Благодаря введению «буферов» на заводском и региональных складах время реагирования «Кадиллака» на поведение рынка улучшилось на 370-640%.
Данный кейс — второй из серии историй об успешном внедрении теории ограничений — хороший пример того, как управление ограничениями дает отличные результаты не только в производстве, где ограничением может быть оборудование с ограниченной мощностью. Этот кейс об управлении ограничениями в сфере продаж и дистрибуции.
Цель дистрибуции — обеспечить наличие правильного количества товара в правильном месте в правильное время для того, чтобы продать клиенту то, что он хочет, и тогда, когда он хочет. Иными словами, дистрибуция обеспечивает продажи за счет управления запасами. Почему управлять запасами сложно? Обычная проблема в дистрибуции: точки продажи часто имеют большие запасы не пользующегося спросом товара, при нехватке того, что клиенты хотят купить. Компании страдают из-за подобного рода замораживания денег в запасах, в то же время теряя продажи. Как фирмы традиционно пытаются решить эти проблемы? Они выбрасывают большие деньги на покупку различных компьютерных систем в надежде сделать более точный прогноз с их помощью. Они пытаются компенсировать нехватку запаса срочными заказами поставщикам или обменом товара между складами. Они стараются включить в контракты с поставщиками пункт о штрафных санкциях. Они делают множество других дорогостоящих вещей, но проблемы не исчезают.
Решение данных вопросов, предлагаемое теорией ограничений, кардинально отличается от этих традиционных усилий. Указанное решение позволяет синхронизировать закупки и продажи на основе реального потребления, а не прогноза. Компании, внедрившие теорию ограничений, значительно обогнали своих конкурентов. Успех Wal-Mart, в основном, базируется на том, что они кардинально перестроили свою политику управления запасами и добились того же от стратегических поставщиков. Но надо быть Wal-Mart, чтобы диктовать поставщикам свою политику. Как правило, они больше и сильнее тех, кому поставляют, и поэтому вправе диктовать свои условия. Однако это не помогает, и, страдая от упущенных продаж и возврата товара, они обвиняют своих заказчиков в неумении прогнозировать продажи или делают неправильные заказы. Но все равно проблемы это не решает.
Наш кейс о поставщике, переставшем обвинять и жаловаться и взявшем управление товарными запасами под контроль.
***
Формулировка проблемы
Если учесть все возможные комбинации модели, цвета, двигателя, коробки передач и т. д., то автомобиль «Кадиллак», производимый корпорацией General Motors, имеет 7,5 млн. официальных стандартных конфигураций. Это тот ассортимент, из которого клиент может выбирать. А когда человек покупает машину такого класса, как «Кадиллак», он хочет иметь возможность выбирать. Он хочет иметь машину, которая отразит его индивидуальность.
По сути, в этом смысле выбор «своей» машины мало чем отличается от постройки собственного дома или создания своего стиля одежды. Однако реальность на тот момент не позволяла клиентам «Кадиллака» выбрать для себя «свою» машину, несмотря на 7,5-миллионный ассортимент.
Дело в том, что, когда началась эта история, «Кадиллак» продавал свои машины так, как любой другой автомобилестроитель: производя и отправляя дилерам, которые предлагали их клиентам со своих площадок и принимали заказы на те конфигурации, которых у них не было. Несмотря на 7,5 млн. возможных конфигураций, даже очень крупные дилеры держали на складе не более 200 авто: по несколько машин самых популярных конфигураций. Таким образом, количество конфигураций, представленных в отдельном салоне, сводилось в среднем к 40 — капля в море по сравнению с 7,5 млн. И при этом дилеры не хотели принимать заказы от клиентов на конфигурации всего спектра. Почему?
Надо учесть, что время выполнения заводом заявки дилера на конкретную конфигурацию — в среднем 70 дней. Однако дилер знал, что иногда клиенту приходилось ждать и 120 дней. К тому же существовала высокая опасность того, что пришедшая с завода машина окажется совсем не тем, что заказывал клиент. Поэтому, увидев потенциального покупателя, дилер изо всех сил старался убедить его купить то, что стояло на площадке. Однако часто такие старания шли впустую, поскольку некоторые покупатели твердо знали, что именно они хотели купить. И если этой конфигурации в салоне не было и клиент не хотел ждать два с лишним месяца, он поворачивался и уходил. Вместе с тем были и такие клиенты, кто делал заказ и соглашался ждать три месяца. Вот этих-то клиентов дилеры боялись больше всего. Можно догадаться, на кого валились все шишки, когда после трех месяцев ожидания клиент узнавал от дилера, что машина пришла, но не та, что он заказывал!
