Сергей Савенко – директор представительства Hewlett-Packard в Украине
- Уважаемый Сергей, насколько нам известно, в своей карьере топ-менеджера Вам пришлось дважды пройти через процедуру слияния-поглощения компаний. Как это выглядит изнутри?
- Действительно, мне пришлось пройти эту процедуру дважды — первый раз при слиянии компаний Compaq и Digital в 1998 году и второй раз два года назад при слиянии Hewlett-Packard и Compaq в 2001-2002 годах. Сразу хочу заметить, что слияния и поглощения компаний с точки зрения бизнеса вполне нормальный процесс. Здесь нет ничего драматичного, как может показаться со стороны. По сути, это один из методов качественного преобразования компаний, чтобы сделать их более адекватными в быстро изменяющихся условиях рынка.
Опыт показывает, что в каждой бизнес-структуре, пусть даже очень большой, формируются свои правила в отношениях между людьми и методах ведения бизнеса. Изменить эти правила эволюционным путем часто бывает очень сложно. Для серьезных изменений необходимо чтобы произошла «радикальная встряска», которая дает возможность использовать наиболее ценное из одной и другой компании, и на этой основе создать что-то принципиально новое.
Процесс первого слияния мне запомнился особенно. В то время компания Compaq стремилась получить необыкновенно технологичный набор продуктов Digital — мощные Аlрhа-серверы и перспективную линейку корпоративных систем хранения данных (которые, кстати, были прекрасно развиты в Compaq и сегодня присутствуют в спектре предложений HP), а также одну из лучших в индустрии сервисных организаций. Надо честно сказать, что бизнес-модель Digital тогда перестала быть адекватной рынку. Поэтому Compaq, имея в своем активе хорошо отлаженную бизнес-модель, стремилась получить этот набор продуктов, даже несмотря на отсутствие достаточного опыта продаж в корпоративном сегменте. Compaq традиционно всегда больше ориентировалась на массовый рынок продуктов для среднего бизнеса. Таким образом, после слияния компаний продукты Digital оказались в спектре предложений Compaq.
Процедура слияния HP и Compaq была интересной и временами драматичной. Мнения акционеров HP по данному вопросу разделились, и решение принималось с минимальным перевесом голосов. Причина слияния состояла в стремлении адаптироваться к предвидящимся быстроменяющимся условиям рынка. Нанести упреждающий, превентивный удар. Не все тогда понимали и принимали идею этого слияния. Но парадокс состоит в том, что почти всегда, когда необходимость изменений становится очевидной всем, менять что-либо уже поздно. Вспомните эйфорию бума электронного бизнеса. Некоторые фавориты тех дней сегодня ведут тяжелейшую борьбу за выживание, потеряв большую часть рыночной стоимости, хаотично хватаются за соломинки, признают необходимость менять то, что казалось им тогда незыблемым.
С точки зрения бизнес-модели, в результате, была создана совершенно другая — новая и очень интересная компания, которая принципиально отличается и от HP, и от Compaq до слияния. Компания, способная противостоять вызову сегодняшнего дня. Способная не только адаптироваться, но и инициировать изменения.
- В чем заключается специфика подобных процедур?
- Если говорить о специфике процедур слияния, то как «дважды участнику» у меня есть возможность их сравнить. Могу сказать, что слияние HP и Compaq происходило более профессионально с точки зрения подготовки к таким масштабным изменениям. В этом процессе была заложена определенная и значимая логика, проведена хорошая подготовка. В то время многие аналитики высказывали опасения и неверие в успех. Слияние было абсолютно уникальным по своему характеру: компании такого масштаба в IТ-индустрии не сливались еще никогда. Однако слияние состоялось с успехом!
Один из принципиальных вопросов — менеджмент процедуры изменений. Чем она профессиональнее подготовлена, тем эффективнее происходят сами изменения. При этом очень большое значение имеет фактор времени. В классической теории с началом изменений продуктивность компании всегда снижается. Поэтому, если изменения не будут происходить достаточно быстро, то существует риск пошагового снижения продуктивности за счет «вложенных» циклов изменений, способных запросто загубить даже очень хорошую и очень большую компанию. Здесь как при разводе — все взвесив и приняв окончательное решение, надо действовать быстро и решительно!
