У лучших производителей упаковки можно поучиться тому, как противостоять давлению клиентов и получать прибыль. Не уступая конкурентам даже самых требовательных заказчиков.
Утверждение о том, что компания имеет шансы выжить, если не только производит конкурентоспособную продукцию, но и максимально ориентирована на потребности своих клиентов, сегодня уже очевидно. Однако давление клиента становится все более изощренным, а требования — жесткими. Производители, работающие на рынке В2В, оказываются в ситуации между молотом и наковальней: с одной стороны, они должны удовлетворять заказчиков, а с другой — не проиграть в борьбе с конкурентами, в том числе под давлением ценовых войн.
Упаковочную отрасль можно назвать типичным представителем бизнеса поставщиков. Это сервис-ориентированная индустрия, предлагающая своим заказчикам как продукт, так и услуги. Ее успешные игроки вынуждены были научиться тому, как строить отношения с партнерами, достигать компромисса без ущерба для своего бизнеса и выживать на рынке во все более жестких условиях. О том, как преодолевают давление со стороны рынка, в эксклюзивном интервью «&» рассказал Алексис Стассинопулос (Alexis Stassinopulos), который работает на рынке упаковки уже 37 лет. Он является президентом Всемирной организации упаковщиков (WPO), а также с 1997 г. возглавляет ассоциацию производителей упаковки в Греции. Основанная им упаковочная компания «Арго» владеет несколькими заводами в мире.
«&»: Насколько сильно упаковщики ощущают давление со стороны заказчиков?
А. С: В течение последних 10-15 лет произошли серьезные изменения в отношениях между заказчиками и поставщиками. Причем они коснулись очень многих сфер деятельности — производственных разработок, логистики и др. Главное, что изменилось, — это требования клиентов. Заказчики настолько окрепли, что стали диктовать условия, выгодные для них. Многие виды работ, которые они до этого выполняли сами, теперь переложили на поставщиков.
К примеру, ранее пузырьки для фарм-производства стерилизовались на фармацевтической фабрике. Но уже около 15 лет заказчики требуют поставлять им стерильные емкости. Так, наша компания, являющаяся поставщиком для нескольких крупных фармацевтических фирм, производит пузырьки в так называемой чистой комнате, и сама их стерилизует.
Аналогичная ситуация в сфере логистики. Клиенты не хотят сами создавать и поддерживать склады, потому что это стоит денег. Они перекладывают эту проблему на своих поставщиков, которые должны работать точно в срок. То же и в сфере обеспечения качества продукции (TQM или Total Quality Management). Клиенты заставляют поставщиков проходить через различные процессы сертификации — ISO, безопасного производства и другие. А каждая сертификация также стоит денег. Ранее контроль качества входящих материалов проводился в специальных лабораториях заказчика. Теперь лабораторий вообще нет, потому что за все должен отвечать поставщик. А еще на поставщика переложили часть работ по разработке инноваций (R&D, Research and Development). Теперь он должен быть инновационным, предлагать изобретения для развития бизнеса своего заказчика, приходить к нему с предложениями.
Все перечисленные изменения связаны в первую очередь с тем, что в условиях все более жесткой конкуренции перед производителями конечной продукции стоит задача максимального снижения затрат. И хорошие поставщики стараются соответствовать новым требованиям.
«&»: И поскольку вы соглашаетесь на все эти условия, получается, у поставщиков нет другого выхода, кроме как принимать на себя чужие затраты?
А. С: В большинстве случаев — да. Это обусловлено различными объемами бизнесов и рынков. «Диктаторы» — это даже не наши непосредственные заказчики, а розничные сети. Ведь в потребительском обществе правила диктует розница. В прошлом году в Швейцарии, обсуждая проблемы упаковочной индустрии совместно с представителями других рынков, мы в числе других поднимали вопрос о том, в чем именно необходимо слушаться клиентов. Директор по развитию розничной сети METRO говорил с нами как император Диоклетиан: «Я хочу, чтобы вы делали это, чтобы вы разработали и развивали и мы хотим это получить в течение двух лет».
У наших клиентов достаточно власти и возможностей, чтобы устанавливать правила игры. А каждый производитель упаковки зажат между финансово мощными заказчиками и другими сильными поставщиками-конкурентами.
