Бизнес-процессы, связанные с производством, на российских промышленных предприятиях остаются заповедником, отгороженным от современной автоматизации. Жизнь в нем как-то налажена, этот порядок мало кого уже устраивает, но подвергать его решительной перестройке рискуют далеко не все. Четверть совокупного ИТ-бюджета корпоративной России приходится на долю машиностроения. Это вдвое больше, нежели в "продвинутом" финансовом или телекоммуникационном секторе. Но эти средства распылены по тысячам предприятий
Исследование "ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы", проведенное iOne в 2002 году, показало, что при довольно высоком общем уровне автоматизации производственных процессов больше половины руководителей корпоративных ИТ-служб недовольны тем, как именно они автоматизированы. В большинстве случаев ИТ-директора жаловались на отсутствие интеграции с другими ИТ-системами и отсталость используемых решений. И не удивительно: самые распространенные категории используемых решений - "самописные" (41% предприятий-респондентов) и "прочие" (39%), которые в данном случае надлежит трактовать как разномастные. Абсолютное большинство (83%) опрошенных ИТ-директоров считали автоматизацию производственных процессов одним из приоритетов в своей деятельности и собирались предпринимать в этом направлении активные шаги. При этом 42% собирались использовать для этого комплексные информационные системы (ERP). Но вот парадокс: по данным компании "Аскон", из примерно полусотни завершенных к концу 2003 года проектов по внедрению ЕRР-систем на российских машиностроительных предприятиях ни в одном из них модуль "Производство" в рабочую эксплуатацию запущен не был.
Достаточно легко справляясь с внедрением финансовых, логистических и прочих модулей, ИТ-директора с чрезвычайной осторожностью и неспешностью подходят к автоматизации производства.
СВОЯ СИСТЕМА БЛИЖЕ К ДЕЛУ
Основная причина, по которой тормозится внедрение современных информационных систем на российских машиностроительных предприятиях, - их бедность. Средств на автоматизацию им явно не хватает. Но эта причина далеко не единственная. В отличие от созданных в постперестроечную эпоху "с нуля" банков, страховых, телекоммуникационных компаний, розничных сетей бизнес-процессы производственных предприятий и объединений несут на себе неизгладимый отпечаток советского прошлого. Автоматизацией здесь активно занимались в восьмидесятые годы, и созданная тогда инфраструктура до последнего времени многих устраивала. Кроме того, в отрасли работают люди с инженерным складом мышления, для которых компьютер является вполне адекватным и привычным инструментом. И убедить их в целесообразности покупки коммерческого ИТ-решения и тем более привлечения консультантов-внедренцев очень трудно. Соблазн сделать все своими силами зачастую оказывается непреодолимым, особенно когда руководители начинают сравнивать стоимость лицензий на коммерческое ПО с зарплатой штатных программистов.
Специфика отрасли в сочетании с ее историческим наследием превратила рынок автоматизации машиностроительных предприятий СНГ в особую "заповедную зону". Например, здесь нет явных лидеров среди поставщиков ЕRР-систем, достаточно активно появляются новые игроки, причем многих из них порождает сама отрасль. Это либо выделившиеся в самостоятельные компании отделы АСУП заводов, либо выходцы из союзных министерств - те самые "самоуверенные самодельщики", которые смогли довести свои разработки до уровня тиражируемого коммерческого продукта. К этой категории относятся, например, компания "Старт плюс" из города Рыбинска с ее ориентированной на приборостроение системой "Спектр", минская OmegaSoftware (система Omega Production), гродненский "Алгоритм" (система "Магеллан"). На украинском рынке широко развернулось киевское НПП "Информационные технологии": счет завершенных внедрений его системы "ИТ-предприятие" идет уже на десятки, причем среди клиентов компании предприятия самого разного профиля - машине-, судо- и приборостроительные, металлургические, представители химической, кабельной, пищевой промышленности и т. д.
