Оптимизация бизнес-процессов сегодня актуальна для многих организаций. Теперь ветер перемен закружил и автодилеров. "АвтоСпецЦентр" приступил к организационным реформам одним из первых. На примере этой компании можно увидеть, какие этапы проходит организация, которая решилась на реинжиниринг, и с какими трудностями она сталкивается.
Российский и в первую очередь московский рынок авторитейла приближается к точке насыщения, а потому переходит от "лавинообразного" к постепенному развитию. Уже сейчас рентабельность оборота сопоставима с показателями дилерских центров Великобритании - около 4 процентов. А к 2010 году это значение сравняется с Германией - от 0, 5 до 2 процентов. Крупному предприятию этого хватит, чтобы дальше успешно развиваться, так как автомобиль -дорогостоящий товар, и, соответственно, обороты бизнеса весьма значительны. Мелкой фирме также довольно просто адаптироваться в новых условиях, ведь она по сути своей семейная и получаемого дохода хозяину вполне достаточно. О расширении дела здесь речь не идет. А вот средний бизнес ждут существенные перемены: небольшая организация с несколькими участниками будет приносить прибыль, которой, скорее всего, не хватит ни на дальнейшее развитие, ни на ожидаемый уровень дохода для владельцев. Плюс ко всему этим фирмам трудно "выйти из тени", при том что многие конкуренты уже сейчас "белые и пушистые". Очевидно, что при таком раскладе средние фирмы либо закроются, либо будут поглощены основными игроками.
Но и крупным предприятиям приходится непросто. Долгое время российский авторынок работал в невероятно выгодных в сравнении с Европой условиях, и рентабельность составляла около 10 процентов с оборота. При таком раскладе мало кто задумывался об эффективности бизнес-процессов и прозрачности фирмы. Сейчас ситуация меняется, и сохранить прежнюю доходность на стабильном и насыщенном рынке возможно, лишь изменив подход к делу. И в первую очередь это означает оптимизацию бизнеса в целом.
Операция: оптимизация
В "АвтоСпецЦентре" реформы стартовали с момента перехода от дивизиональной структуры компании к функциональной. Раньше организация представляла собой несколько отдельных фирм, каждая из которых занималась продажей и обслуживанием определенной марки. Объединяли эти образования только общие акционеры и генеральный управляющий, занимающийся преимущественно стратегией развития. Такая модель ведения дел не только менее эффективна, но и не слишком удобна, как для работы, так и для анализа результатов. Компанию было решено перестроить в соответствии с общепризнанным западным стандартом: сеть салонов продаж, разделенных по маркам автомобилей, которые объединяет управляющая компания в составе бухгалтерии, финансового отдела, HR- и IТ-служб и т.д. Плюсы подобной структуры очевидны: определены центры ответственности, сокращено время взаимодействия между департаментами, упрощен сбор необходимой информации для всестороннего анализа.
За счет данного подхода сократилось также количество рабочих мест: позиции перестали дублироваться, появилась возможность повысить зарплату, а следовательно, привлечь более квалифицированные кадры. Так что в результате в организации сформировался коллектив профессиональных и лояльных работников, при этом общие затраты на фонд оплаты труда снизились.
Так, из бухгалтерии за этот период ушли восемь человек, в том числе несколько бывших главных бухгалтеров. Они не захотели соглашаться на понижение должности до заместителя, хотя уровень зарплат сохранялся на прежнем уровне и в дальнейшем даже увеличился. На часть освободившихся позиций взяли более квалифицированных специалистов. В итоге штат бухгалтерии уменьшился, а профессионализм работников вырос. Вместо предполагаемого роста штата (открылся новый центр, а это означало ранее набор не менее пяти бухгалтеров) произошло сокращение на пять человек. Таким образом, всего экономия составила 10 сотрудников (это 20% от прежнего штата бухгалтерии). А это не только зарплата, но и рабочие места, которые необходимо построить или арендовать и оснастить.
После того как сотрудники привыкли к новым условиям, пришла пора подробно описать все бизнес-процессы компании. На этом этапе очень важную роль играет тайм-менеджмент. Только разложив все по полочкам, можно было выявить "бреши", в которые утекало драгоценное время, а вместе с ним и деньги. Для всех направлений работы был составлен подробный список составляющих действий и их очередность. В качестве примера рассмотрим один из важнейших бизнес-процессов - непосредственно продажу автомобиля. Она включает в себя не только то, на что обращает внимание клиент (от первой встречи в салоне до выдачи автомобиля), но и множество других этапов, которые не менее важны. Таких, как, например, продажа визита или работа логиста. Но, безусловно, в этой ситуации на первый план выходят менеджеры по продажам. Поэтому четкий и результативный тайм-менеджмент наиболее важен.
Что у нас по плану?