Так, мировой оборот упаковочной индустрии составляет всего лишь 500 млрд. евро. Причем он разделен между множеством мелких или относительно мелких в глобальном масштабе производителей. В то время как суммарный оборот трех крупнейших розничных сетей составляет те же 500 млрд. евро. Для сравнения: оборот крупнейшей сети Wal-Mart — 230 млрд. евро, тогда как оборот одного из крупнейших производителей конечной продукции — Nestle — намного меньше, около 60 млрд. евро.
Предпосылок для изменения ситуации, наверное, пока нет.
«А»: Другими словами, прессинг со стороны основных заказчиков растет быстрее, чем сам рынок. За счет чего же упаковочная компания может выжить, постоянно снижать свои затраты и развивать бизнес?
А. С: Рост бизнеса обусловлен двумя наиболее важными факторами. Во-первых, инновациями (необходимо стараться постоянно предлагать клиентам что-то новое). И, во-вторых, предложением более низких цен за те же продукты и услуги.
Расскажу на примере своей компании. В течение долгого времени наша прибыльность постепенно снижается, но растет оборот. Мы приложили огромные усилия, чтобы снизить затраты на свое производство: усовершенствовали оборудование, автоматизировали процессы. Двадцать лет назад оборот нашей компании был 5 млн. евро с 50 рабочими. Сейчас он увеличился в десять раз, при том, что количество рабочих выросло лишь в четыре раза. Конечно, изменилась качественная характеристика рабочих — они стали более подготовленными и вышколенными. У нас работает все больше людей, обладающих узкоспециальными знаниями и прошедших специальные тренинги.
Также для снижения издержек важно учитывать региональные особенности. К примеру, мы открыли фабрику в Румынии, где стоимость рабочего персонала невысока по сравнению с Грецией. Но мы не позволили себе допустить ошибку и основывать наше развитие в этой стране на низких зарплатах. Мы предпочитаем платить больше, но профессиональным людям, а также обучать их: часто возим в Грецию, привлекаем к работе с планами по различным клиентам. И все же в конечном итоге мы выигрываем на том, что такой же обученный и профессиональный персонал как в Греции, в Румынии стоит дешевле.
И еще, существует разница в ментальности и подходе к ведению бизнеса в разных регионах. Я вижу, что на постсоветском пространстве подход другой. Например, я всегда водил машину сам. У вас же люди, у которых может насчитываться всего 15-50 человек в компании, почти обязательно обзаводятся водителем и кем-то еще, кто каждое утро спрашивает у босса, как дела. Но на финансовое благосостояние влияет сам подход к делу, который проявляется во множестве мелочей. А ведь главный вопрос состоит в том, как выживать, а не в том, как показать себя в обществе.
«&»: Но есть, вероятно, и моральная сторона вопроса. То есть когда диктат заказчиков становится причиной осложнения отношений с поставщиками. Как, по вашему мнению, их можно преодолеть?
А. С: Хороших поставщиков сейчас довольно много. Но конкуренция жесткая, и выбор у клиента есть. Однако новое поколение бизнесменов старается настолько автоматизировать процессы и приобрести что-то дешевле, что нередко упускает человеческий фактор. А это не всегда оправдано.
Самый простой пример. Сейчас стали модными электронные аукционы, благодаря которым заказчик может быстро сравнить цену разных поставщиков И выбрать того, кто продает на цент дешевле за тысячу единиц продукции. И вот уже решение готово. Человек, принявший такое решение, заявляет, что благодаря его работе себестоимость продукции снизилась на столько-то процентов и ему пора продвинуться по служебной лестнице. При этом его обычно не спрашивают о том, во что это может вылиться через несколько лет. В действительности же, для компании это вопрос — не потеряет ли она своего поставщика. Но к тому времени, когда она поймет, что ее не устраивают новые поставщики, может так получиться, что тот, кто совершал дешевые закупки, и его руководитель уже не будут работать на своих местах.
Казалось бы, одного хорошего поставщика можно поменять на другого. Но на самом деле речь идет о построении долгосрочных бизнес-отношений. Ранее поставщики приходили лично к человеку, который отвечал за закупки, и обсуждали, что и как сделать, какие возможности открываются в долгосрочной перспективе для обеих компаний, и работали с обоюдной выгодой. У многих международных компаний в качестве одной из корпоративных ценностей заявлена установка на «хорошие постоянные взаимоотношения с нашими партнерами (в том числе поставщиками) и помощь друг другу в бизнесе (сокращение издержек и т. п.)». Однако во многих случаях это просто надпись на стене в кабинете гендиректора.
Требуя многого от поставщика, компании должны понимать, что всему есть предел. Да и постоянно менять поставщиков, чуть что не так, тоже невыгодно, поскольку в этом случае не сохраняется преемственность информации. Хорошие поставщики тесно внедряются в бизнес клиентов, постоянно взаимодействуют с ними и даже принимают участие в разработке рецептур. Так что на стоимость нужно смотреть в целом — весь комплекс, а не что-то одно, позволяет клиенту сэкономить деньги.
«&»: Какие преимущества получают поставщики, которые работают как хорошие партнеры и делают больше, чем предусмотрено их основными обязанностями?
А. С: Сейчас все измеряется с точки зрения прибыльности и снижения издержек для обеих сторон. Поэтому упаковочным компаниям следует акцентировать внимание в первую очередь на дополнительных услугах в сфере R&D. Для заказчика можно разработать упаковку и ему же продать. Причем продать можно дешевле, если клиент для вас ключевой. Это — взаимовыгодное решение. Крупная компания будет проталкивать ваши изобретения и разработки на всех рынках, где она сама развивается, в том числе и на новых. Производителю упаковки крайне сложно делать это самостоятельно.
В нашей области изобретений много. Но лишь немногие из них оказываются коммерчески эффективными и востребованными рынком. Нередко их финансовая целесообразность становится очевидной только с точки зрения дальней перспективы. Вот тут-то и важно стратегическое сотрудничество с заказчиком.
Кроме того, долгосрочные отношения позволяют развивать производство. Ведь если заключен контракт лишь на год, мало кто из поставщиков захочет инвестировать дополнительные средства в оборудование.
«&»: Каким образом вашей компании удалось стать инновационной?
А. С: Существует множество способов основать компанию и производство. Выбор способа зависит от талантов и навыков основателей. Одни в состоянии находить крупных клиентов, другие находят общий язык с правительством или создают совместные предприятия и т. п. Лично у меня не было ни одного из этих талантов, но был исследовательский опыт научного сотрудника. Поэтому я нашел еще двух людей, которые также умели заниматься исследованием и развитием, и основал компанию. Почти сразу мы создали очень сильный исследовательский отдел, куда тщательно подбирали специалистов. Помимо того, в развитии нашего бизнеса помогло то, что изначально мы работали со многими компаниями на общеевропейском уровне. Принимали участие в исследовательских конкурсах и проектах, финансируемых ЕС.
Сейчас у нас большинство ключевых позиций занимают люди, которые начинали работать в отделе R&D. Поэтому они могут эффективно управлять процессами разработки и внедрения инноваций.
«&»: Вы говорите преимущественно о международных поставщиках. Но какие шансы остаются тем, кто работает исключительно на национальных рынках? Может быть, тут есть какие-то исключительные возможности?
А. С: Крупного заказчика все равно нужно искать. Максимальные возможности для развития открываются, если несколько малых и средних организаций кооперируются в борьбе за такого заказчика. Ведь когда тендер проводит мультинациональная компания, первое, о чем она спрашивает, — это количество ваших заводов в нужном ей регионе. Для нее важно, чтобы вы могли поставлять достаточные объемы продукции. Их может обеспечить группа компаний. Но в этом случае участники должны быть готовы делиться информацией между собой, причем не только технической, но и коммерческой. Мне кажется, цели развития того стоят.
В то же время более мелкие компании имеют ряд преимуществ по сравнению с очень крупными структурами. Расскажу на примере. Моя компания поставляла в Иорданию свой лучший экспортный продукт — пузырьки для глазных капель. Там расположено несколько крупных фармпроизводств, которые осуществляли поставки в Ирак по программе «Нефть в обмен на продовольствие». Мы проиграли конкуренту из Франции и потеряли рынок Иордании. Но через некоторое время вернули его. Основная причина состояла в том, что французскую компанию купила крупная структура, объединяющая группу компаний. И они попросту потеряли тесный бизнес-контакт с заказчиками. Таким образом, для небольших независимых компаний все же есть пути развития за счет их гибкости и открытости. А также благодаря построению прочных долгосрочных отношений на личных контактах.
«&»: Каковы перспективы у украинских производителей упаковки?
А. С: Вы, украинцы, образованные и умные люди. Но вам не хватает понимания того, что прибыль необходимо получать во что бы то ни стало. Это может выливаться в недостаточное инвестирование в R&D или неготовность конкурентов сотрудничать, чтобы заполучить крупный заказ и вырасти — подтянуться к клиенту и вырасти за его счет.
Кроме того, важно учитывать и то, что страна стремится войти в европейское сообщество. Но это означает, что нужно быть готовым к открытой конкуренции. Ведь нередко фабрики поставщика находятся не в той стране, где расположена фабрика заказчика.
Вопрос сейчас не столько в качестве, которое достигается при определенных инвестициях. Важно найти рынок сбыта и создать для него продукцию, на которую будет спрос. Поэтому в первую очередь необходимо определить, каким путем должна развиваться украинская инженерия и техническая мысль.
Например, сейчас очень востребованы проекты в сфере RFID (Radio Frequency Identification, радиочастотное распознавание). Речь идет об очень маленьких чипах, которые монтируются в упаковку. Они позволяют записывать информацию, отслеживать путь продукта и по изменению цвета упаковки определять, что закончился срок хранения. В будущем эта технология должна заменить штрих-код. На Западе такие технологии уже развиты, а в Украине их пока нет. Но ведь у вас есть хорошие технические специалисты и разработчики программного обеспечения. Им нужно дать возможность использовать свои таланты.
«&»: Что делает Всемирная организация упаковщиков для того, чтобы компании учились вести бизнес, а рынок упаковки увеличивался?
А. С: Для компаний мы организовываем доступ к знаниям, проводим маркетинговое исследование, стоимость которого — 800 тыс. евро. В его результатах, к примеру, можно увидеть уровень потребления каждого типа продукции на различных рынках.
Кроме того, этим летом будет запущена новая образовательная программа, которая будет охватывать все аспекты работы в индустрии и разделена по материалам, типам клиентов и странам. В мире около 100 компаний (производителей и заказчиков) обеспечивают 80% общего оборота упаковочных материалов. Мы собираемся наладить контакты с этими компаниями и дать возможность членам организации с ними общаться.
Что же касается отрасли в целом, перед ней стоит задача, с одной стороны, увеличивать потребление упакованной продукции, а с другой — уменьшать физические объемы упаковки и искать новые способы ее переработки. Мы живем в потребительском или «выбрасывающем» обществе. По нашим подсчетам, если все страны будут использовать упаковку в том же объеме, что и США, то для хранения отходов понадобится девять таких планет, как Земля.
Но заказчиков крайне сложно убеждать в том, что необходимо производить продукцию в легко перерабатываемой упаковке или вообще неупакованную. Возьмем, к примеру, бутылированную воду. Около 50% такой воды в мире разливается из-под крана, и в упаковке на самом деле не нуждается.
Упаковочная индустрия старается сейчас предложить больше сервиса при меньшем количестве материалов. Но одна из главных задач отрасли и нашей организации состоит в том, чтобы воспитывать ответственных потребителей, озабоченных вопросами окружающей среды. Таким образом, можно более эффективно влиять на производителей конечной продукции.
В Великобритании уже около 30 лет работает компания Body Shop, которая производит косметику и упаковывает ее наиболее «дружественным» для окружающей среды образом. Их кампания по продвижению основана на идее охраны окружающей среды. Но это исключительный случай. Хотя в целом некоторые подвижки в производстве более легкой упаковки (содержащей меньшее количество материала) уже есть. К примеру, за последние несколько десятилетий алюминиевая банка и ПЭТ-тара стали приблизительно вдвое легче.
В то же время производители разливают пиво или вино в уникальные бутылки, которые непригодны к повторному использованию. Глядя на это, я не имею ничего против того, чтобы все было одного типа, как в ваши советские времена. Хотя это, конечно, крайности.
***
фото: «Объем мирового рынка упаковки сопоставим с оборотом трех крупнейших мировых розничных сетей»; Инновации — конкурентное оружие в борьбе за клиента; (Радиочастотные метки RFID, встроенные в упаковку); «Постоянно менять поставщиков невыгодно, поскольку в этом случае не сохраняется преемственность информации».
