Перспективы развития субконтрактации в России
Субконтрактингу в России на днях была посвящена пресс-конференция, прошедшая в ИА "Альянс-Медиа". Этим нерусским словом сегодня называют умение промышленников работать в связке. Наша газета одна из первых начала "ликбез" по этой теме с помощью главных специалистов Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства, который ежегодно проводит форум по проблемам развития предпринимательства в промышленности.
В последние годы на наших глазах происходит становление и развитие субконтрактных отношений малого и крупного производственного бизнеса. На этом рынке появились новые участники. В первую очередь это - зарубежные сборочные производства на территории России, заинтересованные в использовании субконтрактного потенциала российских поставщиков. Постепенно подключаются и крупнейшие российские предприятия. Появление таких "игроков" на поле субконтрактинга неминуемо влечет за собой серьезные изменения правил.
Кооперации нужно учиться
Об этом мы говорим постоянно. Если несколько лет назад вопрос размещения на территории РФ производств импортозамещающих компонентов в значительной степени являлся декларативным, то сейчас мы наблюдаем практическое воплощение этого - успешно развиваются автосборка и предприятия, выпускающие "белую" технику. Все они входят на российский рынок субконтрактных поставок со значительными объемами спроса на комплектующие, собственными требованиями к уровню развития субконтракторов.
Наряду с этим многие зарубежные предприятия, заинтересованные в поставках комплектующих, готовы рассматривать российские предприятия в качестве субконтракторов. Многие из них готовы перенести часть своего производства на территорию России. Конечно, в первую очередь это относится к литейному производству, различным видам механообработки, нанесению покрытий. У зарубежных заказчиков тоже имеются выверенные годами подходы к отбору поставщиков, организации поставок.
Эти требования мы стараемся донести до потенциальных поставщиков - уже несколько лет зарубежный опыт организации субконтрактного производства анализируется в методических материалах, которые мы распространяем бесплатно, в рамках дистанционного курса подготовки специалистов по производственной кооперации.
Есть примеры
Чтобы успешно конкурировать с зарубежными субконтракторами, необходимо понимать, что у наших зарубежных партнеров:
- субконтрактные предприятия имеют многолетний опыт работы на этом рынке и они четко усвоили требования заказчиков и схемы работы с ними;
- отработана логистика, оформление контрактов, упаковка;
- нет проблем с переводом и адаптацией стандартов, согласованием материалов для производства;
- системы менеджмента качества и отраслевые стандарты обеспечения качества субконтрактных поставок внедряются уже много лет. Отлично отработаны вопросы организации контактов с крупным заказчиком, представления производственно-технологических возможностей.
Зарубежные субконтрактные предприятия, в отличие от российских, в большинстве случаев располагают современным гибко специализированным оборудованием и, как следствие, более высоким уровнем производительности. Это нивелирует преимущество российских предприятий по расценкам на электроэнергию. Существуют программы, обеспечивающие максимально быстрое обновление основных производственных средств.
Зарубежные субконтрактные предприятия - это, как правило, малые и средние предприятия с низкими издержками. Они чрезвычайно мобильны и гибки в работе. Управленческие решения формируются и реализуются быстро. Сроки постановки продукции на производство по сравнению с российскими предприятиями низки. Занимаемые производственные площади используются очень эффективно, что также нивелирует наше преимущество по затратам на аренду.
Сравнивая силы
Уровень подготовки персонала у зарубежных субконтракторов можно оценить в целом как высокий. У большинства российских предприятий проблема подготовки квалифицированного персонала затмевается проблемой поиска персонала вообще. "Некому работать" - это те слова, которые я слышу практически во всех регионах страны.
У зарубежных субконтрактных предприятий значительно проще решаются вопросы привлечения финансовых средств, как оборотных, так и "длинных".
За рубежом большее влияние, чем в нашей стране, имеют социальные аспекты хозяйственной деятельности. И если в некоторых случаях они влияют на работу субконтрактного предприятия негативно (согласованный с профсоюзом высокий уровень заработной платы, социальные налоги приводят к высоким ценам за квалифицированный труд), то во многих случаях при экономически оправданной попытке переноса части производства на территорию другого государства руководители предприятия сталкиваются с серьезным давлением со стороны профсоюзов.
Во многих индустриальных странах действуют (реально действуют!) весьма эффективные программы поддержки малого и среднего производственного бизнеса. Их предприятия имеют действенные преференции по участию в государственном и оборонном заказе, льготы по аренде и налогам. Действует инфраструктура поддержки малого и среднего производственного бизнеса. Налажены маркетинговые каналы для поиска партнеров по кооперации.
В большинстве индустриальных стран реализованы масштабные проекты по внедрению систем менеджмента качества. Проведена реструктуризация промышленности, включая оборонную. Успешно реализуются кластерные проекты взаимодействия малого и крупного производственного бизнеса, программы экспортного продвижения продукции производственных предприятий.