Кроме этого, при слиянии очень важно учитывать психологическое состояние сотрудников, которых могут сократить или не сократить. Очень важно понимать свое место в этом процессе. Например, при первом слиянии сокращения коснулись, в основном, сотрудников Digital. Во втором случае сокращений было значительно меньше. Практически 95% сотрудников обоих представительств в Украине нашли место в новой компании, а минимальные сокращения прошли только в явно дублирующих областях.
Почти два года позади. Получилось неплохо — агрессивный напор и задор Compaq дополнил зрелую мудрость HP. Созданы сбалансированные линейки продуктов. В Украине нашими партнерами достигнуты рекордные показатели продажи ноутбуков, серверов, систем хранения информации, печатающих систем, расходных материалов, услуг, гораздо превышающие совокупные объемы бизнеса обеих компаний до слияния. Вот и ответ на вопрос — «А стоило ли сливаться?»
- Кому в такой ситуации приходится труднее — сотрудникам фронт-офиса или бэк-офиса?
- Тяжело приходится всем, но сотрудникам фронт-офиса особенно! Почему?Они по роду своей деятельности находятся в первом ряду и на себе испытывают все прелести «кислотной среды» конкуренции. Правила игры таковы (и это не секрет!), что все стремятся воспользоваться любой возможностью для усиления своих рыночных позиций. Поэтому малейшая нестабильность или неопределенность будет истолкована и красочно представлена конкурентами уже не в твою пользу.
Слияние HP и Compaq — это было слияние двух конкурирующих компаний. Во все детали этого процесса были посвящены только представители сторон, работающие над алгоритмом слияния. Для фронт-офиса, до момента официального объявления все оставалось по-прежнему, как будто слияния не будет. Согласитесь, работать в такой ситуации довольно нелегко.
Очень важная проблема для фронт-офиса — это сохранение лояльности заказчиков. Ведь не компании с компаниями делают бизнес, а люди делают бизнес с людьми! Фронт-офис должен уметь не только реагировать на внутренние изменения в компании, но и адекватно их представлять в профессиональном виде.
- Несколько слов о стратегических альянсах Вашей компании — с кем, и зачем?
- Стратегические альянсы HP в общемировом масштабе проявляют себя и в Украине. Самым крупным нашим стратегическим партнером и поставщиком компонент является корпорация Intel. Этот стратегический альянс сложился достаточно давно и особенно укрепился, когда две компании сделали совместный шаг в направлении создания 64-разрядного процессора нового поколения Itanium.
Если говорить о производителях программного обеспечения, то в глобальном и локальном масштабе у нас есть ряд стратегических партнеров. В Украине мы давно и плодотворно работаем с Oracle, у нас много здесь интересных совместных проектов и маркетинговых программ. Эффективно работаем с Microsoft.Открытие представительства этой корпорации в Украине нам очень помогает. Команда Microsoft в Украине исключительно профессиональна, и нам есть чему у нее поучиться.
Значительно активизировались наши отношения с представительствами SAP и SAS, которые также являются глобальными партнерами HP. Сотрудничаем с Sybase, в частности в области мобильных решений. Естественно, что HP и производители программного обеспечения являются независимыми компаниями, и иногда всем приходится руководствоваться приоритетами исключительно своего бизнеса. Хотя любой альянс всегда украшает умение находить компромиссы.
- Есть ли у HP специальные финансовые программы и каковы условия их предоставления?
- Наша материнская компания была одним из первых крупных IТ-поставщиков, который начал предлагать на украинский рынок лизинговые программы еще в конце 90-х годов. Прошло время, и наш опыт показал следующее: Украина, с точки зрения лизингодателя, не является зоной безопасного применения таких инструментов ни в правовом, ни в финансовом плане. Все характерные для зрелого рынка уровни защиты бизнеса здесь не работают! Были очень большие поставки техники в ряд банков под лизинговые программы, но долги нам так и не отдали. Сейчас мы более консервативны. Будем ждать большей зрелости и культуры этого рынка, и искать более эффективные механизмы защиты бизнеса.
Если говорить о программах для партнеров, то здесь совсем другая история. Партнерам материнская компания предоставляет удобные и значительные кредитные линии. Это, правда, тоже риски, так как партнеры бывают разные...
- Какие приоритеты ставятся перед партнерской сетью на 2004 год?
