"Уралкалий" осваивает технологию выращивания бизнес-"звезд"
Чем динамичнее развивается компания, тем острее у нее кадровый голод. Чем более высокие рубежи она берет, тем выше требования к персоналу. Особенно к топ-менеджерам - "рулевым", одно решение которых способно умножить или свести к нулю успех всей компании.
ОАО "Уралкалий" сделало смелый шаг в кадровой политике, применив у себя мировые технологии выращивания менеджеров "верхнего эшелона". Этот опыт необычен для Прикамья, да и в других регионах его применяют в основном только самые крупные компании - "РУСАЛ", "НИКойл", "Вим-Билль-Данн"...
ОАО "Уралкалий" - крупнейший в стране производитель минеральных удобрений. Выпускает около 13% мирового объема калийных удобрений. На предприятии работают около 14 тыс. человек. 85% продукции ОАО "Уралкалий" экспортирует. Основные рынки сбыта - Бразилия, Индия, Китай, Малайзия.
Компания заглядывает "внутрь себя"
Что делать, если потребность в сотрудниках постоянно растет, а специалистов необходимой квалификации катастрофически не хватает? Есть два классических варианта ответов: нанять профессионалов "со стороны" или вырастить их внутри компании.
Три года назад компания "Уралкалий" обратилась к первому варианту и приняла на все ключевые позиции (исключая техническую дирекцию) менеджеров, специально приглашенных для работы из других городов. Но, во-первых, привлечение персонала извне является мероприятием затратным, а во-вторых, специфика калийного производства такова, что технических специалистов для "Уралкалия" на российском рынке труда просто нет. Поэтому перед новой командой была поставлена задача подготовить себе достойную замену из числа местных сотрудников.
Максим БАКШИНСКИЙ, генеральный директор ОАО "Уралкалий":
- Для нас кадровый вопрос - это вопрос лидерства на мировом рынке калия.
Бизнес-среда, экономика в стране меняются очень быстро. Понятно, что если менеджмент не способен соответствовать постоянно растущим требованиям рынка, ни о каком развитии не может быть и речи. Чтобы компания уверенно смотрела в будущее, ей необходим кадровый резерв - люди, способные завтра занять ключевые должности.
Задача развития кадрового резерва поставлена у нас в один ряд с такими проектами, как обновление основных фондов, улучшение качества продукции, контроль над себестоимостью.
Калийная отрасль довольно специфична, и предложений на этом рынке труда немного. Чтобы не испытывать проблем с поиском руководителей, мы решили готовить их "на вырост" внутри компании. И обратились для этого к мировому опыту.
Как уловить энергию роста
Если производство, финансы и логистика в большинстве крупнейших российских компаний все больше приближаются к мировым стандартам, то кадровая сфера до сих пор наследует советские традиции, и такое "провисание" таит в себе серьезную угрозу для бизнеса.
В некоторых компаниях разрабатываются локальные документы о резерве, проводятся аттестации. Но результаты, как правило, повисают в воздухе и не встроены в общую систему управления персоналом. "Уралкалий" оказался в числе пионеров внедрения эффективных кадровых технологий. Новая идеология работы с кадрами такова: менеджеры среднего и высшего звена должны постоянно расти и не засиживаться на своих местах помногу лет. Иначе человек вырабатывается и рискует стать "мертвой головой", сдерживающей рост остальных и тормозящей развитие компании. Достигнув потолка своей компетентности, он становится консервативным руководителем, для которого главным мотивом работы в компании является защита собственного статуса и доходов, и поэтому он начинает "выдавливать" самых перспективных сотрудников.Чтобы избежать этого, западные компании внедряют специальные программы для отбора и выращивания Hi-Po (сокращенное англ. high potential - "высокий потенциал"). Так именуются сотрудники, имеющие высокий потенциал роста. Кандидатами, как правило, являются менеджеры, стоящие на одну-две ступени ниже оцениваемой позиции. Для тех, кто попадает в число "высокопотенциальных", компания намечает карьерный маршрут и инвестирует средства в их развитие.
Аналогичную программу развития кадрового резерва применил у себя "Уралкалий". Программа стартовала в начале 2003 года. В течение года шла работа по формированию кадрового резерва на позиции топ-менеджеров. Для реализации этого проекта привлечена известная и авторитетная компания в сфере кадрового консалтинга "ЭКОПСИ консалтинг".
Игорь БАРСУКОВ, директор по персоналу ОАО "Уралкалий":
- Прежде всего мы совместно с консультантами "ЭКОПСИ консалтинг" выделили общие критерии, которым должны соответствовать эффективные руководите ли нашей компании. Для этого были опрошены все топ-менеджеры, исследованы факторы, влияющие на результативность работы.
Выяснилось, что компетенция идеального топ-менеджера "Уралкалия" - это перспективное видение, способность к принятию решений, командная работа, организация и контроль, мотивация достижений, открытость новому, лидерство. То есть принципиально компетенции идеального руководителя в "Уралкалий" не отличаются от компетенций топ-менеджеров западных компаний, но при этом у нас ставится особый акцент на лидерство, умение вести за собой, создавать условия для самореализации сотрудников.
Затем были разработаны процедуры оценки этих качеств. Сначала кандидатов в "резервисты"
отбирали по формальным признакам: возраст, образование, успешность на сегодняшней позиции, подтвержденная рекомендацией непосредственного руководителя. Было отобрано 180 человек, а затем из их числа компания выделила 57 наиболее компетентных методом ассесмент-центра.
Ассесмент-центр (с англ. assessment center - "центр оценки") - комплексный метод отбора персонала, состоящий из деловых игр, упражнений, поведенческого анализа и письменного интеллектуального тестирования. От традиционного собеседования и тестирования его отличает высокая точность результатов. Наиболее широкое распространение в США и Европе ассесмент-центры получили в 1980-е годы. В России первый опыт ассесментов пришелся на конец 1980-х.
В "Уралкалий" проходили как групповые, так и индивидуальные ассесменты. Ассесмент невероятно интересен для всех участников. Попадет претендент в "резервисты" или не попадет - в любом случае он многое почерпнет для себя в процессе деловых игр и тестов.
Для компании же процедура ассесмента - очень длительная и дорогостоящая, зато позволяет выделить ей свой "золотой фонд" и понять, в каких именно направлениях развивать его.
Менеджмент "под ключ"
Параллельно с оценкой персонала в "Уралкалий" разрабатывались требования к тем позициям, на которые выдвигаются "резервисты", и этапы предполагаемого карьерного роста по всем направлениям: производство, экономика и финансы, продажи, транспорт и логистика, управление персоналом и др.
Когда работа по выявлению наиболее перспективных сотрудников завершилась, эксперты сравнили имеющийся уровень компетенции Hi-Po с уровнем, который от них потребуется на новых должностях. Для восполнения всех пробелов в знаниях, навыках и опыте для каждого Hi-Po была разработана индивидуальная программа развития.
Сейчас стартовал следующий этап программы - этап развития "резервистов", который продлится до конца 2005 года. Чтобы усилить в себе общекорпоративные и специфические компетенции, "резервисты" посещают бизнес-тренинги без отрыва от производства, а для развития профессиональных навыков они обучаются по отдельным программам.
Вероника ЛУЦКИНА, консультант "ЭКОПСИ консалтинг", координатор проекта:
- Казалось бы, формы развития Hi-Po стандартны: бизнес-тренинг, стажировка, обучение. Однако каждая индивидуальная программа развития уникальна.
Поскольку главная цель - поднять Hi-Po до уровня тех задач, которые он будет решать в компании, то и составляется эта программа так, чтобы он развивал в себе избранные конкретные компетенции.
"Уралкалий" - одна из тех немногих компаний, которые осознают, насколько важен для бизнеса сильный кадровый резерв. Нередко случается, что западное или российское предприятие выявляет талантливых сотрудников, а затем программа начинает пробуксовывать, никто не занимается индивидуальным развитием
Hi-Po и их продвижением по карьерной лестнице. Для "Уралкалия" же программы Hi-Po - не формальность и не "игра в кадры". Это пример того, как последовательно компания проводит отбор, обучение, разработку системы карьерного роста и выращивает профессиональных управленцев, которые встанут у руля компании.
В общей сложности ротация кадров в "Уралкалий" затрагивает 30 позиций. Прежде всего, это должности высшего звена, которые займут специально подготовленные преемники нынешних топ-менеджеров. Все остальные передвижения будут связаны с заполнением образовавшихся вакансий. Например, пост одного из исполнительных директоров займет руководитель крупного структурного подразделения, а на его место тоже придет преемник. То есть реально большинство "резервистов" заменят перешедших на более высокие позиции коллег. Но, как говорит Игорь Барсуков, после этого этапа должны последовать и другие, которые обеспечат постоянную работу системы преемничества в будущем.
Игорь БАРСУКОВ:
- "Резервисты" уже сейчас начали занимать высокие должности в компании. Два новых руководителя рудоуправлений - это менеджеры из резерва. Постепенно Hi-Po займут все ключевые позиции в "Уралкалий". Но, делая инвестиции в программу развития кадров, мы преследуем еще одну очень важную цель - эшелонирование системы "выращивания" руководителей.
Процедура отбора и подготовки должна действовать на всех менеджерских уровнях, включая мастеров смен. Таким образом, мы получим не только несколько десятков руководителей нового поколения, но и систему преемничества - систему выявления высокопотенциальных сотрудников и подготовки из них следующих поколений менеджеров.
Выбранный "Уралкалием" путь - не из легких. Запустив дорогостоящую систему развития персонала, компания сталкивается с другим вопросом: а что, если обученный Hi-Po решит сменить место работы? Понятно, что компания оставляет за собой право подстраховать вложенные деньги: если речь идет о дорогостоящих курсах или стажировке, то "резервисту" предлагают заключить договор о возмещении суммы в случае ухода. Но это не решает проблемы. Чтобы молодые и талантливые карьеристы не смотрели "на сторону", необходимо мотивировать их интересной работой, различными программами оплаты, завязанными на результат, премиями, социальными пакетами и возможностями дальнейшего роста. Компания должна быть максимально привлекательна. Чтобы менеджер не перерос компанию, ей самой нужно расти и развиваться так же интенсивно, как Hi-Po.
Несмотря на все нюансы организации "инкубаторов кадров на местах", скорее всего, этот опыт получит распространение в России. Потому что для крупных предприятий, разбросанных по регионам, где катастрофически не хватает специалистов, выращивание кадрового ресурса - вопрос стратегический.