Естественно, дилеры разработали контрмеры: они создали так называемый «локатор». Каждый дилер мог проверить по своему компьютеру, какие конфигурации были в наличии в других дилерских салонах «Кадиллака» в радиусе 500 миль. Почему именно 500 миль? Потому что машину нужно было доставить от другого дилера, а своим ходом ее перегонять нельзя: покупая новый «Кадиллак», клиент не хочет видеть на спидометре пробег в 500 миль. Доставка машины трейлером стоит немалых денег, и расстояние свыше 500 миль просто съело бы всю прибыль от сделки. Несмотря на наличие «локатора», особой мотивации искать для клиента машину у дилера не было, т. к., получив машину из другого салона, он должен был отдать туда половину прибыли. Но даже если бы дилеры и занимались поисками, сколько различных конфигураций можно найти в радиусе 500 миль? Даже в густонаселенной части Штатов — не более тысячи. В любом случае, это было весьма далеко от цифры в 7,5 млн., которые «Кадиллак» мог предложить рынку.
Сам факт того, что около 25% всех машин, продаваемых в США, перевозятся от дилера к дилеру, говорит о том, до какой степени клиенты хотят получить именно «свою» машину.
Итак, проблема была действительно серьезной: большое количество упущенных продаж тем покупателям, кто не хотел ждать три месяца; недовольные клиенты, кричащие на дилера из-за того, что после такого долгого ожидания они получили не ту машину, которую заказывали; и крайне напряженные отношения с дилерами, постоянные выяснения отношений и хроническое недоверие. В то время «Кадиллак» терял деньги, и GM не закрывала его только потому, что это повредило бы имиджу компании — «Кадиллак» считался жемчужиной в их короне. Какая ирония! Возможно, компанию «спасло» и то, что ее положение не отличалось от того, что происходило с другими автомобильными брендами — срок ожидания заказа по автомобильной индустрии составлял в среднем 75 дней и в 40% случаев клиент получал не то, что заказывал.
***
Решение проблемы
«Кадиллаку» нужно было прорывное решение, подход к ведению бизнеса, кардинально отличающийся от повсеместно принятой практики. И компания начинает внедрять теорию ограничений — переходит на управление всем бизнес-процессом через управление ограничением. Ограничение — это то, что не дает возможности компании генерировать больше денег за счет большего количества продаж. Определить ограничение в дистрибуции несложно: если бы мы имели больше клиентов, приходящих к нам за покупкой, мы могли бы им продать нашу продукцию, потому что у нас хватает мощностей, чтобы производить товар для хранения на складе. Таким образом, ограничением является количество клиентов.
Итак, первый, главный шаг был сделан. Определив, что ограничением являлся рынок, «Кадиллак» перешел ко второму шагу — максимальному использованию ограничения. Что означает «максимально использовать» ограничение, если ограничением является сам рынок? Это значит, что компания не должна потерять ни одного клиента, пришедшего с намерением сделать покупку. Терял ли «Кадиллак» клиентов? Да. Тех, кто хотел получить именно «свою» машину за короткий срок.
«Кадиллак» предпринял необычайно мужественный шаг. Он кардинально изменил внутреннюю политику, сами основные принципы ведения бизнеса. Было решено создать заводской склад и держать готовые машины не у дилера, а у себя. Это звучит парадоксально — для того чтобы быстрее реагировать на рыночный спрос, вы не отправляете товар как можно ближе к конечному потребителю, а придерживаете его у себя! Где должен находиться готовый продукт? Как можно ближе к конечному потребителю. А что сделали на «Кадиллаке»? Они могли бы отправить машину дилеру, а вместо этого стали держать машины у себя на заводском складе, и то же сделали на региональных складах. Более того, для региональных складов это означало покупку земли.
Конечно, имеет смысл держать наиболее популярные конфигурации на заводе и иметь региональные склады, потому что это дает возможность быстро поставить конкретную конфигурацию с заводского склада именно туда, где она нужна, а не искать по всей территории Северной Америки, куда ее «выпихнули» после изготовления. Это также позволяет улучшить контроль над объемом производства конкретных конфигураций, поскольку запасы находятся у завода «под носом», и ему не надо гадать, где и сколько каких конфигураций может понадобиться. Если какая-то определенная модель хорошо продается, уровень запаса на складе снижается, и завод начинает производить именно эту модель в таком количестве, чтобы пополнить запасы на складе. Вполне логично.
