Начав с одного магазина в центре Киева, сеть «ДЦ» выросла до 82 специализированных магазинов с удобным месторасположением. И принесла стремительность дальнейшего развития в жертву отработке гарантированно высоких стандартов качества обслуживания. Какую еще цену она платит за соблюдение жестких требований к специализированному формату?
Об этом и многом другом специально для «&» рассказал Урфан Тулиев, директор по инвестициям и стратегическому финансированию ЗАО «АСНОВА холдинг». Нашей задачей в этой беседе было задавать правильные вопросы.
***
«Неправильный» магазин
Прежде чем инвестировать деньги в развитие любого бизнеса, жизненно необходимо определиться с его стратегическим местом на рынке. В противном случае судьба инвестиций в долгосрочной перспективе может быть поставлена под большое сомнение. Успешно решать такую задачу помогают только две вещи — опыт и время. Когда мы определились с нашим позиционированием, сразу стало ясно, что нужно делать, на чем акцентировать внимание в развитии сети. Кроме того, нам стало легче принимать решения об инвестировании. Однако история нашего розничного бизнеса, на мой взгляд, еще раз подчеркивает важность успешного старта для развития бизнес-идеи.
Так, наш первый розничный магазин, открытый в Киеве по ул. Шота Руставели в 1993 г., с самого начала и по сегодняшний день является одним из самых успешных в торговой сети «ДЦ». Даже несмотря на то, что по многим «законам жанра» он не должен был стать таким — вход находится не в фасадной части здания. Этот успех принес нам уверенность в том, что мы можем идти дальше. И мы пошли — сейчас у нас свыше 80 магазинов в Украине. Но теперь, когда бизнес так разросся, нам стало важно сосредоточить внимание не столько на скорости экспансии, сколько на качестве сервиса и доверии покупателей. Ведь именно они (а не скорость расширения сети) определяют успех компании.
Это также важно и потому, что мы на рынке не одни. По целому ряду товарных позиций мы пересекаемся с супермаркетами. Но в то же время назвать нас прямыми конкурентами довольно сложно, потому что концепции наших магазинов различны. У супермаркетов есть очень важный плюс — продажа продуктов питания. Человек, раз в неделю выбирающийся за продуктами, заодно «добирает» и все остальное. В то же время супермаркеты — это универсальные (не специализированные) магазины, которые в подавляющем большинстве случаев размещены на удобных транспортных развязках. А магазины «ДЦ» — это в первую очередь специализированные магазины красоты, здоровья и гигиены, размещенные таким образом, чтобы покупатель мог добраться до них без собственного автомобиля. Поэтому чаще всего наши магазины открываются возле жилых массивов, и именно это мы считаем основой позиционирования торговой сети «ДЦ».
***
Отформатированные ценности
Теперь о специализации. Как я уже говорил, мы считаем, что в настоящее время формат сети «ДЦ» можно определить как специализированные магазины красоты и здоровья с удобным расположением, гарантированным ассортиментом и качеством товаров, сервиса, а также доступными ценами. Я думаю, что подавляющее большинство покупателей считают «ДЦ» сетью именно специализированных магазинов (ведь они четко понимают, зачем к нам идут), которую им легко выделить из множества других. Хотя сами магазины, несмотря на схожесть оформления и интерьеров, порой еще очень различны по планировке — сказывается то, что мы не строим, а размещаемся в арендуемых помещениях. И эти различия в архитектуре порой осложняют узнаваемость магазинов сети.
Следующий очень важный вопрос в разговоре об особенностях формата и его развития состоит в том, насколько мы последовательны в углублении нашей специализации, то есть в какую сторону намерены развивать и формат, и сеть. Первая часть ответа на него касается стратегии расположения новых магазинов. Так, изначально мы думали о том, чтобы инвестировать деньги в торговую недвижимость и тем самым застраховать себя от рисков повышения арендных ставок. Но эта стратегия, на наш взгляд, может быть оправдана только в среднесрочной перспективе. Ведь в долгосрочной перспективе насыщение рынка торговой недвижимости и удлинение сроков окупаемости инвестиционных проектов неизбежно приведут к стабилизации или даже к снижению арендных ставок. В любом случае инвестиции в коммерческую недвижимость — отдельный бизнес, а мы считаем, что каждый должен заниматься своим делом. Поэтому большая часть наших магазинов размещена на арендованных площадях (хотя это и не означает, что у нас нет собственных объектов коммерческой недвижимости). Мне часто приходится отвечать на вопрос о том, может ли это негативно повлиять на устойчивость нашего бизнеса. И я всегда отвечаю: нет. А лучшее доказательство справедливости такого ответа — наш длительный опыт построения стабильной розничной сети.
Но выбранная нами линия поведения тоже имеет свои ограничения. Так, далеко не везде, где мы хотели бы разместить наши магазины, есть возможность это сделать. Также очень часто цена аренды, которую запрашивают арендодатели, завышена. Вдобавок ко всему эта ситуация подогревается общим ажиотажем на рынке недвижимости. Поэтому мы не склонны делать долгосрочные выводы и очень осторожны в подборе новых мест для наших магазинов. Если мы будем платить высокую арендную плату, в конечном итоге это может разрушить нашу концепцию демократичных цен.
Вторая часть ответа на вопрос о стратегии развития сети касается ее специализации. И здесь важно вспомнить, что мы одними из первых в стране (в своем сегменте, конечно) начали реализовывать концепцию магазина без прилавка в масштабах всей сети. Когда мы делали в данном направлении первые шаги, сложно было сказать однозначно: готов рынок к этому или нет. Теперь же видно, что мы все сделали правильно — в Киеве контрастов уже практически нет. А вот в регионах нам часто приходится наблюдать, как разнятся магазины местных операторов и магазины «ДЦ» (на мой взгляд, сравнение показывает покупателю, что именно он теряет, когда пользуется услугами первых). Отталкиваясь от этой базы, мы говорим о том, что намерены углублять нашу специализацию, но будем делать это не только с учетом развития рынка, но и так, чтобы своими действиями формировать рынок. Ведь есть еще очень много товарных позиций, которые соответствуют концепции «магазина красоты и здоровья», но очень плохо представлены (или совсем не представлены) на рынке. Это, в свою очередь, является причиной отсутствия культуры приобретения таких товаров. Наиболее ярким примером может быть лечебная косметика. Продвижение подобного рода позиций в магазинах требует высокого уровня сервиса со стороны продавцов-консультантов. Именно консультационный сервис в торговом зале и является серьезной поддержкой для продвижения новых товарных позиций в специализированных магазинах.
С другой стороны, в любом розничном бизнесе существует соблазн погнаться за достижением высоких финансовых показателей и ввести в ассортимент товарную категорию, которая хорошо продается в данный момент, но «размывает» бренд. Конкурируя со столь мощными игроками, как супермаркеты, мы стараемся не идти на поводу у сиюминутной выгоды в ущерб стратегии. Ведь она состоит в том, чтобы получить как можно больше лояльных потребителей. А им важно не то, каковы наши финансовые показатели, а насколько удобно и комфортно им в наших магазинах.
Вне сомнения, торговой сети, как и любому бизнесу, нужен «драйв» — она должна развиваться и территориально, и за счет ассортимента и т. д. Поэтому относительно недавно в нашей торговой сети появились аптеки. Я не могу сказать, что это был результат масштабной подготовительной работы в рамках всей сети. Просто мы почувствовали, что люди, идущие в «ДЦ» за определенной группой товаров, будут покупать и лекарственные препараты. У них это не вызывает каких-либо противоречивых чувств. Они воспринимают лекарства и товары для здоровья, предлагаемые в торговой сети «ДЦ», так же, как и другие товары нашей сети — с гарантированным качеством и демократичной ценой. Уже первые аптеки подтвердили верность наших предположений. Поэтому мы стали постепенно развивать торговлю лекарствами: у нас есть и аптеки, и аптечные киоски. Но мы не спешим форсировать события — пока открыто только до 10 подобных торговых точек. Сейчас мы занялись формулированием долгосрочной концепции развития нашего аптечного бизнеса.
