Взаимовыгодное сотрудничество розничных сетей и производителей возможно, если поставщики успешно оптимизируют бизнес-процессы и снижают издержки. Так считает Андрей Липунцов, генеральный директор компании «Робин Бобин», производящей пельмени и мясные полуфабрикаты.
— Что изменилось в работе вашей компании с появлением в Нижнем Новгороде крупных розничных сетей?
— Сначала был шок от того, что сети стали требовать значительную плату за «входной билет» и диктовать свои условия производителям. Но потом нам удалось договориться с учетом взаимовыгодных интересов. На сегодняшний день идет нормальная работа без каких-то существенных разногласий — мы гарантируем качество продукции и поставки в срок, а сети — своевременную оплату.
С одиночными магазинами бывает даже сложнее, так как приходится контактировать с множеством предпринимателей. Если каждый магазин сам по себе, то более трудоемко контролировать процесс доставки и остро встает вопрос дебиторской задолженности. Одна крупная сеть гарантирует существенно большие объемы продаж, чем десяток одиночных магазинов.
— С какими сложностями вы столкнулись? Некоторые производители говорят о том, что сети чрезмерно давят на поставщиков.
— Бизнес есть бизнес. Главная цель — получение прибыли, поэтому сегодня розничные сети стараются добиться от производителей минимально возможных цен. Сейчас на рынке над предложением главенствует спрос, а розничные сети находятся ближе к потребителям.
Рентабельность нашего бизнеса заметно упала, однако можно говорить и о плюсах сотрудничества с сетями — такие взаимоотношения дисциплинируют, вынуждают сокращать различные издержки, сохраняя при этом качество продукции. Более того, мы делаем все возможное для того, чтобы постоянно улучшать вкусовые характеристики наших продуктов питания.
— Основа вашего бизнеса — производство, но вы самостоятельно доставляете продукцию в магазины. Почему не стали сотрудничать с оптовыми компаниями?
— Мы начинали работать с некоторыми оптовыми фирмами, однако эффект оказался низким — оптовики не стремились активно продвигать нашу продукцию, но получали свой процент от оборота. Это было лишнее звено, поэтому мы приняли решение создать самостоятельную службу сбыта, о чем ни разу не пожалели. Сейчас мы поставляем в магазины не только свою продукцию, но и сопутствующие товары других производителей. Единственное ограничение — мы не работаем с продуктами прямых конкурентов.
Некоторые сети сейчас пытаются создать систему централизованной доставки, когда сначала товар попадает на склад компании, а затем доставляется своими силами в торговую точку. Это снизит затраты на логистику. Но пока мы самостоятельно развозим продукцию по магазинам, так получается оперативнее и качественнее.
В некоторых сетях есть проблемы с системой учета. Приезжает наш торговый представитель с одними данными, а на месте все оказывается по-другому. Со временем, думаю, ситуация наладится.
— Требуют ли сети существенных скидок от производителей?
— Конечно, но это нормальное явление, если магазины обеспечивают, определенный объем продаж. Было время (2-3 года назад), когда сети просили оплатить такой «входной билет» за право попасть на полки, который, действительно, не соответствовал реальным возможностям. Очевидно, ориентировались на те суммы, которые московские сети требуют со своих поставщиков, а они по понятным причинам выше нижегородских на порядок. Но на данный момент стоимость «входного билета» снизилась и стала приемлемой для многих производителей.
— Выдвигает ли розничная торговля требования по продвижению вашей продукции в местах продаж?
— Да, такое случается. Но это, как правило, не категоричные требования, а предложения совместно продвигать продукцию. Например, часто мы проводим промо-акции в виде дегустаций наших продуктов. В составе компании есть специальный отдел с необходимым оборудованием и обученными людьми, который занимается продвижением в местах продаж. Во время таких акций мы даем существенную скидку на товар и порой продаем его даже ниже уровня рентабельности — продвижение требует затрат. Сети тоже делают наценку меньше, а, бывает, что вообще отказываются от свой прибыли — продают товар по входящим ценам. Так сеть формирует имидж экономного магазина, а мы приобретаем лояльных потребителей. Эффективность подобного продвижения достаточно высока.
С предложениями о сотрудничестве сети обращаются ко многим производителям, но далеко не все готовы терпеть временные убытки ради продвижения своего товара.
— А как представители сетей оценивают качество продуктов питания?
— Одна из последних тенденций — это закрытые дегустации продуктов фокус-группами. Случайным образом магазины выбирают посетителей и предлагают им попробовать продукцию разных поставщиков. Участвовать может любой производитель. Получаются достаточно объективные результаты, которые сеть учитывает при отборе поставщиков.
— Продукция «Робин Бобин» представлена во всех нижегородских розничных сетях. Как вы считаете, за счет чего компании удалось наладить эффективное сотрудничество с сетевой торговлей?
— Все просто — мы стараемся понять задачи и проблемы сетей, а они, в свою очередь, стараются понять нас. В итоге находится решение, которое устраивает обе стороны. Мы не встаем в позу, не конфликтуем. Конечно, бывает, что в сети приходят новые сотрудники с новыми идеями и выставляют нам неподъемные требования. Но мы объясняем, что это нереально, и рано или поздно находим взаимопонимание.
Как вы снижаете издержки?
— Работа с издержками становится очень актуальной с развитием сетевой розницы. Если ты имеешь рентабельность 10-15%, то можешь и не думать о том, как снизить расходы на 1-2%. Но сейчас оптовые цены стали настолько низкими, что приходится искать любые возможности сократить затраты.