Но была еще одна причина, почему мы назвали это решение мужественным. Никогда со времени основания General Motors готовые машины не хранилась на заводе. Где должны находиться готовые машины? У дилера! Поскольку, как только машина уходила к дилеру, Wall Street регистрировал это у себя как продажу. Конечно, General Motors был достаточно могущественен, чтобы «убедить» дилера взять машину. При такой широко распространенной и совершенно приемлемой практике «выпихивания» машин с заводов к дилерам решение «Кадиллака» построить заводской склад противоречило всем канонам автомобильного бизнеса, всей традиционной практике работы на розничном рынке. На чем «Кадиллак» основывал такое нетрадиционное решение? На методе управления товарными запасами по теории ограничений — не «выталкивания» товара из системы на рынок, а «втягивания» информации о продажах и немедленной реакции на поведение рынка. Эта немедленная реакция обеспечивается тем, что конечное звено в цепи поставки (в нашем случае дилер «Кадиллака») держит у себя только то количество товара, которое ему необходимо для удовлетворения текущего рыночного спроса на наиболее популярные конфигурации и для обеспечения достаточной визуальной представленности ассортимента моделей.
При управлении запасами по теории ограничений заводской склад держит самый ходовой ассортимент и объем запасов (буферы), обеспечивающий немедленное пополнение того, что ушло из регионального склада в точку продажи. Таким образом, время выполнения заявки из точки продажи сокращается только до времени транспортировки товара с регионального склада до точки продажи. Поскольку система управления запасами по принципу пополнения требует более частых и «мелких» поставок, «Кадиллак» отказался от традиционной практики поставок машин большими «экономными» партиями, что также значительно сократило время реагирования на реальный рыночный спрос.
«Кадиллак» кардинально изменил не только подход к управлению складами и запасами. Он также полностью изменил подход к организации производства. Введение заводского склада четко установило перечень и приоритетность работ, запускаемых в производство. Работу производства организовали так, чтобы обеспечить пополнение буфера на заводском складе. И теперь, если нечего пополнять, «Кадиллак» не производит «впрок», а время от времени, на несколько часов останавливает конвейер, что ранее считалось немыслимым. Это позволило компании резко сократить уровень невостребованного готового продукта и незавершенного производства, разгрузить свои каналы поставки и обеспечить производство именно тех машин, которые в данный момент пользуются спросом на рынке. Благодаря введению буферов на заводском и региональных складах количество срочных заказов на наиболее популярные модели резко упало, что высвободило производственные мощности и создало гибкость для быстрой реакции на спецзаказы от тех клиентов, которые хотели получить «свой» «Кадиллак».
В течение последних нескольких лет, когда к дилеру «Кадиллака» по всей Северной Америке приходит потенциальный клиент, большинство дилеров не станут уговаривать клиента так же настойчиво, как раньше, купить машину с площадки. Если они не смогут его уговорить, то покажут список 100 наиболее популярных конфигураций и скажут: «Если вы выберете любую из этих ста конфигураций, мы гарантируем, что вы ее получите в течение суток». И популярные конфигурации, предлагаемые в Калифорнии, отличаются от популярных конфигураций во Флориде, которые, в свою очередь, отличаются от того, что дилеры предлагают в Чикаго: существуют различия во вкусах, рынках и т. д. Если же клиент говорит: «Я не хочу ни одной из 100 популярных конфигураций, я хочу вот это!», дилер проверяет по компьютеру, является ли «это» одной из 7,5 млн. возможных конфигураций, и если это так, то принимает заказ. Теперь все зависит от того, где клиент находите: если в Чикаго — время доставки 11 дней, во Флориде — 15 дней, в Калифорнии — 19 дней.
***
Вместо заключения
Есть два факта, заслуживающих внимания.
Первый факт предсказуем: на сегодняшний день «Кадиллак» является наиболее прибыльным подразделением General Motors, теперь это настоящая жемчужина!
Однако второй факт вызывает изумление: решение, представленное в этом кейсе, было внедрено в 1992 г. «Кадиллак» опубликовал результаты в Wall Street Journal в 1995 г. Прошло почти 10 лет, «Кадиллак» продолжает показывать отличные результаты, но до сих пор никто из конкурентов не повторил этого решения!
(Начало см. «&» N41 за этот год, с. 44).
***
фото:
