Почему украинские компании, наперекор мировому опыту, не спешат отдавать логистику на аутсорсинг?
В настоящее время аутсорсинг, т. е. передача каких-либо бизнес-процессов на постоянной основе из компании независимому исполнителю, является одной из модных менеджерских идей. Главный критерий для такой передачи — то, что по определению компания, специализирующаяся на исполнении какой-либо функции, будет делать это лучше, чем все другие.
Мода на аутсорсинг — часть более общей тенденции, а именно стремления к специализации и дифференциации, о плодотворности которых говорят многие гуру менеджмента и маркетинга.
Абсолютной полезности специализации пока никто не доказал, да и вряд ли докажет. Но многие западные компании на практике убедились, что им, находящимся в конкретных рыночных условиях, аутсорсинг помогает. «На сторону» передаются такие функции, как управление персоналом и IТ-инфраструктурой, ведение бухгалтерии, юридическое сопровождение. В этом перечне находится и логистика.
Напомним, что в классическом понимании логистика — это повышение эффективности функционирования предприятия на основе оптимизации материальных и информационных потоков. Главное предназначение логистики — экономия материальных ресурсов, времени, площадей и др., т.е. экономия общих затрат.
В современном же маркетинге, когда во главу угла поставлены интересы клиента, под логистикой все чаще понимают такую организацию корпоративных процессов, при которой максимально удовлетворяются интересы клиентов в части сроков, индивидуализации и качества поставок. Другими словами, логистика оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность компании на рынке — чей товар в нужной кондиции окажется раньше в нужное время в нужном месте, тот и соберет весь «навар».
В результате, компаниям часто удобнее даже немного потерять в деньгах, отдавая хлопотную логистику на сторону, лишь бы она не отвлекала внимание и ресурсы от решения главных задач.
Но это потеря мнимая, т. к. вышеупомянутые отвлечения внимания и ресурсов тоже имеют свой денежный эквивалент.
***
Аутсорсинг логистики и конкурентоспособность
В практике западных компаний считается, что передача полномочий другой компании оправдывает себя, если стоимость услуг аутсорсера на 15-20% ниже затрат заказчика на решение делегируемых задач своими силами. Теоретически высокоэффективное выполнение логистических функций за счет узкой специализации компании-провайдера способно обеспечить и более существенную разницу между стоимостью услуг и собственными затратами компании-заказчика. В украинской же практике достичь подобного удается далеко не всегда. По мере развития украинских провайдеров и совершенствования их менеджмента будет расти и их относительная эффективность, так что выполнение вышеуказанного ценового критерия станет реальным для большинства потенциальных фирм-заказчиков. Собственно, этим и будет определяться основное содержание будущей конкурентной борьбы на рынке логистических услуг. Остроту ситуации придаст неизбежный приход на украинский рынок крупных иностранных логистических компаний с более высокими стандартами управления. Естественно, что места для всех на рынке может не хватить.
Так называемый полный комплекс услуг, предоставляемых логистическими компаниями на украинском рынке, в основном соответствует так называемому первому этапу развития логистики. В экономически развитых странах этот этап пришелся на 1960-е годы и заключался в интеграции транспортно-складского процесса. Для импортера полный цикл услуг может включать доставку в Украину, таможенное оформление, хранение на таможенном складе, перевозку на коммерческий склад, складирование, переупаковку (данная услуга сейчас востребована преимущественно поставщиками сети Metro, но по мере развития торговых сетей она будет становиться все более популярной), доставку потребителю (или дистрибуцию). Для украинского производителя этот комплекс услуг включает складирование, переупаковку и доставку конечному потребителю.
Если сбыт компании организован рационально (без непродуктивных промежуточных этапов), то логистические затраты на него, как правило, составляют 2-8% от оборота. В относительно редких и сложных случаях такие затраты могут превышать 10%. Поэтому, даже если передача указанных функций специализированной компании позволит сократить затраты на 20%, то общая себестоимость товара снизится на 0,4-1,6%. Подобная экономия для большинства украинских компаний пока не является решающим аргументом.
Наибольшую заинтересованность в оптимизации системы логистики проявляют сейчас производители продуктов питания и быстро оборачиваемых товаров народного потребления (товаров группы FMCG), продвигаемых через крупные розничные сети. Последние, как известно, ведут себя с поставщиками довольно жестко, что вынуждает производителей бороться за экономию буквально каждого процента в структуре себестоимости. При этом простое «выкидывание» из сбытовой цепочки посредников и переход на прямые поставки магазинам само по себе проблемы не решает. Поскольку, как говорит Максим Юдин, генеральный директор компании «Комора-С», если транспорт будет загружен не оптимально — продукцией одного производителя, — это сразу скажется на цене. И только относительно небольшое число крупных предприятий, поставляющих в больших объемах широкий ассортимент продукции многим потребителям, могут для собственных нужд создать свой логистический центр, по эффективности работы не уступающий специализированным компаниям.