Конечно, вендоры из России и ближнего зарубежья берут прежде всего ценой. Так, стоимость проекта по внедрению "ИТ-предприятия" укладывается в $200 тыс., тогда как за минимальную конфигурацию SAP с того же заказчика просят от $600 тыс. Кроме того, "наши" системы развивались вместе с отраслью еще со времен ЕС-ЭВМ, поддерживают реально сложившиеся бизнес-процессы и стандарты, а также существующую организацию производства. Это обстоятельство иногда играет не меньшую роль, чем финансовые соображения. Ведь даже на выпускающем передовую авиационную технику объединении "Миг" пользуются ОСТами, разработанными еще до 1983 года, и никак не могут перейти на новые. Тотальное переобучение и реинжиниринг требуют огромных расходов и могут повлечь перебои в производстве, а многие старые специалисты предпочтут даже уволиться. Немаловажно и то, что подавляющее большинство российских машиностроительных предприятий работают на старом оборудовании. Современные зарубежные ИТ-системы могут его уже не поддерживать, а тот парк, на который они ориентированы, в России появится не скоро - техническое перевооружение идет медленно.
"В ближайшие десять лет западные решения не смогут существенно потеснить отечественные разработки. Судьба бухгалтерской системы „1C", потерявшей свое исключительное положение в связи с постепенным внедрением МСФО, отечественному ПО для автоматизации проектирования, подготовки и управления производством не грозит, - убежден ведущий аналитик компании „Аскон" Дмитрий Оснач.- Западные софтверные компании, например BAAN, уже „прошлись" по относительно богатым предприятиям, остальные же им просто не интересны. Даже там, где пытаются работать с западными продуктами, их используют в сочетании с отечественными. Так, на Уральском оптико-механическом заводе решение TeamCenter компании EDS PLM Solutions работает в связке с нашей системой описания технологических процессов. Подобная интеграция не вызывает больших затруднений - наши разработчики уже вполне освоили современные стандарты и технологии интеграции, которые позволяют компоновать решения из готовых систем и модулей разных поставщиков".
НЕ ERP ЕДИНОЙ
Комплексная автоматизация в машиностроении имеет свои особенности: акценты здесь расставлены несколько иначе, чем в других отраслях. Первоочередное внедрение ЕRР-системы не имеет смысла, если для ее работы нет важнейших исходных данных. Сначала изделие нужно придумать и спроектировать, затем разработать технологию его производства, то есть подробно описать, как, из чего и на каком оборудовании будут изготовляться те или иные узлы, детали, как будет производиться сборка, наладка, проверка и т. п. В советские времена производственные планы "спускались сверху", а образцы изделий разрабатывались в многочисленных НИИ и КБ. Теперь предприятиям приходится самостоятельно изучать рынок, искать заказы, формировать производственную программу и проектировать изделия. Решать эти задачи эффективно и быстро, сохраняя конкурентоспособность, без ИТ-инструментов практически невозможно.
Разумеется, вручную на кульманах сейчас уже мало кто проектирует: предприятия с дискретным типом производства в большинстве своем используют системы автоматизированного проектирования (САПР). Но считается, что САПР на российских предприятиях - это в основном пиратский продукт AutoCAD. Несколько лет назад так оно и было, однако в последнее время ситуация меняется. Сегодня нелицензионные программы используют в основном там, где проектирование является вспомогательной деятельностью и для ее автоматизации хватает единичных рабочих мест, не интегрированных с другими ИТ-системами. Иногда такая "автоматизация" ограничивается машинным черчением штампов на форматках. Но серьезные машиностроительные предприятия уже миновали пору "незрелости", хотя уровень информированности о существующих технологиях, подходах и решениях пока еще невысок.
Чертить на компьютере научились уже практически все, но вот поиск нужного чертежа, чтобы на его основе сделать новую модификацию, или контроль над внесением изменений в чертежи и спецификации для многих предприятий превращаются в головную боль. Между тем эта локальная задача по организации электронного архива конструкторской документации может быть решена быстро и с большим эффектом, который мог бы служить хорошим стимулом для дальнейшей автоматизации. Тем более что без электронного архива или системы управления технической документацией (PDM) невозможно реализовать современные концепции непрерывной информационной поддержки жизненного цикла изделий - ИПИ, CALS, PLM. Эти концепции и поддерживающие их технологии позволяют получать точную и исчерпывающую информацию о каждом экземпляре изделия в любой момент - когда оно еще только проектируется или через десятки лет после начала эксплуатации у потребителя. Несмотря на высокий потенциальный спрос, о существовании готовых систем для создания и ведения архивов технической документации знают немногие. А те, кто слышал, часто не испытывают практического интереса, полагая, что это слишком дорогое удовольствие. В действительности же цена тиражного отечественного решения примерно совпадает со стоимостью годовой аренды 20 - 30 квадратных метров офисных помещений, то есть оно способно окупиться уже за счет высвобождения занимаемых бумажными архивами площадей.