Что мы выведем следующим, сказать трудно. Конечно, можно было бы обратиться к мировому опыту, но, к сожалению, он не дает готовых подсказок относительно безошибочной стратегии развития сети «ДЦ». В мире есть специализированные магазины, и существуют магазины с широким ассортиментом. И в те, и в другие ходят покупатели, много покупают. Но на Западе рынки являются более ровными в географическом смысле. В нашей же стране очень велика разница между платежеспособностью населения в Киеве и регионах. И прежде чем мы сможем проводить аналогии, необходимо время для сглаживания региональных различий, для изменения культуры приобретения отдельных товарных категорий. Кроме того, развивая розничный бизнес, необходимо понимать, что нельзя решать за покупателя, невозможно просчитать до конца модель его поведения. Поэтому многие вещи приходится «нащупывать» экспериментально. И быть готовым к тому, что эти эксперименты могут быть неудачными. Но ведь ни одна розничная сеть не может удержаться от искушения попробовать и то, и это, а вдруг пойдет? Так что, несмотря на вероятность неудач, эксперименты с ассортиментом и месторасположением должны быть постоянными. Главное — делать правильные выводы из всех экспериментов, как неудачных, так и удачных.
Также невозможно везде и всегда открывать стопроцентно успешные магазины: в каких-то случаях можно просто просчитаться с потоком посетителей. Например, в Киеве, ввиду плотной сетки покрытия нашей торговой сети, приходится учитывать и влияние уже работающих магазинов — открытие каждого нового означает в какой-то мере отток, перераспределение наших лояльных покупателей от наших же близлежащих розничных точек. И, следовательно, открытие каждого дополнительного магазина — это тоже эксперимент. Необходимо принимать во внимание и то, что мы являемся общенациональной компанией, с магазинами, разбросанными по всей стране. Это значит, что при единой стратегии развития сети тактика в Киеве и в регионах может разниться.
Таким образом, можно подвести следующий итог. «ДЦ» — это магазины, которые «идут к людям». Именно поэтому они располагаются в местах наиболее интенсивного покупательского потока. Вместе с тем количество магазинов, открываемых в регионах, зависит не только от густонаселенности конкретного региона и существующей сетки покрытия «ДЦ», но и от склонности населения осуществлять покупки в подобного рода специализированных магазинах, а не на стихийных рынках. В то же время мы придерживаемся принципа разумной достаточности, которая базируется на органичном сочетании количества магазинов с уровнем сервиса и качеством управления в сети. Рост должен быть гармоничным — мы не страдаем гигантоманией.
***
Жертвы во имя лояльности
Лояльность покупателей к торговой сети «ДЦ» является и, надеюсь, будет являться одним из основных наших конкурентных преимуществ. Поэтому мы несем дополнительные затраты на установление эмоционального контакта с покупателем, на создание дополнительной ценности для бренда. Казалось бы, сегодняшний уровень конкуренции не требует от нас дополнительных инвестиций такого рода. Но мы делаем их в расчете не столько на сегодняшнюю, сколько на завтрашнюю конкуренцию. Украинский рынок не долго будет оставаться закрытым. Россияне уже проявляют интерес к рознице в Украине. Не за горами приход и западных ритейлоров. В борьбе с ними главный аргумент — покупатели, которые преданы тебе, которые имеют определенную историю отношений с твоей сетью. Базовые-то технологии ведения розничного бизнеса примерно одинаковы. И самым главным будут отношения покупателя и продавца.
Но работа по формированию лояльности покупателей не может быть выполнена за короткий промежуток времени. Очередной этап этой работы мы начали несколько лет назад, когда ввели дисконтные карточки «Клуб ДЦ» (сейчас их эмитировано 200 тыс., на руках у покупателей находится уже почти 180 тыс.), а также объявили о снижении цен по воскресеньям и в утренние часы. Как ни странно, этот простой ход оказался очень эффективным. Но аналогичным образом сейчас поступают многие магазины. Поэтому нам нужно идти дальше. Мы стараемся создать в наших магазинах особую эмоциональную атмосферу. Речь уже не идет об оказании просто качественной услуги. При покупке товаров в сети «ДЦ» у покупателя нет никаких сомнений, что это — подлинный товар, который не нанесет вреда ни ему, ни членам его семьи, и что он покупает его по оптимальной цене. Наша цель в том, чтобы покупатель не начинал лихорадочно вспоминать, видел ли он где-нибудь более низкую цену, или же пытался различить черты подлинного товара. Он должен просто спокойно выбирать то, что хотел купить. Эта атмосфера эмоционального спокойствия, как мне кажется, имеет большое значение.
