Интервью с вице-президентами Wal-Mart Майком Брэтчером и Хуаном Фигейро
Выход на российский рынок компании Wal-Mart, крупнейшего мирового ритейлера, ожидается уже несколько лет. Первоначально Wal-Mart «сосватали» петербургскую сеть гипермаркетов «Лента», однако сейчас наиболее вероятным партнером американского гиганта называют Х5 Retail Group, объединяющую сети «Пятерочка» и «Перекресток». В интервью корреспонденту РБК daily АННЕ РЯБОВОЙ вице-президенты Wal-Mart International МАЙК БРЭТЧЕР и ХУАН ФИГЕЙРО объясняют, почему компании до сих пор нет на российском рынке и какой партнер ей необходим.
— Мой первый вопрос, возможно, неоригинален: когда же Wal-Mart выйдет на российский рынок? Вы, наверное, знаете о докладе АЛ. Kearney, посвященном перспективам развития мирового розничного рынка. В докладе говорится, что начиная с 2007 года потребление в России будет расти на 20—30% в год, в то время как в Индии ежегодный рост потребления не превысит 10%, в Китае — 9%, в Бразилии -8%. Почему компания до сих пор не представлена в России?
Хуан Фигейро: У нас есть интерес к российскому рынку, это определенно. Мы уже несколько лет следим за его развитием. Вы совершенно верно заметили — российский рынок показывает один из самых впечатляющих темпов роста в мире. Но у нас пока нет определенного решения по тому, когда мы выйдем на этот рынок, хотя наша заинтересованность сохраняется.
— Что вас сдерживает?
Х.Ф.: Несколько лет назад мы провели исследование, в котором определили критерии, позволяющие нам судить о том, стоит или нет выходить на какой-либо рынок. На опыте прошлых лет мы убедились, что больших успехов добиваемся в партнерстве с сильными местными игроками. Несколько лет назад таких игроков в России не было. Сегодня шансов найти подходящих для нас партнеров больше.
Майк Брэтчер: Присутствие сильного местного игрока для нас принципиально, в партнерстве с ним мы получаем необходимые знания о местном рынке и опыт. Выгода в этом для обеих сторон очевидна: мы получаем более глубокое знание о потребителях, об их стилях потребления, привычках. Местная компания, в свою очередь, получает наше ноу-хау в области технологий, дистрибуции, менеджмента. Когда мы. находим игрока с необходимым нам знанием рынка, разделяющим наши корпоративные ценности, тогда наша модель начинает работать.
— Судя по вышесказанному, вы не рассматриваете органический рост как стратегию выхода на российский рынок?
Х.Ф.: На самом деле мы не исключаем никакой возможности, не говорим, что эта модель однозначно лучше, чем другая. К тому же и Майк, и я не считаем, что партнерство с местной сетью означает именно покупку. Это может быть как покупка полного пакета, так и доли в компании. Мы пока не решили, какой из вариантов предпочтительнее.
- Большинство экспертов сходятся во мнении, что наиболее вероятным вашим партнером в России станет компания Х5 Retau Group, занимающая сейчас лидирующие позиции на рынке. Недавно исполнительный директор группы Лев Хасис в интервью нашей газете заявил, что не исключает возможности вхождения в компанию одного из мировых ритейлеров за счет покупки миноритарного пакета акций. Были ли у вас консультации и встречи с Х5?
Х.Ф.: Наша политика заключается в том, что мы не комментируем отношения с отдельными компаниями, поэтому, к сожалению, не можем ни подтвердить, ни опровергнуть эту информацию.
— Правда ли, что в ближайшем будущем компания планирует открыть 600 новых магазинов по всему миру? Сколько из этих магазинов будет открыто в США, а сколько — на зарубежных рынках?
М.Б.: Примерно половина откроется в США и половина — за пределами страны.
— А на каких странах вы сосредоточитесь?
М.Б.: На самом деле речь идет обо всех странах в нашем зарубежном порт-фолио. Вы, наверное, еще хотели бы спросить меня о нашем решении уйти с рынка Германии и Кореи?
— Хотелось бы.
М.Б.: Причина нашего решения — как раз желание больше внимания уделять тем странам, где мы можем развиваться успешнее, работать лучше как в интересах покупателей, так и акционеров. Хотя это было сложное решение.
