В течение последних десяти лет повысить прибыльность компании становится все более сложной задачей.Поэтому внимание менеджеров перемещается к уменьшению издержек и использованию мультипликационного эффекта такого уменьшения
MRP, ERP, MRP-II, CRM... К недавним модным веяниям в украинских бизнес-практиках можно добавить еще одно — SCM (Supply Chain Management, I управление системами поставок). Как и о любой коллекции haute couture, об этой системе слышали многие, но только избранные понимают, о чем, собственно, речь идет. А еще меньшее количество компаний применяют систему на практике. Остальные довольствуются элементами логистики и ждут, когда же SCM сойдет с небес на грешную землю. Видимо, час настал.
Что же представляет собой это SCM и чем оно отличается от привычной логистики? Зачастую SCM определяют как «надфункцию», используемую для оптимизации процесса сотрудничества компании с поставщиками во всех звеньях производственно-потребительской цепочки, а также оптимизации работы отделов самой компании для создания максимальной потребительской ценности с минимальными издержками. Для каждой компании в зависимости от специфики ее работы значимость и границы компетенции этой функции индивидуальны и зависят от уровня информационного развития самой компании и ее внешнего окружения. Подход все же остается общим. Система SCM работает с тремя видами потоков: материалами, информацией и финансовыми средствами. Получая наиболее приближенную к реальной информацию о спросе на товар, с помощью SCM соответственно планируются потоки материалов и финансовых средств для удовлетворения этого спроса.
Сама концепция во многом стала следствием ускорения информационных потоков в западном обществе. Компании получили возможность до малейших деталей планировать выпуск продукции и ее доставку в места продаж. В отличие от логистики, задача которой сводится к оптимизации работы комплекса перевозок и поставок, важную часть системы координат SCM занимает планирование — от налаживания сырьевой базы компании до определения размеров отдельных поставок в розничные точки.
Следующие несколько микрокейсов иллюстрируют, как гиганты мирового бизнеса на разных рынках уменьшают свои издержки и увеличивают оборот с помощью средств SCM.
***
Wal-Mart
Принципы работы сети американских супермаркетов Wal-Mart уже становятся классикой в отношении использования SCM. Первым шагом в этом направлении было сотрудничество с компанией Procter&Gamble. До того как эти два гиганта начали внедрять практики SCM в конце 80-х, производители и продавцы практически были закрыты друг для друга в плане обмена информацией на уровне планирования. Но прорыв произошел. Было разработано программное обеспечение, которое соединило центры дистрибуции Wal-Mart и производственные мощности P&G. Система позволила P&G мониторить чуть ли не полки магазинов и сразу же по прохождению товаром кассы в режиме реального времени знать, какие запасы еще есть на складах супермаркета и сколько чего нужно произвести для их пополнения. Телефонные звонки и заказы продукции ушли в небытие как явление — была автоматизирована система выставления и оплаты счетов. Можно себе представить, сколько времени, складских затрат и потерь от недостачи продуктов на полках сэкономила компания P&G, и тогда станет понятно, почему она может предлагать сети Wal-Mart такие низкие цены на свою продукцию.
Остановимся еще на одном примере работы Wal-Mart с поставщиками. В конце 90-х годов компания Levis переживала достаточно серьезный кризис. Закрывались фабрики в США, падали продажи, бренд перезапускался, и ничего не помогало. Не помогало до тех пор, пока Levis не запустил совместный проект с Wal-Mart и не наладил систему эффективных поставок. В чем же, собственно, состояло чудо? До 2000 года в компании Levis производили джинсы, когда считали нужным, а показатель своевременности доставки товара в точки продаж составлял 65%. Нужно ли вспоминать о том, что в суперразвитом американском потребительском обществе не вовремя доставленный (пусть даже и качественно произведенный) товар — это невостребованный товар. Требования же Wal-Mart к поставщикам заставили Levis разработать адекватную электронную систему учета товара. Теперь в онлайн-режиме соответствующие отделы компании видят динамику продаж в любой розничной тачке, знают, что нужно допроизвести, коммуницируют эту информацию на свои производственные точки и с уровнем 95% (вырос на 30%!) своевременности доставки привозят в розничные сети. В 2002 году продажи компании впервые начали расти с 1996 года.