ТИПИЧНОЕ СВОЕОБРАЗИЕ
Серьезным препятствием для внедрения любых готовых решений на бывших советских предприятиях служит и пресловутая "специфика", на которую так любят ссылаться их руководители. На самом же деле эта "специфика" зачастую сводится к непродуманности и слабой формализации бизнес-процессов, недостаточному контролю за соблюдением стандартов и исполнительской дисциплиной, отсутствию систематизации и т. п. В этом отношении весьма показательной выглядит попытка освоения системы управления инженерными данными "ЛОЦМАН: PLM" (разработка компании "Аскон") на КАМАЗе. За год автогигант получает по 50 - 60 заказов на индивидуальные комплектации автомобилей, а только на изменение спецификации в ручном режиме уходит 1, 5 - 2 месяца.
Чтобы опробовать современную технологию, департамент развития и внедрения новых разработок КАМАЗа инициировал два пилотных проекта. Первый предусматривал перевод в электронную форму существующей документации на семейство автомобилей КАМАЗ 6520.
"В ходе „закачки" данных в систему выяснилось, что, например, спецификации не позволяют определить состав изделия однозначно, - рассказывает ведущий инженер департамента развития и внедрения новых разработок ОАО „КАМАЗ" Владимир Шастин.- Так уж исторически сложилось, что наши конструкторы добавляют альтернативные варианты в виде примечаний. Нам пришлось переработать около 3 тысяч спецификаций. На это ушло 3 месяца. А на производстве их „декодированием" под конкретные заказы постоянно занимаются четыре десятка технологов".
В электронный архив также было перенесено около тысячи трехмерных моделей деталей и узлов, 3 тыс. чертежей и 10 тыс. других документов. По принятой на заводе схеме присвоения кодов в них не отражаются изменения по извещениям, поэтому в информационную систему попали только последние варианты чертежей. Предыдущие версии пришлось отбросить, хотя по ним были выпущены автомобили, которые требуют обслуживания и запчастей. Таким образом, практическая ценность проделанной работы свелась к созданию демонстрационного примера. Пользоваться таким архивом, по словам самого Владимира Шастина, нормально нельзя: привязка к старым бизнес-процессам не позволяет обеспечить полноты и однозначности информации.
Результаты второго эксперимента оказались более убедительными, поскольку он проводился в "чистых" условиях разработки новой машины - самосвала КАМАЗ 53605. Целью проекта было освоение группового проектирования. С самого начала конструкторы, технологи и другие специалисты работали вместе, оперативно решая возникающие вопросы. До этого проектная документация месяцами продвигалась по цепочке от одного специалиста к другому, с многочисленными возвратами на доработку. Новую методику, которая бы ускоряла процесс, на предприятии пытались внедрить три года, но добиться успеха никак не удавалось. При помощи современных ИТ-инструментов, позволяющих организовать единое информационное пространство и эффективно координировать работу, инженеры завода наконец смогли почувствовать вкус к коллективному творчеству. Самосвал был спроектирован, получен и утвержден полный комплект документации, десяток участников эксперимента полны энтузиазма. Однако дальнейшая судьба внедрения пока не определена: из-за частой смены руководителей ИТ-департамента завода концепция развития информационных технологий на КАМАЗе постоянно меняется. И это тоже можно считать одним из проявлений той самой "специфики".
Характерно, что оба проекта проводились силами заводских специалистов. От привлечения внешних внедренцев руководители КАМАЗа решительно отказались, предпочитая в случае необходимости обращаться за бесплатной помощью к разработчикам системы. Работать в таком режиме с западными вендорами у камазовцев вряд ли получилось бы, отечественные же поставщики не только исправляли собственные ошибки, но и учились на камазовских, дополняя систему новыми функциями.