— А почему все-таки вам не удалось работать успешно в Германии и Корее? Эти рынки оказались слишком специфическими?
Х.Ф.: Прежде чем Майк ответит на этот вопрос, я добавлю, что в этом году мы впервые откроем больше магазинов за пределами США, чем на внутреннем рынке. Я думаю, этот тренд продолжится.
— И все-таки насчет немецкого рынка. Вы ушли оттуда из-за того, что там традиционно сильны местные игроки?
М.Б.: Не думаю, что это можно объяснить одним каким-то параметром. Если вы посмотрите на глобальный рынок, то наши цели — это действовать в интересах наших покупателей и акционеров, и в Германии мы не могли этого делать.
— Что же вам мешало?
Х.Ф.: Я думаю, что отвечу на этот вопрос, если скажу, что наша модель бизнеса просто не подошла для рынка Германии. Ну и, конечно, сыграли роль и национальные особенности, которые есть на каждом рынке.
— А на что пошли средства от продажи бизнеса в Германии? На открытие новых зарубежных магазинов?
М.Б.: На самом деле там была не такая уж большая сумма, она просто пошла на запланированные инвестиции.
— Действительно ли европейский рынок настолько отличается от латиноамериканского, например, где модель Wal-Mart работает?
М.Б.: Я думаю, любой рынок особенный. Европейский рынок намного более зрелый, его основу составляет средний класс. Он намного более конкурентный, чем, скажем, латиноамериканский, где растущее население продолжает развивать и розничный рынок К тому же в Латинской Америке в социальном плане общество не столь однородно, это позволяет нам работать по нескольким форматам. Мы относительно децентрализованная организация, у нас работают люди из самых разных стран, поэтому мы можем использовать и их знание в том числе.
— То есть работаете по принципу «думай глобально, действуй локально»?
Оба: Именно!
— Довольны ли вы тем, как развивается бизнес в Китае?
М.Б.: Можно сказать, что мы очень довольны тем, как идут дела в Китае. Покупатели хорошо реагируют на наши предложения, магазины работают успешно. В Китае очень быстро растет число тех, кого можно отнести к среднему классу.
— В прошлом году Wal-Mart возобновила переговоры о покупке розничного бизнеса турецкой Кос Holding, которой принадлежит сеть «Рамстор» в Турции и России. На какой стадии сейчас эти переговоры?
Х.Ф.: Я слышал, что представители турецкой компании рассказывали об этом, но мы не можем комментировать это.
— Вы говорите, что теперь Wal-Mart будет активнее развиваться за рубежом. Какой процент от выручки приходится на международные операции?
Х.Ф.: Сейчас этот показатель чуть ниже 20%. Но в долгосрочной перспективе он будет увеличиваться. Возвращаясь к вашему предыдущему вопросу о различиях на рынках Европы и Америки, я думаю, что Россия культурно более близка Европе, чем Америке или Азии. Но и экономика, и ритейл развиваются больше по американскому пути.
— Получается, что у Wal-Mart большие шансы на успех в России, ведь на американском континенте вы очень успешно развиваетесь?
Х.Ф.: Я целиком с вами согласен!
— На российском рынке сформировались достаточно сильные игроки. Как вы считаете, международной компании сейчас лучше заходить через Москву и Питер или через регионы?
Х.Ф.: Недавно Carrefour объявила, что выходит на российский рынок не через Москву, а через менее крупные города. Эта стратегия кажется разумной, но это не значит, что и мы поступили бы так же. Это одна из опций.
М.Б.: Но о нас пока преждевременно говорить. Мы исследуем российский рынок, встречаемся с разными людьми здесь, выстраиваем с ними отношения, поэтому наша стратегия выхода зависит от того, кто будет нашим партнером. От этого будет зависеть очень многое.
— Российский розничный рынок начал формироваться около десяти лет назад, он во многом еще незрелый. Однако эксперты говорят о том, что в ритейле стали проявляться некоторые признаки «пере-гретости». Например, высокие цены на недвижимость, постоянное повышение зарплаты персоналу. Это какая-то национальная особенность или же обычное явление для динамично развивающихся отраслей?