***
«Нестле» по-японски
Планируя свои объемы продаж в Японии, компания «Нестле» принимает во внимание даже прогноз погоды на завтра. Почему? Во-первых, потому что в Японии все маленькое. Да, стереотип, но места в магазинах все же немного. Причем эти их «супермикромаркеты» предлагают внушительно широкий ассортимент продукции на своих полках, несмотря ни на какие пространственные ограничения.
Еще одним осложняющим жизнь «Нестле» и других производителей фактором являются сами японские потребители, привыкшие приобретать все «на сегодня» (закупки потребительских товаров на неделю большими партиями в этой стране не практикуются). Японцы покупают только свежие продукты. Если шоколадный батончик KitKat был произведен неделю назад, японцы сочтут его недостаточно свежим и не станут покупать.Таким образом, между производством батончика и продажей его конечному потребителю проходит не более двух дней. И приходится находить решения. Товар привозится ежедневно и небольшими партиями — для обеспечения постоянного наличия KitKat компания подчас подвозит не более двух батончиков в один магазин! И если компания не способна регулярно сотрудничать с магазинами на такой основе, японские розничные торговцы без каких-либо сомнений откажут ей в сотрудничестве, их абсолютно не заботит представленность брендов или еще что-нибудь в этом роде. Для японцев наличие товара — самый основной критерий.
Таким образом, работая на японском рынке, «Нестле» взял нетривиальный урок по максимально точному планированию производства и поставки. Кстати, о погоде: если будет жарко, потребление шоколада станет меньшим, и производство необходимо уменьшить (а также сократить поставку до одного батончика).
***
О пекаре
Теперь ближе к pret-a-porte. Что это все, собственно, означает для Украины? А Украина, как обычно, находится где-то между Востоком и Западом. Специфика логистической инфраструктуры Украины и запросов наших потребителей все больше проявляется в отсутствии оных — процесс формирования сетей и потребительских привычек только 10 лет как стартовал. Наш потребитель еще не искушен ассортиментом в 1258 видов шампуней под крышей одного супермаркета, да и производители не рискуют настолько диверсифицировать свое предложение. Кроме того, так необходимые для эффективных поставок системы национальной дистрибуции пока активно налаживаются только самими производителями. В общем, среда в Украине, скорее, неблагоприятная для реализации информационных задач SCM.
Тем не менее к реалиям массового потребления мы движемся довольно быстро. Основные мировые игроки представлены на украинских рынках уже давно и значительным образом подталкивают развитие отечественных рынков. Это значит, что проблемы планирования спроса и эффективного обеспечения предложения для всех не за горами, а вот некоторые компании с такими проблемами уже давно столкнулись и взялись за применение новых технологий.
Компания «Нестле» одной из первых в стране открыла отдел SCM в своем украинском офисе в 2001 году. Будучи одной из крупнейших FMCG компаний в мире, экспортируя в Украину достаточно большое количество своих продуктов, да еще и начав местное производство, «Нестле» было просто необходимо перенести сюда и свои знания в области SCM.
***
Миссия SCM — возвратить компаниям-гигантам простое и основополагающее понимание их бизнеса
Этим за три года «подогнанным по украинской фигуре» опытом с нами поделился Франсуа Корник, руководитель отдела SCM в Украине.
Итак, в «Нестле» верят, что SCM — всего лишь более расширенный вид обыкновенного здравого смысла. Ни больше, но и никак не меньше (не стоит недооценивать роль последнего в бизнесе).