Не менее важно демонстрировать покупателю, что и торговая сеть доверяет ему. Поэтому недавно мы запустили (и в данный момент проводим) акцию, совместную с банком «Надра». Суть ее состоит в том, что все члены «Клуба ДЦ» имеют возможность поменять свою карточку на карточку VISA банка «Надра», по которой установлен лимит бланкового кредита в 200 грн. для покупки в сети «ДЦ». Как мы считаем, это продемонстрирует нашим покупателям, что мы и наши партнеры доверяем им.
Впрочем, важно не только то, что именно делается, а и как это делается. Ведь атмосферу взаимного доверия очень трудно создать, но очень легко разрушить. Достаточно, например, сделать магазин слишком фешенебельным — таким, в который люди будут бояться заходить. Или всего один раз продать некачественный товар. Либо один раз допустить хамское поведение продавца. Составляющих атмосферы доверия и причин ее разрушения очень много. Поэтому нужно постоянно следить за этим. И тут на первый план выходит продавец-консультант. Одним из главных отличий специализированных магазинов от универсальных является более плотный контакт между продавцом и покупателем. А у нас только в Киеве почти тысяча продавцов. И мы поняли, что все самые стратегические, самые эффективные решения по поводу формата и ассортимента могут ни к чему не привести, если мы не решим вопросы качества обслуживания, не сделаем так, чтобы каждый наш сотрудник был счастлив от того, что работает в нашей компании, и всегда был готов уделить покупателю частичку своего хорошего расположения. Когда имеешь 2-3 магазина — данный вопрос решается легко, но если их 82 по всей стране — это сделать очень сложно. Только целенаправленная и системная работа может быть залогом успеха при работе с продавцами. Конечно, очень важно, чтобы руководство и акционеры не были оторваны от реалий жизни обычного продавца. Поэтому постоянный контакт акционеров и руководства сети с продавцами в магазинах — практически норма для торговой сети «ДЦ». Ведь мы являемся и клиентами собственных магазинов.
***
Розница. Опт. Логистика
И все же рассматривать сеть «ДЦ» в полном отрыве от бизнеса холдинга в целом неправильно. А в холдинге «АСНОВА», помимо розничного, есть еще очень мощный дистрибуционно-логистический бизнес. Просто известен он, главным образом, розничным сетям и производителям, которые и являются его клиентами.
За долгую историю холдинга мы не раз подвергали критическому анализу стратегические перспективы нашего дистрибуционно-логистического бизнеса. И сегодня считаем, что по мере перехода производителей на прямые поставки крупным торговым сетям дистрибуционный бизнес будет меняться. Те дистрибьюторы, которые сейчас к этому не готовятся, могут оказаться в довольно сложной ситуации. Я думаю, что логическим следствием станет укрупнение дистрибуционного бизнеса, когда сильные (и в финансовом, и в технологическом плане) дистрибьюторы начнут отвоевывать рынки у слабых. И слабые смогут играть только вспомогательную роль: небольшие сети, магазины с удобным месторасположением, кафе, бары, рестораны как потребители их услуг не исчезнут никогда. Но дистрибуционно-логистические компании могут иметь конкурентное преимущество в сервисе, доставке, оптимизации складских запасов покупателя. Более того, развитие таких технологий, как интернет-торговля, может нацелить крупные дистрибуционно-логистические компании в том числе и на конечных покупателей. Кто-то же должен будет доставить товар к вашей квартире или офису. А система такой доставки и складирования должна быть настолько оптимальной, чтобы доля данной услуги в цене на товар была очень незначительной (даже для единичных доставок товаров не массового спроса). Вот почему складское хозяйство, транспортно-логистические услуги и информационные технологии таких компаний должны соответствовать очень высоким стандартам.
