятельности компании, в то время как ошибки в этой области могут стать сильным тормозом, снижающим ее эффективность.
Где еще можно применить проектный подход?
Следует разделить два рода деятельности, которые осуществляют каждая компания. С одной стороны есть регулярная (циклическая) работа, т. е. та, где задачи повторяются раз за разом. Например, как:
* регулярное финансовое планирование и последующая отчетность о его выполнении;
* выполнение плана реализации;
* аттестация персонала;
* регулярное обучение персонала (например, вновь нанимаемых на работу);
* работа со стабильным поставщиком.
С другой стороны - особые (нетиповые) задачи. Таких задач в любом бизнесе множество. Это не только открытие нового филиала или производственного объекта, это:
* организация эффективной системы сбыта и маркетинга на производственном предприятии - в каждом случае множество особенностей, которые нужно учесть при планировании и реализации проекта;
* организация системы эффективных закупок;
* создание "Системы качества", которая может обеспечить выпуск продукции гарантированного качества; 4 организация продвижения продукции через Интернет, которая включает как разработку и внедрение сложной информационной системы, так и решение множества задач в сфере логистики;
* вывод и продвижение на рынок нового бренда.
Даже такие регулярные задачи, как снижение объемов товара с истекшим сроком годности, можно решать гораздо эффективнее, если подходить к ним с позиций проектного менеджмента: постановка и достижение четкой цели при ограниченных сроках и ресурсах.
Для внедрения проектного менеджмента предпочтительно использовать опытных внешних консультантов. Это позволит избежать многих подводных камней в организации системы проектного менеджмента, и самое главное внедрить эту систему управления на вашем предприятии за более короткий срок.
В любом случае надо начинать с обучения руководителей и даже собственников предприятия, так как без четкого понимания ими выгод и особенностей проектного управления его внедрение на предприятии будет неэффективным.
Проектное управление не является панацеей от всех возможных проблем, которые появятся у российских производителей после вступления России в ВТО, но несомненно повысит уровень управляемости предприятием и снизит издержки при внедрении в производство новых продуктов программ повышении их качества.