ГЛАВНОЕ - НАЧАТЬ
Практически все аналитики оценивают уровень автоматизации отечественного машиностроения как один из самых низких. Она по-прежнему остается в основном "кусочной" и кустарной. Это признают и сами ИТ-директора предприятий отрасли. "ИТ-решения используются в основном для автоматизации учета и документооборота, до серьезных вещей - например, производственного планирования - дело, как правило, не доходит", - отмечает заместитель генерального директора по организации управления и ИТ ОАО "Мотовилихинские заводы" Сергей Евстратов. "Чаще используются собственные разработки, примеров успешного внедрения полнофункциональных систем почти нет", - оценивает состояние дел в отрасли директор по ИСиТ ОАО УАЗ Марина Глухова. "До информационного обеспечения всего жизненного цикла изделий мы еще не дошли", - сетует начальник управления информационных технологий концерна "Силовые машины" Александр Никитин.
Впрочем, правильная постановка диагноза - уже полдела. Теперь нужно, чтобы в отрасли появилась своя "летопись историй успеха". Успешные проекты по автоматизации производства не только постепенно раскачают рынок, но и создадут мультипликативный эффект. Подобно тому, как это произошло с ЕRР-системами. Примеры успешных проектов есть (см. материалы в рубрике "Ситуации" на стр. 70 и 72). Три года назад состояние автоматизации группы компаний "Славич" характеризовалось как огромное количество локальных "лоскутных" задач без всякой интеграции. Внедрив ЕRР-систему и организовав к ней доступ через интернет, предприятие, по словам начальника планово-экономического отдела "Славича" Александра Левина, добилось снижения себестоимости продукции на 10%, повышения оборачиваемости активов на 27 дней и, централизовав функции снабжения, финансов и логистики компаний группы, сократило персонал. Свой эффект от автоматизации получило и ОАО "Компрессорный комплекс", выпускающее сложные, уникальные агрегаты для "Газпрома", который постоянно торопит со сроками. "Раньше только на обработку заявок заказчика у нас уходило от двух недель до месяца, - отмечает начальник экономического отдела предприятия Денис Петров.- Интегрировав в единое информационное пространство ERP, САПР и PDM, мы резко повысили оперативность, добились реального планирования и управления производством и снабжением".
Необходимо, чтобы набралась критическая масса таких примеров, и тогда, как говорится, процесс пойдет. Со средствами у предприятий становится лучше: в 2003 году машиностроение стало лидером по темпам увеличения промышленного производства - 9, 4% против 7% в среднем по предприятиям других отраслей. Кроме того, в этом году оборонный госзаказ сравняется или даже превзойдет по объему экспорт российского ВПК. Так что у российских заводов нет другого пути, как пройти через современную автоматизацию.
***
ЭКСПЕРТ НОМЕРА
Сегодня в Европе считается плохим тоном говорить об успехах "реинжиниринга", равно как и о внедрении ЕRР-систем, до того как будет проведен серьезный анализ бизнес-процессов в единой среде моделирования и описания. У России же все выглядит так, как если бы мы были первопроходцами в этой сфере. Возможно, машиностроительным предприятиям даже повезло в том, что не они были первыми на сложном пути переосмысления своего положения на рынке и внедрения сложных ИТ-систем. Ведь планирование производства, на мой взгляд, одна из сложнейших задач. Эти процессы в том виде, как они сейчас устроены, слабо поддаются автоматизации стандартными системами. В основном потому, что с точки зрения управления, они являются достаточно изолированными. По современным же представлениям, планирование производства - это часть интегрированного логистического процесса. Именно логистика переводит потребности торговых площадок в стратегию и план производства, который связан со стратегией и планом производственного обеспечения и т. д. Поэтому прежде необходимо отстроить на уровне бизнес-процессов всю цепочку взаимодействий, а затем уже браться за ERP.