Безусловно, мы активно работаем над доведением нашего логистического хозяйства до максимальной эффективности с целью снижения издержек. Так, наша компания «Комора-С» оказывает в Киеве логистические услуги на складах, оснащенных согласно современным стандартам складского хозяйства. Мы активно думаем над созданием мультирегиональной компании, предоставляющей логистические услуги. И кому как не нам знать, что для любой региональной розничной сети проблема оптимизации логистических потоков очень актуальна. На наш взгляд, проблема эффективной региональной логистики для многих украинских ритейлоров уже назрела. Причина того, что на рынке еще нет мощных логистических компаний национального масштаба, скорее всего, заключается в огромных по украинским масштабам инвестициях, необходимых для создания распределительных центров, транспортных и информационных потоков. Инвестиции в проекты подобного рода к тому же отличаются длинным по украинским меркам сроком окупаемости (свыше 7 лет). На внутреннем рынке таких денег может и не быть. Вероятно, поиск источников инвестиций надо проводить за пределами Украины.
Понятно, что для иностранных инвесторов важна прозрачность, подтвержденная международными аудиторами. Но в то же время для привлечения инвестиций аудит — необходимое, но недостаточное условие. На мой взгляд, нужны еще три условия:
- четкость стратегии развития компании. Самый ценный ресурс - это время. Отсутствие стратегии — потеря данного ресурса;
- наличие сильной команды единомышленников-руководителей, которые призваны не только реализовывать эту стратегию, но и создавать условия для ее реализации;
- воля собственников, ориентированных на долгосрочный результат.
Те компании, которым удастся добиться сочетания этих трех факторов, по моему мнению, просто не могут не быть успешными. Безусловно, нам, как и многим другим амбициозным компаниям, есть над чем работать. И намеченные нами цели порой сегодня кажутся недостижимыми. Но, наверное, это и является отличительной чертой компаний, которые видят свое будущее далеко за горизонтом.
***
Эксперименты и опасности быстрого роста
На вопросы «&» отвечает Иван Компан, директор по управленческим консультациям компании Deloitte.
- «&»: Как уменьшить вероятность неудач при определении розничного ассортимента? И как при этом уйти от рискованного метода проб и ошибок?
- И. К.: Необходима адаптация к конкретным условиям. Для того чтобы продать товар, нужно угодить покупателю, а это очень сложно сделать, если предварительно не изучить его потребности и предпочтения. Современный подход к организации и управлению бизнесом предполагает, что перед тем, как открыть магазин или розничную сеть, следует провести тщательный анализ ситуации на рынке, изучить потребительский спрос, вкусы и предпочтения потребителей, их платежеспособность, ряд других факторов, и на основании этого тщательно разработать стратегию выхода на рынок с тем или иным продуктом или группой товаров. За годы существования розничной торговли в мире накоплен огромный опыт, связанный с удачными и неудачными попытками организовать розничный бизнес. Почему же не воспользоваться этим опытом и не учитывать его для избежания ошибок в будущем?
Среди наших клиентов много компаний, работающих в области розничной торговли. За годы сотрудничества с ними нам неоднократно приходилось непосредственно участвовать в разработке стратегий выхода на рынок. Причем в разных странах и сегментах розничной индустрии. Накопив большой международный опыт, мы готовы применять его в Украине. Конечно, ни в коем случае нельзя слепо переносить на нашу почву методы и подходы, которые использовались на других рынках, пусть даже они принесли великолепные результаты. Несмотря на общие закономерности, характерные для индустрии розничной торговли, каждый рынок имеет свои различия, его природа основывается на определенных культурных и экономических традициях и особенностях. Пренебрегать этими факторами ни в коем случае нельзя
- «&»: Что является признаками, указывающими на необходимость приостановления роста «вширь»? В чем для компании состоят опасности быстрого роста?