Несколько другая картина получается, если рассматривать издержки на всем пути материального потока производственного предприятия, от погрузки и поставки исходного сырья и комплектующих, их складирования, перемещения комплектующих и полуфабрикатов в процессе производства, и т. д. — до появления товара на полках магазина (что свойственно современному подходу к системам логистики). Для производственного бизнеса в целом суммарные логистические издержки могут превышать 70% в розничной цене товара. И оптимизация затрат на уровне интегрированной системы может дать весьма существенный экономический эффект практически для любого предприятия. Три «кита» такого эффекта: сокращение запасов, сокращение времени оборота, сокращение транспортных расходов.
По данным Европейской промышленной ассоциации, сквозной мониторинг материального потока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70%. При этом в структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов превышают 50%, в общем объеме издержек они составляют до 25-30%, и на них отвлечено от 10% до 50% всех активов предприятия.
Далее, следует принять во внимание, что логистические операции могут занимать более 95% времени оборота производственной компании. А как известно, «время — деньги», особенно если учитывать затраты на обслуживание капитала и недополученную прибыль.
Однако, несмотря на свою теоретическую привлекательность, аутсорсинг логистики на таком уровне интеграции представляется пока для Украины чем-то из разряда деловой экзотики (похоже, это еще редкость и для западных рынков). Во-первых, потому что он требует кардинальной стратегической перестройки всей системы бизнеса. Во-вторых, он предполагает полную открытость внутренних бизнес-процессов представителям посторонней компании. Кстати, последнее, по мнению специалистов, является одним из основных препятствий распространению аутсорсинга (любого) не только в Украине, но и в России: мало кто считает возможным открывать кому-то «где, что, почем и сколько».
***
«Непрозрачность» бизнеса сдерживает развитие аутсорсинга логистики в Украине
В настоящее время даже некоторые крупные иностранные компании, чья логистика «там» полностью передана на аутсорсинг, в Украине предпочитают иметь такую службу в своем полном подчинении. Это объясняется рядом объективных и субъективных причин.
1. Недостаток предложения услуг логистических компаний. На сегодняшний день они обычно предлагают ограниченный набор логистических операций (складирование, доставка, таможенное оформление и т. п.). Ситуация напоминает замкнутый круг — услуги не предлагаются, т. к. нет спроса, а спроса нет, т. к. нет предложения этих услуг. Специализированные логистические компании по мере сил пытаются решить именно эту проблему, предлагая рынку все больше пока мало востребованных, но перспективных услуг.
2. Невысокая конкуренция на многих рынках, позволяющая операторам не думать об экономии «единиц процентов».
3. Преимущественная закрытость бизнеса, нежелание допускать к информации о реальных товаропотоках сторонние компании.
4. Отсутствие у многих руководителей опыта стратегического планирования бизнес-процессов, позволяющего использовать реально достижимые преимущества аутсорсинга.
***
Отдавать логистику на аутсорсинг или нет?
Считается, что если функция имеет стратегическое значение для бизнеса, ее желательно держать под контролем компании. Когда исполнение данной функции в рамках компании обладает конкурентными преимуществами по сравнению с другими поставщиками этой функции на рынке, она однозначно должна быть оставлена под контролем. Поэтому, если ключевое преимущество компании формируется в значительной степени за счет грамотной организации логистики, и компания способна конкурировать со специализированными компаниями, то о каком аутсорсинге логистики может идти речь?
Если стратегически важная функция в исполнении компании является неконкурентоспособной, то ради сокращения издержек и повышения качества работы, прозрачности управления и т. д. возможно временное делегирование этой функции специализированной компании. Со временем, после того как станут понятными пути повышения эффективности, необходимо логистическую функцию вернуть под контроль компании. Это может быть произведено в виде создания собственного логистического центра, в идеале — формально независимого предприятия, которое могло бы конкурировать на рынке с другими поставщиками логистических услуг (что сделало бы прозрачной оценку его конкурентоспособности). И желательно, чтобы конкурентное преимущество такого центра относилось к наиболее востребованным «материнским» предприятием логистическим услугам.
В случае же если логистика на предприятии не относится к стратегически важным функциям, а ее организация явно неконкурентоспособна, то правильным решением будет ее делегирование логистической компании.
Но если компания в сфере нестратегической для нее логистики работает эффективнее специализированных компаний, то лучше все равно пойти на отчуждение этой функции — создание самостоятельного специализированного предприятия.