- HP всегда себя хорошо чувствовала в корпоративном сегменте. В Украине у нас очень большой сегмент рынка по корпоративным Uniх-системам, программным продуктам управления IТ-инфраструктурой и системам хранения информации. Поэтому мы давно и традиционно уделяем большое внимание нашим партнерам, которые работают с корпоративными заказчиками. Я сознательно не хочу выделять никого из них, так как у каждого есть своя уникальная ниша. Поэтому приоритет номер один — это сохранение лояльности наших партнеров, работающих в корпоративном сегменте. Я не думаю, что нам нужно увеличивать их число, гораздо важнее улучшить качество работы.
Я сегодня вижу множество недостатков в работе с партнерами именно с нашей стороны. Нам есть, что изменить в лучшую сторону, и это существенно улучшит бизнес. В первую очередь, это касается нашей логистики
Второе направление, которое нам необходимо усовершенствовать — это существенно модифицировать наши отношения в области сервиса. HP может самостоятельно предоставлять сервисные услуги в Украине, но системные интеграторы часто имеют собственные сервисные центры. Надо понимать, что сервисный бизнес для них — также бизнес, а не просто способ поддержки продаж. Поэтому внимание к самой сервисной сети, внимание к балансу интересов нашей собственной сервисной организации и сервисных запросов партнеров — второе приоритетное направление, в котором мы будем работать на улучшение отношений с партнерами.
Третье направление — улучшение организации обучения. Много наших партнеров инвестировали большие средства в создание системы обучения заказчиков. Мы пока не используем полностью этот потенциал.
- А что происходит в дистрибуции, оптовой и розничной областях?
- В категорию товаров, продвигаемыми партнерами в Украине такими способами, мы относим устройства печати и обработки изображений, фото-товары, расходные материалы, ноутбуки, персональные компьютеры, устройства персонального доступа, серверы стандартной архитектуры и системы хранения данных начального уровня. Они продаются в Украине четырьмя крупными украинскими дистрибьюторами, занимающимися и логистикой, и формированием вторичного партнерского канала.
Основной приоритет этого года — значительное увеличение объема бизнеса. Украинский рынок энергично растет и надо расти быстрее его, чтобы увеличивать свою рыночную долю. Особое внимание мы будем уделять портативным системам и серверам стандартной конфигурации, которые позиционируются как решение для среднего и мелкого бизнеса. Доля устройств печати и обработки изображений HP на рынке достаточно высока, и здесь наша задача заключается в упрочнении рыночных позиций, которые удалось завоевать под большим давлением конкурентов. Помните, как у Льюиса Кэрролла — даже чтобы остаться на месте, нужно очень быстро бежать!
- С приходом корейских и российских компаний на украинский рынок ноутбуков конкуренция, по-видимому, еще больше усилится?
- Украинский рынок стал интересным для большего числа иностранных компаний и очень хорошо, что они сюда пришли. Это сразу всех делает лучше, так как большего стимула, чем конкуренция для рынка нет. Поэтому агрессивный стиль вновь прибывших на этот рынок игроков заставляет «старожилов подтянуть ремни» и осознать, что необходимо быть сильным постоянно. Гордиться высокими цифрами в прошлом уже нельзя — надо думать о том, что будет сегодня, завтра и послезавтра.
Новые игроки очень агрессивны в маркетинге. Это тоже хорошо, так как это позволяет развивать общую активность покупателей. Вообще я отношусь к конкуренции и к самим конкурентам очень положительно. Среди них много приятных знакомых, много отличных бизнесменов.
Но не это главное. В бизнесе нет вечных друзей и вечных конкурентов — есть вечный баланс в конце квартала с самой главной цифрой в правом нижнем углу. Критерий успеха — это деньги, которые компания умеет зарабатывать, все остальное — обман зрения!
- Какова, по Вашим оценкам, доля «серого» и «черного» импорта продукции HP в Украине? Какими «отбеливателями» Вы пользуетесь в борьбе с хулиганами?
- Доля «серого» и «черного» рынка в Украине такова, что не обращать на нее внимание нельзя. Но я бы не назвал ее константой. Она может изменяться и скачкообразно, и хаотично. Чем товар больше подходит для массовых продаж, тем он интереснее для «серого» и «черного» рынков. Поэтому такими болезнями страдают продажи принтеров, ноутбуков и карманных ПК (КПК).