- И. К.: Как правило, неконтролируемый рост ведет к потере управляемости бизнеса. Это как с детьми — вначале родители очень радуются, что их ребенок быстро растет вверх, но лишь немногие понимают, что по мере роста ребенку нужно наращивать мускулатуру. Глаза у них открываются лишь тогда, когда рост ребенка уже переваливает за 2 м, а координация и стройность отсутствует. Так и с компаниями. Прежде всего, бизнес должен быть управляемым. Какая польза от того, что у компании активов видимо-невидимо, а кпд их использования едва составляет 15-20%? Причем это еще оптимистический сценарий. Некоторые компании так быстро растут «вширь», что собственники и руководство не всегда до конца знают, чего и сколько у них находится в собственности и управлении. На наш взгляд, это абсолютно ненормальная ситуация, которая не приносит бизнесу ничего, кроме вреда. К сожалению, пока лишь немногие украинские компании осознают необходимость структурных перемен, связанных с разработкой стратегии компании, совершенствованием оргструктуры, оптимизацией бизнес-процессов, внедрением систем контроля, использованием современных IТ-технологий и пр. На наш взгляд, именно те компании, которые поймут и реализуют современные управленческие подходы раньше других, получат все шансы занять лидирующее положение на рынке. Времена, когда компании побеждают в конкурентной борьбе за счет «умения» участвовать в приватизационных процессах, рано или поздно закончатся. Можно даже сказать, что они уже заканчиваются. Вот тогда вопросы, связанные с эффективностью управления бизнесом, и выйдут на первый план и в конечном итоге будут определять победителей и побежденных в конкурентной борьбе.
***
Что такое «АСНОВА холдинг»
Юридически холдинг начал формироваться в декабре 2002 г., но отдельные компании существуют уже свыше 11 лет. Фактически бизнес начался с компании «САВсервис» и дистрибуции товаров Procter&Gamble. И сейчас эта компания остается эксклюзивным дистрибьютором P&G в Западном и Киевском регионах.
В настоящее время холдинг включает в себя около 50 компаний, расположенных преимущественно в Киеве и в Западном регионе. Два концептуальных направления деятельности: розничный бизнес и дистрибуционно-логистический.
Розничный бизнес представлен торговой сетью «ДЦ» (группа компаний «ДЦ»).
Дистрибуционно-логистический бизнес представлен группой компаний «САВсервис» (дистрибуция FMCG), компанией «ЭС-МА» (офисная и складская недвижимость), компанией «Комора-С» (складские услуги), компанией «C.O.T.Б.i» (эксклюзивная дистрибуция продукции Max Factor в Украине).
Общий штат компаний холдинга — свыше 3000 человек.
Объем продаж за 2003 год:
- в розничном бизнесе — свыше 275 млн. грн.;
- в дистрибуционно-логистическом бизнесе — свыше 800 млн. грн.
Сильные стороны (по оценкам специалистов холдинга) — большой опыт и концентрация на собственном бизнесе, высокая деловая репутация, прозрачный бизнес.
Слабые стороны (по оценкам специалистов холдинга) — ограниченность собственных ресурсов по сравнению со слишком амбициозными целями.
Конкуренты — прямых нет; по отдельным направлениям бизнеса — многочисленные дистрибьюторские и логистические компании, розничные сети.
***
Главное для экономиста — это мысли
Урфан Гулиев, директор по инвестициям и стратегическому финансированию ЗАО «АСНОВА холдинг»
Родился 19 мая 1970 года в г. Баку.
Образование — Киевский университета им. Т. Шевченко, экономический факультет, кандидат экономических наук.
Считает, что самое точное мнение о человеке можно составить, обращая внимание на его мысли, а не на его CV.
***
Что такое сеть «ДЦ»
В настоящее время сеть включает в себя свыше 80 магазинов, из них около 40 расположены в Киеве, остальные в городах Львов, Днепродзержинск, Черновцы, Белая Церковь, Ужгород, Винница, Одесса, Житомир, Хмельницкий, Ивано-Франковск, Сумы, Луцк, Ровно, Никополь, Донецк, Николаев, Тернополь, Кременчуг.
***
фото:
