"Когда мы купили третий комбинат, наметившиеся проблемы умножились на три"
Саратовская группа компаний "Букет" недавно объявила о создании отдельного холдинга в структуре группы. Холдинг "Солнечные продукты" объединил предприятия "Букета", связанные с масложировым бизнесом. Сложившаяся форма интеграции этих производств не соответствовала новым планам акционеров.
Москвичам названия торговых марок холдинга - "Чудесница", "Домашний праздник" или "Маслена" - ничего не скажут. Саратовцы только готовятся покорять столицу. Но и без нее "Солнечные продукты" входят в число крупнейших продавцов маргарина и майонеза в стране (32% и 11% общероссийского производства по итогам первой половины 2004 года). Основные регионы сбыта "Солнечных продуктов" Поволжье, юг России, Сибирь и Дальний Восток. В 2000 году у группы "Букет" был всего один жировой комбинат с оборотом около $38 млн. За прошедшее время он оброс новыми предприятиями, выстроив полную производственную цепочку - от элеваторов до упакованных товаров. А оборот масложирового подразделения "Букета" в прошлом году приблизился к $150 млн.
Но акционерам группы достижения холдинга кажутся недостаточными. Руководство "Букета" ожидает резкого роста конкуренции в отрасли и уже сейчас готовится к тому, чтобы удержать за собой место в тройке лидеров рынка. О том, зачем и как проводится реорганизация бизнеса группы, "К°" рассказал директор холдинга "Солнечные продукты" Александр Волков, ранее занимавший пост финансового директора "Букета".
"К°": Предприятия "Букета", вошедшие в холдинг "Солнечные продукты", были и до этого связаны в производственную цепочку. Почему вы решили выделить ее в отдельный холдинг?
Александр Волков: Масложировое направление - основное для группы. Оно сформировалось на базе "Саратовского жирового комбината", приобретенного в 1998-м. Четыре года спустя, когда комбинат поднялся примерно с 13-го места в отрасли до уровня одного из лидеров, группа приступила к консолидации смежных активов. В Саратовской области были приобретены элеватор и ЗАО "Янтарное", владеющее четырьмя заводами по производству растительного масла. "Янтарное" стало основным поставщиком сырья для комбината, при этом предприятия продолжали работать в автономном режиме. Финансы и учет оставались разобщенными, что угрожало не только ростом накладных расходов, но и потерей управляемости бизнеса. Весной прошлого года мы купили Новосибирский жировой комбинат, и все наметившиеся проблемы умножились на три. Поэтому для координации и контроля над предприятиями группы была создана управляющая компания "Букет". Холдинг "Солнечные продукты" по сути является ее наследником. Смысл его создания - концентрация усилий на одном направлении. Мы поставили перед собой достаточно амбициозных задач, чтобы не распылять ресурсы по нескольким отраслям. Мы серьезно рассматриваем вопрос проведения IPO в России и уже в следующем году планируем выпустить облигации холдинга. Если в его структуре будут непрофильные активы, у любого инвестиционного банкира это вызовет по меньшей мере недоумение. (В группу "Букет" также входят кондитерская фабрика, банк и предприятие по производству троллейбусов. - Прим. "К°".)
Четыре фактора лидерства
"К°": Экономия за счет объединения - насколько она может быть существенной? Например, на уплате налогов?
А.В.: На налогообложение консолидация заметно не влияет. Но зато значительно удешевляет кредиты. В нашем случае цена вопроса - экономия нескольких миллионов долларов в год на процентах. Далее: общая дистрибуция, маркетинг, закупки - это очень серьезный резерв для оптимизации расходов.
"К°": В мае этого года "Букет" продал Саратовскую макаронную фабрику, посчитав ее непрофильным активом. Намерены ли акционеры группы избавиться от остальных предприятий, не вошедших в холдинг "Солнечные продукты"?
А.В.: Нет. Саратовская кондитерская фабрика работает автономно и нормально развивается. Там есть еще достаточно большой потенциал роста. (Макаронная фабрика была куплена прежними акционерами Саратовского жирового комбината. - Прим. "К°".)
"К°": "Букет" продолжает скупать предприятия для "Солнечных продуктов". Какая выгода во владении полной промышленной цепочкой? Кущевский элеватор вы купили у Нижегородского масложирового комбината, для которого данный актив, очевидно, оказался лишним...
А.В.: Это чистая логистика. В Краснодарском крае, где расположен Кущевский элеватор, у нас есть маслозавод - "Армавирский", один из крупнейших в России. А ближайшие заводы "Нижегородского" находятся через несколько областей. Поэтому и для нас, и для продавца это была обоснованная сделка. Теперь, почему мы приобрели "Армавирский". (В ноябре 2003 года "Букет" заключил соглашение с владельцами Армавирского МЖК о доверительном управлении предприятием с правом последующего выкупа. - Прим. "К°".) Консолидация в масложировой отрасли будет продолжаться, наверное, еще год. Можно прогнозировать, что трем лидирующим игрокам достанется 80% рынка. Мы хотим войти в эту тройку. Значит, потребуется мощная сырьевая база в рамках маслозаводов, своя сеть элеваторов - чтобы вовремя собирать и хранить семечку - и отлаженная дистрибуция в федеральном масштабе. Плюс хорошо поставленный управленческий учет. Вот четыре фактора, которые позволят нам претендовать на лидерство. Фундамент у нас уже есть.