***
АВТОМАТИЗАЦИЯ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
Муромский ремонтно-механический завод, на котором трудится около 700 человек, выпускает запчасти для железных дорог, автодорожной и сельскохозяйственной техники. Заказы на мелкосерийное производство отделу маркетинга приходится искать повсюду, активно принимая участие в тендерах. В отделе компьютерных технологий завода работает четыре человека, один из которых - электронщик. Светлана Карасева возглавила это подразделение три года назад, имея за плечами почти тридцатилетний опыт работы заместителем начальника отдела АСУП на Муромском радиозаводе. На новом месте Светлана Карасева обнаружила следующую картину: в заводской бухгалтерии уже стояло несколько персональных компьютеров, но пользовались бухгалтеры исключительно программами Word и Excel. Первым делом она взялась за автоматизацию расчета заработной платы, задумав реализовать новые для предприятия механизмы стимулирования рабочих. Ей удалось заинтересовать своими идеями директора завода, который принял активное участие в обсуждениях, приходя для этого на завод даже в выходные дни. Изучив предлагаемые на рынке системы - какие по документации, а какие и "покрутив" купленные на рынке пиратские версии - ИТ-директриса решила начать разработку собственными силами и обратилась за помощью к сыну-аспиранту. "Вообще, я не сторонник того, чтобы все делать своими руками, но иногда вижу явные "белые пятна", - объясняет свое решение госпожа Карасева. - В данном случае, как мне кажется, получилась очень неплохая программа, которую даже можно было бы тиражировать". После внедрения программы расчета премий для рабочих-сдельщиков на заводе научились управлять текущей потребностью в рабочей силе. Так, заметно снизился отток сварщиков в летний сезон дачного строительства. А когда для выполнения заказа потребовалось резко увеличить число шлифовщиков, дополнительные ресурсы удалось привлечь быстро. Правда, расчет зарплаты пришлось забрать из ведения бухгалтерии, поскольку все компьютерные новшества там были встречены в штыки. Разгоравшийся конфликт был остановлен лишь после вмешательства директора, который взял автоматизаторов под свою защиту, переподчинив их себе напрямую. Так Светлана Карасева фактически приобрела статус СЮ. Сразу после ее прихода на завод за компьютер был посажен сотрудник конструкторского отдела (он набивал спецификации изделий), а также нормировщик, но такая "автоматизация" вызывала у Карасевой постоянное раздражение. "Конструкторы продолжали сидеть за кульманами, - жалуется она. - Для получения заказа нужно срочно спроектировать изделие, а им на это требуется не меньше месяца. И основную часть этого времени они тратили на бестолковую рутину. Кстати, многие противятся внедрению САПР именно потому, что эта рутина исчезает и приходится работать в основном не карандашом, а мозгами". Директор завода внял доводам Карасевой и дал добро на внедрение системы автоматизированного проектирования и работы по ее интеграции с существующими наработками.
На пробу купили два рабочих места САПР "КОМПАС". "Для нас это уже большой шаг вперед, - отмечает Светлана Карасева. - Теперь конструктор и технолог могут работать одновременно: проектирование и подготовка производства идут гораздо быстрее. Большой выигрыш дает и прямой выход с системы на станки с ЧПУ, особенно при большом объеме производства. А тут еще на семинаре по САПР я узнала, что можно использовать многоосевую обработку и вместо нескольких простых деталей сразу делать одну сложную. Так что эффект получается комплексный". В ближайшее время на заводе планируют приобрести рабочее места нормировщика. А Светлана Карасева уже изучает возможности системы "ЛОЦМАН: PLM", чтобы поскорее перейти от проектирования и подготовки производства к решению экономических задач. "Мне интересно сделать так, чтобы мы могли заранее формировать план производства, посчитать загрузку каждой единицы оборудования, потребность в рабочих разных специальностей и тому подобное, - рассказывает она. - Найти бы еще пару-тройку программистов, и эту часть, я думаю, мы сделали бы лучше, чем в тех системах, которые можем купить на рынке. На Муромском радиозаводе мы ведь не брали ничего готового. Я привлекала к разработкам студентов-дипломников. Производство я знала хорошо, а эти ребята были умненькие и работали очень увлеченно. На многих предприятиях АСУПы тогда разваливались, а у нас были реально работающие задачи. Теперь один из этих мальчиков работает в Америке, многие перебрались в Москву и возвращаться не хотят. Квалифицированных специалистов в провинциальном городе найти сейчас очень трудно. Я вижу, что на других предприятиях начинают активнее заниматься автоматизацией, но у нас в городе этот процесс пока идет до обидного медленно. Наверное, старым АСУПовцам нужно было раньше начинать самим все это двигать, а не ждать указаний от начальства".
