Говорит генеральный директор ООО "Триф Санс" Валерий Павлович Трифонов:
- Почему небольшие магазины не переходят на самообслуживание? Прежде всего - небольшая ширина помещения -в среднем 6 метров. Это не позволяет поставить новые кассовые аппараты. Вместе с кассовым узлом - 1, 5 метра в длину, 1, 20 м - в ширину. Когда люди бывают в сетевых магазинах, им кажется, что касса занимает небольшую площадь, но это ложное впечатление. За кассовым аппаратом сидит кассир, нужна площадь и для покупателя. Допустим, мы бы организовали кассовый узел. Нужно посмотреть, как разложить товар. И когда мы свои помещения превращаем в узкие длинные ряды, получается следующее: мы товар выложили, а покупателю ходить негде. Есть такие магазины. Зайдите туда - и вы увидите одного-трех покупателей.
Посчитаем, сколько людей занято маркировкой товара, наклейкой штрих-кода. А еще стоимость оборудования, которое зависит от того, какой у вас кассовый аппарат, программное обеспечение, как связана с ним бухгалтерия... Получается, что стоимость одного кассового узла не менее 2, 5 тысяч долларов. Сюда входит штрих-код, программное обеспечение, которое связывает магазин и склад.
А теперь давайте прикинем, в какое время у нас придут люди. Основная посещаемость магазинов - с 17 до 20 часов. За эти часы производятся сорок процентов покупок. И один-два кассовых узла в это время не заменят семь прилавков. И наш покупатель уйдет. Сколько кассир может пробить чеков на одном кассовом узле? Максимум - 40 покупок в час. Эта цифра придумана не мной, она взята из опыта супермаркетов. Отсюда вывод - мы теряем покупателей.
Кроме того, что товар принимается определенным человеком, мы должны посадить операциониста, который введет каждый товар в компьютер, каждую накладную и каждую позицию. А если на товаре нет штрих-кода, надо дать ему свой, надо его наклеить на товар, значит, мы добавляем новое рабочее место. Давайте прикинем, сколько операционистов может справиться с объемом товара примерно на 150 тыс. рублей. Это как минимум три операциониста. А если сбой в машине...
Сейчас мы подаем товар моментально, в течение 15-20 минут, которые уходят на разгрузку машины. А при системе самообслуживания каждую накладную по молочным продуктам, гастрономии, нужно просчитать. Прибавьте сюда стоимость компьютера, программное обеспечение, штрих-коды, для того чтобы снять маркировку. Ввести ее в компьютер - это деньги. Следующий момент: этот компьютер должен быть связан с компьютером заведующего, а это еще одна сеть. У заведующего должно быть две программы: одна - склад, другая - зал, которые он должен проверять и контролировать.
Но самое главное - есть еще одна дорогая программа, которая делает ежедневный, ежеминутный аналитический обзор всего, что поступает. Это самое дорогое. Она стоит по-разному, от пяти до двадцати тысяч долларов. Кто может позволить себе такое купить? Но, с другой стороны, для чего вся эта бухгалтерия без аналитики? Вот и посчитаем. Когда мы все эти деньги отобьем, с нашими налогами, доходами?
Наш ассортимент от 3, 5 до 5 тыс. наименований товаров. У нас три небольших магазина. Площадь - от 112 до 160 кв. м. И ни один из них не работает на самообслуживании. Ежедневный оборот - 25-30 тысяч рублей. При существующих затратах перевести магазины на самообслуживание я не могу. Я все просчитал, для этого даже пошел учиться. В Плехановском институте на бизнес-курсах для руководителей малых предприятий. Окупаются ли мои магазины? Около одного из них снесли три дома, на их месте сейчас идет строительство. Магазин сразу стал убыточным. Три дома - это очень много, покупателей совсем не стало. Мы маленькие магазины, как говорится, магазины шаговой доступности. Затраты очень большие. В среднем в каждом магазине работают 20-23 человека: грузчик, фасовщица, продавцы, бухгалтерия, директор. В одном магазине 5 отделов, в смене 7 человек, в другом - 7 отделов, в смене 11 человек. И если бы мы перешли на самообслуживание, всех затрат, о которых я говорил, мне не окупить.
Вообще-то идея перехода на самообслуживание витает в воздухе. Но для этого 15-20 маленьких магазинчиков, расположенные в одном муниципалитете, должны объединиться и при этом иметь общий склад, скажем, где-нибудь в Балашихе, где продукция маркируется и развозится по точкам. Мы сразу избавимся от фасовки, можно сообща купить фасовочное оборудование, оборудование по нанесению штрих-кода, и тогда мы будем тем же супермаркетом, только в нескольких местах. И получим экономию по накладным расходам, доставке. Такой склад называется шведским вариантом. В этой стране объединяются небольшие магазины, делают себе такой склад и работают подобным образом.
Объединение магазинов даст еще одно преимущество - закупочные цены. Товары можно будет покупать по минимальным ценам и за счет этого содержать склад и позволять делать такую торговую наценку, что сделает товары конкурентоспособными по сравнению с супермаркетами. Если сегодня я покупаю килограмм сахарного песка по 16, 50, то, объединившись с другими маленькими магазинами, смогу купить вагон по 14 рублей. Супермаркеты как раз и живут за счет низких закупочных цен.
Самые главные издержки - по зарплате. И как я ни прикидывал, одному при переходе на самообслуживание численность людей не сократить. А когда нас много, многие издержки на зарплату убираются.