"К°": Текущие инвестиционные программы "Солнечных продуктов" финансируются за счет бюджета всей группы или это уже самодостаточный холдинг?
А.В.: Самодостаточный. Несмотря на объединение, у нас разделены центры финансовой ответственности. Мы четко знаем, сколько на данный момент зарабатываем на каждом участке производственной цепочки и откуда можем взять деньги. Если видим неэффективное звено, то стараемся либо от него избавиться, либо перестроить.
"К°": От каких звеньев приходится отказываться?
А.В.: Сейчас мы серьезно думаем насчет транспорта. У нас есть собственное транспортное управление с бюджетом порядка нескольких миллионов рублей в месяц. Проанализировав его работу, мы поняли, что управляем перевозками неэффективно - дешевле будет перейти на сторонние услуги. Свой автопарк или продадим, или реорганизуем.
"К°": Насколько я знаю, вы запустили программу обмена опытом между предприятиями холдинга. Но применимы ли процедуры и стандарты отдельного завода на предприятии, работающем в иных условиях?
А.В.: Когда у компании есть несколько предприятий одного профиля, можно легко сравнить, кто сколько тратит сырья, энергии и так далее на тонну продукции и понять, у кого затраты оптимальные. Возможно, какое-либо предприятие тратит больше, желая получить более качественный продукт, а возможно, - по причине неэффективной организации производства. После того как мы купили Новосибирский комбинат, мы пересмотрели почти все нормативы и примерно половину всех рецептур. Производительность оборудования по выпуску майонеза в зависимости от настройки может различаться в разы. То же самое касается переработки семечки в масло. У каждого предприятия есть технологические ноу-хау. И когда заводы входят в группу - то есть не являются конкурентами - они могут без ущерба и даже с выгодой для себя обмениваться опытом. Холдингу это позволяет экономить миллионы рублей в месяц. Управленческие стандарты, которые мы сейчас устанавливаем, составлены из позитивных решений каждого предприятия. Например, где-то лучше налажена внутренняя оперативная отчетность: мы берем ее за основу, дорабатываем, согласовываем с другими предприятиями и принимаем в качестве общего стандарта. Реорганизация управления у нас продолжится примерно год. После этого утвержденные нормы будут сразу внедряться на покупаемых заводах.
"Указывать, где какую гайку закупать, - неразумно"
"К°": Штаб-квартира "Солнечных продуктов" по-прежнему будет находиться в Саратове?
А.В.: Мы планируем перенести ее в Москву. Потому что сейчас и крупнейшие банки, и лучшие специалисты сосредоточены в столице. 70% штата управляющей компании холдинга - москвичи, которых мы пригласили в Саратов. Не могу сказать, хорошо это или плохо, но такой "призыв" позволил нам форсированно решить многие вопросы. Однако оперативное управление у нас все равно будет сосредоточено на местах. Управлять региональными предприятиями из центра можно на уровне методологии, бюджетов, маркетинга. А указывать, где какую гайку закупать, - это неразумно.
"К°": Недавно вы объявили о намерении потратить более $10 млн на создание сбытовой сети для "Солнечных продуктов"...
А.В.: Речь идет не о собственной дистрибуции. У нас нет таких возможностей, как у специализированных торговых компаний, - самостоятельно заниматься продажами в 12 регионах страны. Мы ищем сильных партнеров на местах и открываем представительства, задача которых - контролировать поставки, продажи и рекламную поддержку партнеров. Склады, транспорт - это все на аутсорсинге.
"К°": Ваши комбинаты производят около 100 наименований продукции: маргарина, майонеза и мыла. Собираетесь ли вы сокращать ассортимент, развивать специализацию заводов на той или иной товарной группе, создавать национальные брэнды? А.В.: Да, мы работаем над созданием федеральных марок майонеза в нижнем и среднем ценовых сегментах. Есть также планы по выпуску фасованного растительного масла под собственной маркой. Что касается производственной специализации... Когда майонез выпускается на двух площадках, сложнее контролировать соблюдение единой рецептуры, а для федерального брэнда этот стандарт особенно важен. Второй нюанс - некоторые потери на общепроизводственных расходах. Затраты на производство тонны продукции на одном предприятии, разумеется, меньше, чем той же тонны на двух. С другой стороны, есть такое преимущество, как экономия на доставке продукции в конкретные регионы, и оно перевешивает недостатки. А номенклатуру продукции мы действительно будем пересматривать. Ассортимент маргаринов уже сократили. У нас есть продукты, которые занимают на рынке десятые доли процента и, по сути дела, "съедают" долю ключевых марок. Мы хотим, чтобы у дистрибуторов был четкий ассортиментный ряд - каждый продукт в своей ценовой нише: майонез, маргарин, масло. Что касается мыла, то мы намерены стабилизировать объемы производства. На рынке хозяйственного мыла наша доля уже составляет почти 30%. К тому же этот продукт отличается низким уровнем лояльности покупателей к торговой марке. А на рынке туалетного мыла мы не можем конкурировать с такими компаниями, как, например, "Калина". Здесь достаточно будет сохранить локальные продажи. Производство мыла - лишь дополнение к основной деятельности холдинга.