Чтобы пояснить сентенцию, возьмем, к примеру, весьма успешного пекаря, который на протяжении уже нескольких лет кормит хлебом население нескольких прилегающих к пекарне кварталов. Цепочка его поставки совсем невелика, он и производитель, и розничный продавец в одном лице. Поэтому наш герой и представляет собой идеального менеджера по управлению системой поставок. Он знает, по какой цене купить муку, сколько ее купить при условии, что он может это сделать раз в месяц, во сколько проснуться, чтобы замесить тесто и выпечь хлеб до прихода первого посетителя, сколько испечь булок, чтобы остаток продукции на конец дня был минимальным, а удовлетворенность потребителя — максимальной.
Экстраполируем эту ситуацию на условия такой большой компании, как «Нестле». Организовывая и планируя множество процессов, большая организация рискует потерять вот такое простое понимание бизнеса и потребителя. И миссией SCM становится возвращение ощущения собственного дела гигантам бизнеса. А основной задачей с точки зрения создания потребительской ценности — сделать продукт доступным в нужное время в нужном месте, требуемой свежести (при минимальной для бизнеса цене).
***
Об изюминке
В «Нестле» SCM является интегрирующей корпоративной дисциплиной. Предположим, что путем эмпирических исследований и бизнес-интуиции отдел маркетинга пришел к выводу, что на рынке просто необходимо предложить 78 видов шоколадных плиток, а в качестве «дифференцирующего элемента» нужно выпустить шоколадную пирамидку с изюминкой на вершине. (Такие запросы отдела абсолютно нормальны, ведь его роль и заключается в понимании потребностей рынка.) Вместе с тем, кондитерская фабрика во Львове предпочитает выпускать простые плитки шоколада (можно и молочного, но желательно все-таки черного), не останавливая производственную линию. А отдел продаж, ко всему прочему, говорит, что на полках обычного украинского магазина поместится только 37 видов плиток и никак не больше, даже если подвинуть всех конкурентов под прилавок. И еще: площадь основания «дифференцирующего элемента» не должна превышать 5 кв. см, иначе пирамидку неудобно продавать.
Приблизительно в этом месте на сцене появляется отдел SCM и активно включается во внутренние переговоры и торги. Отделу маркетинга предлагаются расчеты по желаемым ими новым продуктам, объясняется, что их производство возможно, но необходимость инвестирования в 100 разных линий производства погубит бизнес. Ведь в итоге получится шоколадная плитка стоимостью в 7 грн., а пирамидок за 18 грн. рынок уже не захочет.
Отдел SCM организовывает работу фабрики таким образом, чтобы она была приспособлена к потребностям рынка и оперативно реагировала на грядущие изменения (ведь 54 вида плиток после торгов с маркетингом все-таки были утверждены).
В «Нестле» именно отдел SCM формирует производственные еженедельные планы для местных фабрик. Мощности последних хорошо известны так же, как и желаемый уровень выпуска и качества.
Параллельно отдел общается со всеми производственными единицами компании в мире. Если линии для пирамидок нет в Украине, а рынку, как мы говорили раньше, просто необходим этот продукт, отдел SCM найдет возможность производить его на другой кондитерской фабрике «Нестле». Благо есть из чего выбирать — производственная база компании состоит из 508 заводов, расположенных от Бразилии, Марокко, Франции, Италии до Венгрии, Словакии и России.
Не менее активную работу отдел SCM ведет с юридическим отделом. Ведь поставки и закупки часто являются импортными операциями, а импортировать что-либо в Украину без согласования этого процесса с последними изменениями в таможенном и налоговом законодательстве, как известно, не стоит.
Итак, по окончании определенного периода отдел SCM оценивает спрос на плитки, пирамидки и предлагает необходимые дальнейшие оптимизирующие изменения в существующую цепочку производства-поставок.
Мы уже упоминали, что во внешней среде это подразделение работает с поставщиками сырья и услуг. К этому списку также можно смело добавить дистрибьюторов «Нестле». Если для первых отдел проводит тендеры и занимается вопросами регулярности поставок и их качества, то от вторых непосредственно принимаются заявки на поставки продукции компании.
Таким образом, четкая диспетчерская работа SCM строить и жить очень даже помогает.