***
Логистическая ошибка поставщика технической продукции
Реальный пример — небольшая фирма поставляет некую техническую продукцию из Италии. Часть модельного ряда предназначена для частных потребителей, часть — для корпоративных. Сбыт осуществляется как напрямую конечным потребителям, так и через торговых посредников-дилеров в регионах.
От работы с магазинами отказались, в том числе и потому, что трудно обеспечить должный уровень технического консультирования со стороны персонала «чужой» розницы. Наладить активный сбыт не удалось по схожим причинам, например, трудно обеспечить достаточный уровень технической компетенции торговых агентов.
Конкуренция на рынке довольно заметная, цены у рассматриваемой фирмы далеко не самые низкие, тем не менее объемы продаж неплохие, многие потребители устойчиво предпочитают именно эту компанию. Мотивация потребителей очевидна. А именно — высокий уровень технической компетенции работающих с клиентами сотрудников, их добросовестность при работе с покупателем, готовность отказаться от выгодной продажи, если это не совсем то, что наилучшим образом разрешает проблему заказчика, и т. д. Основной носитель данного преимущества — ключевой «компетент» — скромный инженер по продаже, рядовой сотрудник в иерархии фирмы.
Что предписывает в такой ситуации современная наука? «Ключевой задачей любой организации является превращение ключевых «компетентов» в ключевую компетенцию». То есть и организационная структура компании, и система подготовки кадров, и состав ключевых управленцев, и распределение их рабочего времени, — все, буквально все должно работать на поддержку и усиление основного конкурентного преимущества.
На практике же коммерческий директор (второй после хозяина человек в иерархии) этой компании большую часть времени уделял вопросам прохождения таможни, был озабочен тем, где сейчас находится грузовик компании, и как его загрузить работой в период между рейсами, предоставляя транспортные услуги другим организациям. Если прибавить постоянную заботу о поддержании порядка на складе и прочие логистические проблемы, то понятно, что для решения ключевых вопросов дело, как правило, не доходило. Да и их важности особенно никто и не осознавал, поскольку тот же коммерческий директор был достаточно компетентен в области логистики (совершенно третьестепенной для этой компании), но довольно слабо разбирался в технических вопросах. Результат — отодвинутые на периферию носители ключевой компетенции разбрелись по другим фирмам, а самый авторитетный из них даже основал с партнерами свою компанию, начавшую конкурировать с «альма-матер». Таким образом, потенциальное стратегическое конкурентное преимущество было растеряно.
***
Предложение украинский логистических компаний
По мнению Максима Юдина, логистический бизнес в Украине находится еще на стадии отрочества. Хотя транспортные услуги предлагают сотни операторов, многие фирмы помогают нуждающимся в таможенном оформлении грузов, и т. д. Тем не менее на всю Украину приходится не более 10 компаний, на профессиональном уровне предоставляющих полный комплекс услуг и способных взять на себя обеспечение всех логистических функций заказчика. К их числу можно отнести (по алфавиту): «Комора-О, «Ост-Вест Экспресс», «РЭП-Транс», «ТБН-Логистик», «Украинские вантажные курьеры», ICT, Kuhne&Nagel Ltd. и др.
Вместе с тем прихода на рынок новичков, которые смогли бы составить конкуренцию указанным компаниям, в последнее время не наблюдалось. Это связано с необходимостью значительных инвестиций, в частности, в строительство современных складских помещений. «Со старта прийти и заявить о себе очень тяжело, — говорит Максим Юдин. — Такое под силу только компании с серьезным капиталом».
Кроме того, по словам Ирины Пивовар, начальника отдела сборных грузов компании ICT, «данный рынок довольно непростой». Налаживание стабильных партнерских отношений с надежными поставщиками тех же транспортных услуг и «отсеивание» недобросовестных требует значительного времени. Это же касается и контактов с представителями государственных органов. Для обеспечения собственной эффективной работы в таком специфическом виде деятельности, как логистика, нужен и опыт, и специальные знания. Наличие же на рынке достаточно профессионального предложения логистических услуг лишает молодые компании возможности «тренироваться на заказчиках». Промахи, которые зачастую и не замечал заказчик лет 5-7 назад, сейчас уже воспринимаются как признак вопиющей некомпетентности.
И хотя не исключена ситуация, когда кто-нибудь вложит большие деньги в организацию новой логистической компании, «перекупив» профессионалов из других компаний, специалистам она представляется маловероятной. Реальная перспектива расширения количества операторов рынка — приход иностранных компаний. Так, Ирина Пивовар полагает, что сегодня есть серьезные предпосылки для скорого появления в Украине крупных логистических компаний из Польши.