Наши задачи
В целом нашему бизнесу предстоит участие в сложной борьбе за заказы, и перевес пока не на нашей стороне. При всей очевидной необходимости локализации компонентов для сборочного производства многие зарубежные компании до сих пор предпочитают иметь дело с зарубежными поставщиками. Из вышеизложенного понятно почему.
Для крупных российских предприятий сейчас чрезвычайно остро стоит вопрос оптимизации производства. Здесь огромное значение имеют вопросы выхода на конкурентный уровень поставок, вопросы реструктуризации с обособлением непрофильных активов вспомогательных производств.
Более того, сейчас многие крупнейшие предприятия переходят к субконтрактной модели с опорой на сети поставщиков, тем самым избавляясь от "нестратегических" производств. Впервые за много лет мы видим усилия, направленные на упорядочение и развитие системы закупок, в том числе и по важнейшим комплектующим для таких гигантов, как РАО "ГАЗПРОМ", "РЖД" и "ЕЭС". И эта деятельность также способствует развитию рынка субконтрактных поставок и предпринимательской инициативы. Если малому предприятия трудно стать поставщиком первого уровня для "ГАЗПРОМА", то оно может включиться в цепочку субконтрактных поставок пониже.
Безусловно, здесь, как и при работе с зарубежными заказчиками, барьеры для входа на рынок весьма высоки. Но тем не менее рынок уже есть, он развивается, и малые предприятия в конце концов будут соответствовать требованиям крупнейших заказчиков.
Наиболее энергично работа ведется на рынке поставок автокомпонентов. Здесь развиты системы квалификационного отбора субконтракторов, в жестком режиме отрабатываются вопросы обеспечения качества, переводятся, адаптируются и внедряются стандарты организации субконтрактного производства.
С другой стороны, российские субконтракторы - тоже развиваются.
Нами уже пройдено несколько стадий развития практической работы по размещению кооперационных заказов.
На первой, начальной стадии мы формировали базу. От российских предприятий в то время только и слышалось: "Дайте заказы или не мешайте работать!" На вопрос: "Что вы можете?" - нам отвечали: "Да все! Наши изделия в космос летают! Дайте заказы, приведите заказчика и уходите. Мы сами с ним договоримся".
Как бы не так... Калькуляция на кооперационные заказы составлялась, как на оборонный госзаказ, с включением общезаводских издержек. Процедура принятия простейших решений занимала 2-3 месяца...
Началась вторая фаза. Мы постепенно наращивали объем заказов. Руководители многих предприятий стали всерьез оптимизировать свое производство, использовать кооперационные связи. Но выявились те проблемы, о которых я уже сказал: оборудование изношено, организационный ресурс используется недостаточно эффективно, трудно привлечь финансовые ресурсы и самое главное - недостаток и старение рабочих кадров.
Сейчас проблема не столько найти заказы - потребность в продукции промышленного производства есть, сколько найти соответствующего исполнителя - квалифицированного субконтрактора. Того, кто может выполнять заказ ритмично, с надлежащим уровнем качества, кто умеет играть по правилам. Эта проблема обостряется многократно при работе с серьезным, в особенности зарубежным заказчиком. Квалифицированному заказчику нужны квалифицированные субконтракторы.
И сейчас мы находимся на новом водоразделе, значение которого усиливается планируемым вступлением в ВТО. Большинство российских предприятий в настоящее время неконкурентоспособны на зарубежных рынках производственной кооперации, и исключения, такие как INTERCOS-IV, "ИНСТРУМРЭНД" и некоторые другие, это лишь подчеркивают.
Тем не менее "процесс уже пошел": появляются новые предприятия, внедряющие у себя современные методы организации производства, системы менеджмента качества, активно работающие даже с крупными заказчиками.
Таким образом, мы видим, что российский рынок субконтрактных отношений уже имеет выраженный потенциал, проясняющиеся перспективы развития и настойчиво требует соответствующей инфраструктуры. Этот рынок заслуживает внимания органов власти как на региональном, так и на федеральном уровнях. Этот рынок в конечном итоге будет отстроен в соответствии с общими законами и интегрирован в международную экономическую систему.
Если несколько лет назад деятельность нашей организации - ЗАО "Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства" сводилась по сути к популяризации и пропаганде "новых" понятий и подходов, то сейчас это - четко отлаженная структура, действующая на принципах всеобщего менеджмента качества (ТОМ) в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000. Созданные нашим центром методические и информационные разработки положены в основу деятельности большинства региональных центров субконтрактации. Такие центры созданы уже во многих субъектах Федерации, лучшие из них в прошлом году объединились в НП "Национальное партнерство развития субконтрактации", прошли аттестацию и работают в единой общероссийской системе, реализуя совместные проекты. Сформирован мощный информационный канал, количество постоянных пользователей системы субконтрактации в 2005 году увеличилось в полтора раза и достигло 6000.
Количество кооперационных заказов в системе субконтрактации также увеличилось существенно - здесь мы отметили рост в 2005 году в 1,7 раза.
Артем КИСЕЛЕВ, президент НП "Национальное партнерство развития субконтрактации", генеральный директор ЗАО "Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства"