Основной способ — это оптимизация бизнес-процессов, включающая автоматизацию производства, снижение издержек, налаживание эффективной системы поставок сырья. Мы честно объясняем нашим поставщикам, что сети хотят от нас снижения цен. Если мы не попадем на полки, то будем меньше производить и, как следствие, меньше закупать сырья, поэтому необходимо снижать цены и нашим партнерам. Получается замкнутая цепочка.
— Вы выпускаете пельмени private label для сети «Альянс». Не происходит ли при этом вытеснение ваших собственных торговых марок?
— Мы производим под своими торговыми марками продукцию среднего и высокого ценового уровня, а «Альянс» себя позиционирует как сеть экономных магазинов и заказывает у нас соответствующую продукцию. Поэтому вытеснения не происходит. Конечно, рентабельность производства private label гораздо ниже, чем при выпуске товара под собственной торговой маркой, но зато мы не вкладываем деньги в продвижение и имеем минимальные издержки. Так что подобные проекты нам интересны.
— Вы продаете свою продукцию и в других регионах. Чем отличается структура сетевой торговли в этих городах от нижегородской?
— Есть разница. Например, в Самаре или Ульяновске нет таких больших розничных сетей, как, например, сеть «Альянса». Там много средних и небольших сетей, с которыми проще договориться — если не состоялось сотрудничество с одним продавцом, можно обратиться к другому. На нижегородском розничном рынке конкуренция ниже — все крупные сети можно пересчитать по пальцам. В принципе, нужно искать точки соприкосновения со всеми игроками рынка.
— Большой интерес к Нижнему Новгороду проявляют крупные федеральные сети, которые, очевидно, приведут с собой собственных поставщиков. Не опасаетесь вытеснения с рынка региональных производителей?
— Опасения некоторые есть. Но, мне кажется, москвичи прекрасно понимают, что у потребителей в регионах есть уже сформировавшиеся вкусовые предпочтения. Они любят местные продукты. И если не обнаружат любимых пельменей на полках нового сетевого супермаркета, то могут поехать в другой магазин.
Более того, уже начинает складываться сотрудничество с федеральными сетями в плане продвижения нашей продукции в другие регионы. Сейчас мы ведем переговоры с некоторыми компаниями о том, чтобы продавать наши продукты по всему Поволжью.
***
Мимо сети
Сергей Таненков, директор кондитерской фабрики «Славянка»:
— Проблем с проникновением в розничные сети нет только у брэндов федерального масштаба. Однако, для того чтобы создать такой брэнд, необходима рекламная кампания с бюджетом, как минимум, $500 тыс. Откуда такие деньги у региональных производителей? ! Вот и получается, что в основном на кондитерском рынке преобладает иностранный капитал..
Мы разработали новый уникальный продукт — круглые вафельные шарики, которые не представлены на полках магазинов. Как выйти на рынок? Необходимо попасть в сети. Но для этого нужно заплатить «входной билет» — в среднем 200-210 тыс. руб. То есть, чтобы попасть в основные нижегородские магазины, я должен вложить более 1 млн. руб. Но если я потрачу эти деньги, то не останется ресурсов на рекламу. А как будет продаваться новый товар без рекламной кампании? Получается замкнутый круг —
или товар лежит на полках, но его никто не покупает, так как нет рекламы, или реклама есть, но товара нет в сетях.
Более того, даже если товар попадет в сеть и будет успешно продаваться, «живые» деньги производитель увидит очень нескоро — некоторые сети часто задерживают выплаты. Ты предлагаешь самые низкие цены, какие можешь, а тебя «гнут» еще — опускают эту сумму и не спешат оплачивать дебиторскую задолженность. Но не буду же я продавать товар себе в убыток!
Поэтому сейчас наша продукция в основном представлена в несетевых магазинах, работать с которыми проще и дешевле. У таких магазинов, как правило, один владелец, договориться с ним можно быстрее и эффективнее. Мы продаем свой продукт и в других регионах (от Архангельска до Новосибирска), где еще не так развита сетевая торговля. Небольшой город Рязань покупает нашей продукции в 2,5 раза больше, чем Нижний Новгород.
***
Фактор выживания
Александра Бахина, начальник производственно-закупочного управления ТД «Народный»:
— Небольшим производителям попасть в наши магазины нелегко. Как правило, на полках лежат товары компаний, которые уже завоевали определенное место на рынке. Но вы нас тоже поймите — мы гарантируем поставщикам хорошие объемы продаж, своевременную оплату, у наших магазинов удобное месторасположение. Если производитель хочет присутствовать в автозаводской рознице, то без нас никак не обойтись. А многие поставщики предлагают идентичные товары, поэтому, выбирая, мы смотрим на такие факторы, как логистика, известность брэнда, цены, возможность дополнительных взносов, ВТL-материалы. Естественно, крупным производителям проще соответствовать этим требованиям, а слабые поставщики уходят с рынка.
Сейчас мы наблюдаем процесс снижения наценки в торговле. Конкуренция ожесточается, открываются новые магазины, и жесткие требования к поставщикам становятся фактором выживания для небольших региональных сетей. Сегодня уже нельзя рассматривать розничный бизнес как очень прибыльный. Мы даже начинаем собственные производства — хлебное, рыбное и ряд других, чтобы максимально снизить издержки.