На первый взгляд, рынок пока не страдает от недостатка предложения. По оценкам специалистов, не более 10% компаний в Украине проявляют заинтересованность в комплексном обслуживании на постоянной основе. Причем наиболее «сознательными» оказываются иностранные компании и импортеры известных западных брендов. Далее по уровню проявляемого интереса идут крупные украинские производители. Для подавляющего большинства мелких компаний характерно потребление отдельных логистических услуг, причем, как правило, без создания длительных эксклюзивных отношений с кем-нибудь из провайдеров. Как высказался один из специалистов, «малые фирмы пытаются сэкономить и сами берутся за выполнение отдельных операций. Например, если мы им оказываем экспедиторские услуги, они самостоятельно проводят таможенное оформление груза. И так далее».
При этом часто наблюдаются процессы, прямо противоположные кооперации в сфере логистики: как только небольшая компания накапливает достаточно средств, она тут же приобретает грузовичок-другой для собственных нужд и ввязывается в утомительные хлопоты по содержанию собственного автопарка.
Такое нежелание следовать мировой деловой моде требует объяснений. Одно из них — слабая доверие украинских деловых кругов к рассказам о прелестях аутсорсинга вообще и функций логистики в частности.
Другое объяснение — крупные украинские логистические компании не прилагают достаточно усилий для продвижения своих услуг. Действительно, рыночная стратегия некоторых провайдеров ориентирована на качественное (на уровне мировых стандартов) обслуживание немногих, но крупных и выгодных заказчиков. Другие провайдеры вроде бы с удовольствием работают с сотнями маленьких компаний и даже используют активные приемы (например, прямой телефонный маркетинг) для привлечения новых клиентов, но удовлетворяются оказанием отдельных услуг. Видимо, сказывается то, что комплексное обслуживание небольших компаний — занятие хлопотное и мало прибыльное.
Кроме того, далеко не всегда то, что предлагают сейчас украинские логистические компании, выглядит однозначно привлекательнее, чем решение задач логистики собственными силами. Декларируемая провайдерами высокая эффективность выполнения тех или иных операций не всегда может быть доказана на практике.
И последнее, конкуренция на большинстве внутренних рынков Украины еще далека от западной. Поэтому украинские компании и не имеют тех жестких стимулов для поиска путей повышения эффективности своего бизнеса, как их западные «коллеги».
***
Логистическая ошибка поставщика мебели
Реальный пример — небольшая фирма, поставляющая мебель учреждениям и организациям, в последние пару пет ощутимо страдает от жесткой конкуренции. Ключевая компетенция находилась в области умения работать с небогатым заказчиком так, чтобы он ощущал себя в чем-то сродни VIР-клиенту. Достигалось это набором интересных сбытовых ноу-хау, до сих пор, кстати, не освоенных многими из их крупных конкурентов. Правда, в последние годы это преимущество компании в значительной мере утеряно, во многом «благодаря» тому, что ее развитие не воспринималось руководством как приоритетная задача, и эта функция осталась практически неизменной в течение нескольких лет, в то время как общий уровень профессионализма на рынке рос неуклонно.
Зато руководство компании много внимания уделяло вопросам транспортировки и складирования продукции. Зачастую на разрешение логистических проблем первое лицо компании тратило больше половины рабочего дня, фактически превратившись в специалиста в области логистики. А ведь то, на что руководитель обращает наибольшее внимание, де-факто становится приоритетной задачей для его подчиненных!
В действительности, этой компании было бы более чем достаточно оставить под своим контролем только доставку продукции клиентам. И то, только ради предписываемого сбытовой технологией компании послепродажного личного контакта ее специалиста по продаже с покупателем. Впрочем, при элементарных организационных решениях такой контакт можно обеспечить и при полном аутсорсинге сбытовой логистики.
***
фото: Для производственного бизнеса в целом суммарные логистические издержки могут превышать 70% в розничной цене товара. И оптимизация затрат на уровне интегрированной системы может дать весьма существенный экономический эффект практически для любого предприятия; Откровения апологетов аутсорсинга — вариация на тему старого, как сама экономическая теория, представления о разделении функций и сравнительном преимуществе. В частности, из него следует, что если вы наиболее эффективны в выполнении своей основной функции, то это как раз то, в развитие чего вы должны направлять все ресурсы. А все остальное, что вам потребуется, включая логистику, лучше приобретать у тех, кто специализируется на данных товарах или услугах; «Каждый вид деятельности и каждая система в компании должны задать себе вопрос: действительно ли мы — лучшие в мире? Если нет, воспользуйтесь услугами того, кто является специалистом в этой сфере». Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта».