Х.Ф.: Вы очень верно это подметили. Поэтому мы и говорим, что каждый рынок уникален. В тех аспектах, которые вы упомянули, рынок действительно движется опережающими темпами. В этом плане российский рынок -единственный в своем роде. Тем не менее некоторые аспекты розничного рынка остаются, наоборот, пока неразвитыми: инфраструктура, логистика. И большинство российских ритейлеров фокусируются именно на этом.
М.Б.: Однако то, какими темпами развивается российская розница последние лет пять, не может не поражать. Если посмотреть, как много всего изменилось и улучшилось за последние два-три года, то просто диву даешься. Например, в России сейчас активно развиваются мультиформатные сети, а у некоторых стран на это ушли десятилетия. В любом случае, по мере того, как будут и дальше развиваться сети, покупатели будут только выигрывать.
— Выходя на новые рынки, вы обычно начинаете развивать несколько форматов?
М.Б.: Это в очень большой степени зависит от рынка. Например, в Мексике мы развиваем девять форматов, в США — три, а в Канаде до недавнего времени вообще только один.
— Какие форматы работают в США?
М.Б.: Супермаркеты, дискаунтеры и «Клубы Сэма».
— А какой из ваших форматов больше подходит для России?
Х.Ф.: На самом деле в России сейчас хорошо развиваются все форматы: cash & carry, гибрид cash & carry и гипермаркета, гипермаркет, супермаркеты, дискаунтеры. Здесь уже представлены практически все форматы, существующие сегодня в мире.
- То есть вы можете в принципе выходить с любым форматом?
М.Б.: Ну, пока об этом рано говорить. Но вообще, нас впечатлило, что все форматы так хорошо развиваются. На этом рынке пока хватает места всем форматам и игрокам.
— Не секрет, что многое в России зависит от так называемого «административного ресурса», особенно для новой компании. Вас это не смущает?
М.Б.: Именно поэтому мы и заинтересованы в партнерстве с местным игроком, чтобы нам не пришлось волноваться о таких вещах. К тому же приход такого игрока, как Wal-Mart, должен позитивно восприниматься властями: ведь мы обеспечиваем рабочие места, делимся своими технологиями, платим налоги.
Х.Ф.: Мы также помогаем и местным поставщикам, так как включаем их в нашу глобальную систему поставок.
- Одно из преимуществ Wal-Mart —развитый уровень технологий. Например, у вас все машины, доставляющие грузы, оснащены спутниковой связью. Как вы считаете, не придется ли вам ждать слишком долго, пока игроки такого уровня появятся в России? Или вы готовы делиться знаниями?
Х.Ф.: Наши знания и технологии — это то, чем мы готовы поделиться с потенциальным партнером. В первую очередь партнер Wal-Mart должен разделять те же ценности, что и наша компания. Нам нужен партнер с хорошей бизнес-инфраструктурой: выгодным расположением магазинов, высоким уровнем сервиса, сильным брендом, высокими стандартами обслуживания. А технологии и логистика — об этом мы позаботимся сами.
***
Хуан Фигейро, вице-президент Wal-Mart International по слияниям и поглощениям. В компании работает с июля 2003 года. До этого 15 лет работал в компании PepsiCo, где занимал руководящие должности в высшем управлении и финансовом блоке. Начинал карьеру консультантом в компании Arthur Andersen & Со в Майами, где занимался финансовым консультированием.
***
Wal-Mart — крупнейшая розничная компания в мире. Объем продаж в 2006 году составил 312,4 млрд долл. Штат компании превышает 1,8 млн сотрудников (из них 500 тыс. — за пределами США). Компания управляет более 3,8 тыс. магазинов в США и более 2,6 тыс. на международных рынках. Wal-Mart ведет операции в США, Канаде, Мексике, Аргентине, Китае, Коста-Рике, Сальвадоре, Гватемале, Японии, Гондурасе, Никарагуа, Пуэрто-Рико и Великобритании.
***
Майк Брэтчер, вице-президент Wal-Mart International. В компании работает с 1982 года. Начинал с должности менеджера магазина. Занимал должность вице-президента Wal-Mart в Японии. Имеет степень по психологии Университета Миссури.