Бороться с этим явлением можно с помощью эффективного менеджмента. Постоянный мониторинг рынка позволяет очень просто выявить данную ситуацию — ведь пока весь ввезенный таким образом товар не разойдется, продажи аналогичной продукции с официальных складов партнеров будут стоять. В такой момент надо приложить максимальные усилия к тому, чтобы дать возможность официальным партнерам сбить цену и заставить вредителя понести убытки. Один раз завез — потерял деньги, второй раз — снова потерял, тогда на третий раз может быть и задумается! Тем более, что динамика изменения самих товаров в этом сегменте крайне высока, каждые три месяца — новая модель. Поэтому один из методов борьбы — это способы снижения финансовой привлекательности такого бизнеса. Хотя затраты на такую внутреннюю борьбу могут быть достаточно большими, пренебрегать этой общей опасностью нельзя.
Второй метод — профилактика самих иностранных дистрибьюторов, которые продают в неофициальный канал, и наведение порядка с ценообразованием.Но сделать это намного сложнее, так как «там, где есть разность потенциалов, там всегда будет идти ток, величина которого тем больше, чем меньше сопротивление» — закон Ома в приложении к экономике.
- Как в Вашем бизнесе соотносится розница и корпоративные продажи в сегменте карманных ПК и ноутбуков?
- Украинское общество каким-то образом так хитро построено, что дорогие товары продаются очень хорошо, несмотря на общую низкую покупательную способность подавляющей части населения! Все это в полной мере справедливо для ноутбуков, реализация которых идет в основном через розницу. Правда, в корпоративном сегменте сегодня заметна интересная особенность — цена настольного ПК с плоским монитором сейчас соизмерима с ценой ноутбука начального уровня, поэтому корпоративный пользователь из соображений экономии и мобильности может сделать выбор в сторону последнего.
В сегменте КПК большинство — это розница. Традиционные корпоративные пользователи, такие как банки и телекоммуникационные компании, проявляют к ним интерес пока вяло. А вот среди крупных торгующих организаций на такие устройства пошел настоящий бум, причем хорошо продается именно комплексное решение на его основе — своего рода мобильный офис в задаче коммивояжера.
- А он действительно мобильный??
- Когда-то Бил Гейтс сказал очень хорошую фразу о том, что компьютер станет конкурировать с бумажной информацией только тогда, когда он будет толщиной в лист бумаги и его можно будет свернуть в трубку. Но основная проблема пока не в неудобстве работы с устройствами доступа к информации, главное — связь. Мобильный офис станет распространенным явлением только тогда, когда это будет также удобно, как пользование мобильным телефоном. Сегодня скоростной доступ в Интернет или корпоративную сеть с мобильных устройств — достаточно дорогое и практически отсутствующее удовольствие. Кроме того, медленная и некачественная связь убивает саму идею мобильного офиса. Настоящая революция произойдет тогда, когда высокоскоростная связь будет дешевой и массовой. Поэтому пока не будет создана соответствующая инфраструктура, такая мобильность, к сожалению, будет виртуальной.
Вопрос не по теме, какой вид искусства вызывает у Вас наибольшее удивление и почему?
Это искусство снайпера. Тема снайпинга меня интересует достаточно давно, но не с профессиональной точки зрения, а с точки зрения психологии и истории. У меня собрана интересная коллекция снайперских винтовок (сразу скажу, что все оружие официально зарегистрировано!), в которой есть раритетные экземпляры времен второй мировой войны. Есть много специальной и аналитической литературы, кстати, одна из книг так и называется «Искусство снайпера»...
- Она не похожа на инструкцию по правильной организации стрельбы?
- Нет, это абсолютно разные вещи! На самом деле искусство снайпера заключается в другом — это способность человека, находясь в критических смертельно опасных условиях, в течение длительного времени поддерживать психологическое равновесие для выполнения того, за что взялся. И дело тут даже не в собственно метком выстреле, хотя для этого тоже надо учесть расстояние, температуру воздуха, атмосферное давление, высоту над уровнем моря, эффект деривации, угол места цели, скорость и направление ее движения и еще множество факторов, ритм собственного сердца, например.
Для снайпера всегда важно появиться ниоткуда, в сложнейших условиях точно выполнить поставленную боевую задачу и опять исчезнуть в никуда. Это и есть искусство, которое не перестает меня удивлять!
