Тайная школа руководителей-подрывников. Часть 3.
Враг не дремлет. Полчища тренеров-консультантов придумали очень опасную штуку, которая может свести на нет все наши усилия. Мы, понимаешь, трудимся день и ночь, чтобы у предприятия не осталось никаких шансов, а они приходят и за два-три дня создают довольно мощную силу, способную, несмотря на наши усилия, обеспечить развитие предприятия. Эта сила — КОМАНДА. Предлагаю Вашему вниманию несколько практических советов, которые позволят встретить "командную угрозу" во всеоружии.
Наибольшую опасность несут не тренинги по формированию команды внутри одного отдела, а "тимбилдинги" для команды, состоящей из руководителей функциональных подразделений компании. Бойтесь их больше всего. Хотя описанные ниже действия позволят справиться и с ними.
Прежде всего запомните одну простую истину: как бы слаженно ни работала команда на тренинге, вернувшись на свои рабочие места, члены команды продолжат работать отдельно над своими целями и задачами. Там, на тренинге, они могут проявлять чудеса эффективности и результативности в решении сложных общих задач, достижении четких целей, поставленных перед командой. Но для того, чтобы их опыт оказался релевантным и полезным на рабочем месте, им и тут нужны общие задачи и четкие общие цели. Тут-то мы их пыл и охладим! Вместо общих целей пусть занимаются должностными обязанностями, функциональными задачами подразделений и отдельными поручениями. Ни в коем случае не стоит до них доносить цели всего предприятия, расписывать дерево целей и обсуждать влияние каждого подразделения на эти цели. Не нужно им сообщать показатели результативности и эффективности предприятия. Максимум, что им нужно знать — это результативность отдела. Если все сделаете правильно, то, как бы ни старался тренер, после тренинга у команды останется лишь способность неформально общаться друг с другом и элементарная взаимопомощь-взаимовыручка. И то, если их цели не будут идти вразрез друг сдругом. В лучшем случае, уменьшится количество конфликтов в команде. Да и то, если в системе стимулирования да в процессах и целях не заложен изначально конфликт интересов подразделений.
КОНТРОЛИРУЙТЕ ПРОЦЕСС
Как только Вы увидите, что два подразделения смогли договориться, тут же дайте им отдельные задачи. Пусть отдел продаж увеличивает количество клиентов и заказов, а производство и логистика(транспорт)занимаются строжайшей экономией и снижением затрат. И каждому за успешное выполнение задачи пообещайте хорошую премию... В конце концов не зря говорили древние: "Разделяй и властвуй! "
Сделайте все возможное для того, чтобы годовые и ежемесячные планы разрабатывались подразделениями автономно, ни в коем случае не согласовывая. В процессе выполнения начнутся перетягивания ресурсов, нарушения сроков, споры и конфликты. Ведь каждый будет отстаивать свое "детище" — свой план и цели своего подразделения. Уверен, что все это принесет Вам массу удовольствия...
Хочу дать одно важное предупреждение. Не давайте видение перспективы. Оно заставляет задуматься, заставляет расширять горизонты планирования. А более долгосрочные планы уже начинают обсуждать и согласовывать. В идеале — пусть вообще не планируют, или планируют на неделю, или максимум на месяц. Таким образом, забудьте о понятиях "миссия", "видение", "стратегия". Или хотя бы храните их вне пределов досягаемости персонала и руководителей подразделений. И ни в коем случае не обсуждайте их с персоналом!
Не сообщайте о результатах и вкладе каждого. Пусть они вообще забудут о такой постановке вопроса. Раз нет общих целей и общих результатов, то не может быть и "вклада каждого". А значит, пусть занимаются своими задачами и не ломают голову над тем, как улучшить взаимодействие между подразделениями, как пойти навстречу друг другу, как вместе достичь большего. Не зная объемов продаж и прибыли компании, они не будут задумываться о необходимости их повышать. Пусть думают лишь о том, что зависит от их подразделения, а еще лучше, от них лично! А если вы еще и "закрепите" индивидуальный подход строгими детальными должностными инструкциями и системой стимулирования, то "успех" просто обеспечен. Платите и награждайте только за выполнение своей работы — индивидуальные результаты. Если это возможно, стимулируйте конкуренцию между подразделениями (и внутри подразделений). Пусть они соперничают за ресурсы, за клиентов, за время руководителя, в конце концов.
ХВАЛИТЕ И НАГРАЖДАЙТЕ
(по возможности, публично) лишь тех, кто на виду, тех, кому повезло оказаться в конце "цепочки". Ведь увеличение объема продаж компании на 30% — это заслуга лишь менеджеров по продажам. А все остальные — лишь бездельники, проедающие и пропивающие заработанное отделом продаж. Будьте уверены, что после такой постановки вопроса отдел продаж не то что на 30% не сможет увеличить объем продаж, они вряд ли смогут справиться с текущими объемами...
Ни в коем случае не дайте команде руководителей разработать (на тренинге или после) систему показателей для измерения развития компании. Если они сами смогут начать измерять общие результаты и ставить общие цели, совместно обсуждая пути их достижения, Ваша карта бита! А азарт/мотивация от достижения результатов будут их стимулировать к дальнейшей работе по повышению этих показателей, к постановке и достижению еще более амбициозных целей...
НЕ СТАВЬТЕ ПЕРЕД НИМИ ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
и не делитесь финансовой информацией. Понимание экономики Вашего бизнеса может усложнить ситуацию. Они не должны заботиться о прибыли и затратах, докапываться, от чего они зависят и думать об улучшении финансовых показателей. Ведь каждый сотрудник на своем месте может повлиять на эти показатели, а команды могут их изменить очень значительно. А нам это не нужно!
Не информируйте сотрудников ни о каких событиях или процессах, происходящих за пределами их подразделения. Маркетинговую акцию проводит отдел маркетинга, персонал набирает отдел персонала, а получение награды "Бренд года" интересно только РR-директору. И вообще, не нужно никаких "кросс-тренингов", знакомящих сотрудников двух подразделений друг с другом, ни информирования о целях, задачах, сложностях работы друг друга. Пусть свято верят в то, что основная, самая важная, сложная и тяжелая работа ведется именно в ИХ подразделении. Пусть чаще задумываются о том, что они работают в бухгалтерии, чем о том, что они работают в компании "Супер-Пупер Инкорпорейтед". Результаты превзойдут все Ваши ожидания! Помните, как у Райкина: "К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет! Пришиты намертво — не оторвешь! " Пусть почаще думают и говорят о "нас и них", пусть говорят о том, что работают на компанию, а не в компании, пусть говорят о том, что зарплату им платит руководство, а не клиенты (либо что зарплата — это распределение общих финансовых результатов). Пусть пореже отождествляют себя с компанией. Если человек не ощущает себя причастным к бизнесу, не чувствует себя совладельцем и со-ответственным за результаты, он будет абсолютно безвреден для Вас и Ваших целей. Помните "классическую" ситуацию на тонущем "Титанике" — все в панике, лишь один человек сохраняет абсолютное спокойствие. Его с удивлением спрашивают: "Как Вы можете сохранять такое спокойствие — корабль тонет! ? ! " На что он спокойно и логично отвечает: "А мне какое дело — ведь это не мой корабль... "
Все перечисленные выше советы применимы и для "тимдестроинга" в рамках одного подразделения. Самым сильным инструментом для "тимдестроинга" будет то, что "ближе к телу", то есть система стимулирования. Если сотрудники получают стабильную ставку независимо от результатов компании, у них просто не будет необходимости думать о результатах компании. Если они получают проценты/премии/бонусы только в зависимости от индивидуальных результатов, без учетов результатов команды, зачем им думать о результативности и эффективности команды, о командном взаимодействии, обмене информацией, взаимовыручке, выполнении обещаний и обязательств, барьерах и проблемах, командных ролях и прочей ерунде. Усилить эффект сможет конкуренция: премию или бонус, или должность получит только один из них - тот, у кого будет самый большой объем продаж, или у кого будет больше всего клиентов, или у кого будет меньше всего жалоб от внутренних клиентов, или кто сможет быстрее завершить проект. Ведь легче всего победить в такой конкуренции за счет другого или подставив другого. Тем более если это поощряется и ожидается...
И последнее. Если уж придется провести тренинг, проведите тренинг по формированию команды лишь один раз. Ни в коем случае не повторяйте тренинг раз в год или раз в полгода, как рекомендуют тренеры-консультанты. Ведь у Вас с ними цели совершенно противоположны: им важно, чтобы команда повышала свою эффективность, а Вам — чтобы "команду" просто перестали верить.
ИТАК, В КАЧЕСТВЕ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ, ПРОГРАММА НАШЕГО "ТИМДЕСТРОИНГА":
Как сделать так, чтобы "командная работа" никогда не угрожала Вашему предприятию?
1. Видение будущего компании, стратегия, цели — это запрещенные слова в Вашем бизнесе. В крайнем случае, о них можно говорить только топ-менеджменту.
2. Цели должны ставиться отделам, а еще лучше — отдельным сотрудникам. Цели не должны обсуждаться. Никого не стоит информировать об общих целях предприятия или подразделений.
3. Планы лучше не составлять вообще. Зачем планировать в условиях неопределенности? Просто нужно "стараться", "развиваться" и "работать лучше". Ну а уже как именно — будет зависеть от понимания каждого сотрудника. В частности, товарищей Лебедева, Ракова и Щукина.
4. Если уж составлять планы — то горизонт планирования должен быть как можно меньшим — неделя или месяц, в крайнем случае — квартал. При этом планы отдельных подразделений не должны согласовываться!
5. Система сбалансированных показателей развития бизнеса — это лишняя головная боль. Жили без показателей и сбалансированных измеримых целей, и спо-койнопроживем дальше!
6. Контроль нельзя делегировать ко-I манде. Контролировать должен руководитель, причем контролировать результаты работы каждого сотрудника в отдельности! Да и ответственность за результаты (желательно о "положительной" ответственности — награждении — вообще забыть, а говорить только о наказании) должна быть только индивидуальной.
7. Система стимулирования не должна учитывать результаты работы предприятия в целом и результаты работы команды;
8. Обмен информацией допустим только в рамках отдела, подразделения. Не стоит информировать о том, что происходит на уровне всего предприятия или в соседних отделах.
9. А напоследок, не подпускайте к команде ни одного тренера-консультанта под предлогом "неприоритетности" такого тренинга или под предлогом экономии затрат. Или, хотя бы, выбирайте самые дешевые варианты - они безобиднее. Да и повторять или продолжать тренинги после этого вряд ли захочется — ведь один раз уже была потеряна масса времени и деньги, а результат не получился...
Борис Жалило, системный тренер-консультант, автор и ведущий семинаров учебного центра SRC-Master (г. Москва)