При ежедневной необходимости общения практически со всеми подразделениями компании система работы самого отдела SCM должна быть налажена безупречно. В «Нестле» она построена по принципу специализации людей в отделе по категориям товаров, представляемых компанией на украинском рынке. Например, напитки («Нескафе» и «Несквик») обслуживает один планнер, который занимается всей цепочкой, от работы с маркетингом до дистрибуционных центров. Такой подход зарекомендовал себя как эффективный и требующий минимальных временных ресурсов на консолидацию информационных потоков по определенному продукту.
***
Пусть меня научат!
Что делать, если время X внедрения SCM для вашей компании настало, а квалифицированных кадров на горизонте пока нет? На данный момент ни одна МВА-программа столицы не предлагает курсов по SCM. Да и тренинговых программ не найдете. Можно, правда, съездить в Москву. Там время от времени американские профессора проводят двухдневные курсы, но стоит это достаточно дорого.
Оптимальный выход из данной ситуации лежит в воспитании собственных специалистов. Это, безусловно, займет время, но подготовка человека будет полностью ориентирована на потребности вашей компании. В «Нестле» с нами поделились, какими качествами должен обладать сотрудник отдела SCM, так что можно приниматься за поиски людей. «Во-первых, специалист SCM — это антрепренер (пекарские задатки здесь пригодятся). Должно присутствовать здоровое понимание принципов ведения бизнеса — покупки, продажи, прибыли, маржи, ценности, инвестиций, амортизации. Эти знания очень важны из-за постоянной работы с поставщиками в начале цепочки и конечными потребителями — в конце. Во-вторых, очень важны аналитические способности. Человек должен хорошо ориентироваться в цифрах и, как минимум, нормально владеть калькулятором. На следующей позиции стоят навыки общения, умения донести свои мысли другим. Ну и, конечно, нужно уметь торговаться», — говорит Франсуа Корник.
Как видите, любой haute couture можно подогнать и перекроить под свои мерки. Для этого надо только четко знать свои размеры и амбиции.
Дело еще только делается, а сказка уже сказывается дальше. Не успели еще все внедрить у себя SCM, Запад уже проходит через следующую парадигму. От цепочки поставок, где продукт передается производителем на продажу розничному торговцу, мир переходит к системе сетей спроса (Demand Networks), в которой производственная цепочка мгновенно адаптируется и производит то, что пользуется спросом.
***
Внимание! Эффект подхлестывания (bullwhip effect)
Среди основных проблем, с которыми сталкиваются компании в процессе планирования спроса на свою продукцию, — так называемый эффект подхлестывания. Он означает автоматическое увеличение амплитуды колебаний спроса по мере продвижения информации вверх по цепочке поставок.
Например, отдельно взятый магазин продал за последний месяц 10 единиц продукции, и сотрудники магазина имеют позитивные ожидания по продажам на следующий месяц. Дистрибьютору был сообщен следующий заказ на 13 единиц. Дистрибьютор, который видит рекламную поддержку продукта (снова-таки позитивные ожидания), заказывает у производителя уже не 13, а 18 единиц - на всякий случай. Он же не владеет информацией о том, что поправка на позитивный сценарий уже была сделана непосредственно продавцом. Таким образом, чем больше промежуточных звеньев есть в цепочке, тем большего размаха набирает эффект подхлестывания. Причем он может работать как в позитивном, так и в негативном направлении.
Теперь представьте, что после всех поправок до производителя доходит 30 единиц продукции. И он размещает соответствующий заказ на производство. Даже при условии, что позитивный сценарий сработал с большим эффектом, чем первоначально было запланировано магазином, и продано 15 единиц продукции, то 15 остались лежать на складе со всеми вытекающими отсюда последствиями! Плюс неэффективное использование финансовых и материальных ресурсов компании.
Эффект подхлестывания может иметь место даже при использовании электронных систем SCM. На сегодняшний день единственным методом борьбы с ним является наблюдение за динамикой спроса в режиме реального времени, как это делает сеть Wal-Mart. Здесь также могут пригодиться методики прогнозирования спроса на основе реальных данных за предыдущие периоды.