Мы провели таймирование. Для того чтобы понять, каким образом можно добиться оптимального объема продаж, были выбраны семь сэйлз-менеджеров. Среди них не было "звезд", но каждый из сотрудников в прошлом показывал результаты выше среднего. Далее в течение недели продавцы фиксировали время, затраченное на каждое профессиональное действие в течение дня по всем этапам работы с клиентом. По полученным данным рассчитали среднее время и по специально разработанным формулам вывели эталон.
Результаты удивили: оказалось, что некоторые, порой очень важные действия время от времени вообще пропускались, что, естественно, влияло на результат. По выполненным этапам также были замечены общие недочеты. Ведь важно не столько сократить время продажи автомобиля, сколько убедить клиента совершить более дорогую покупку. Кроме того, не всегда бывает выгодно продавать дорогой автомобиль весьма придирчивому клиенту. За то же время, как оказалось, вполне возможно реализовать две, а порой и три менее дорогие машины "обычному" покупателю и в общей сложности заработать гораздо больше.
Принимая во внимание специфику авторитейла, необходимо было разработать наиболее оптимальный планинг для всех сейлз-менеджеров, который позволил бы сотрудникам получать примерно одинаковые, стабильно положительные результаты. К тому же такой корпоративный стандарт должен был сократить время на подготовку только поступившего на работу менеджера: когда перед глазами четкий план действий, сориентироваться на новом месте значительно легче.
Первые плоды
Уже через полгода после введения тайм-менеджмента результат был налицо - количество продаж на одного человека выросло в среднем 20 процентов. И такой рост был достигнут несмотря на то, что многие "звездные" менеджеры предпочли покинуть компанию, так как не захотели работать в "усредненных" условиях. Но уход таких специалистов был воспринят скорее как неизбежность, чем как потеря для компании: знаменитости часто меняют работу и без такого серьезного повода, каким стал тайм-менеджмент.
Несмотря на то что с ростом продаж увеличивается и заработная плата менеджеров, компании продавцы приносят гораздо больше. За счет этого на падающем рынке доходность организации не сокращается, а доля собственных средств в капитале растет. Таким образом, появляется возможность инвестиций с использованием меньшего объема заемных средств.
Но таймирование, как уже отмечалось выше, коснулось не только отдела продаж, но и всех остальных департаментов. Было выявлено время, которое необходимо на каждую операцию, каждое действие. В результате компания получила возможность максимально точно планировать свою деятельность и определять бюджет.
Итог: годовое бюджетирование было утверждено в установленный день, хотя ранее это происходило так долго и мучительно, что срывались все сроки. Планирование же теперь позволяет рассчитывать максимально реальные результаты. Благодаря этому компании удается, например, избегать затоваривания складов и, соответственно, не замораживать оборотные средства. Это, в свою очередь, влияет на размер кредитов и, как следствие, эффективность.
У организации есть четко просчитанный и, что немаловажно, реально выполняемый план продаж. Это позволяет снизить расходы на рекламу, на которую в авторитейле обычно затрачиваются серьезные суммы. Например, оптимизировать количество автомобилей на тест-драйве, отказаться от нерезультативных маркетинговых ходов, заказывать только беспроигрышные промо-материалы и т. д. Благодаря этому доля рекламных расходов снизилась с 1, 7 процента с оборота в 2005 году до 1, 4 процента в 2006 году. А на 2007-й запланировано снижение этого показателя еще на 0, 2 пункта. С учетом очень больших оборотов бизнеса это весьма серьезная экономия.
Автоматизация результатов
К лету 2007 года "АвтоСпецЦентр" рассчитывает полностью освоиться в новом качестве - компании с эффективными отлаженными бизнес-процессами - и приступить к следующему этапу: внедрению ЕRР-системы. В настоящее время организация подбирает для себя оптимальную платформу и профессионального IТ-партнера. Выбрать непросто, так как необходимо учитывать специфику как бизнеса, так и российского законодательства. К тому же полностью русифицированной версии ERP-DMS (специализированной программы для автодилеров) еще не существует, а иностранным языком владеют не все сотрудники.
Очень важно также иметь возможность поддержки бухгалтерской части программы - законодательство меняется крайне часто, и, когда нет возможности оперативного обновления, возникают ошибки. При этом важно не попасть в зависимость от одного или двух уникальных специалистов, ведь человек никогда не может гарантировать на 100 процентов, что он завтра выйдет на работу. А допустить ситуацию, когда в связи с болезнью, отпуском, а тем более увольнением программиста встает работа, непозволительно. Однако все трудности - это ничто по сравнению с возможным успехом. Поэтому планируется окончательно определиться с выбором и закончить переговоры в первом полугодии 2007 года, после чего необходимо приступить к внедрению и тестированию системы и завершить эти процессы до конца 2008-го. В это же время компания начнет составлять отчетность в соответствии с МСФО.
Единственный минус, который возникает при оптимизации, в том числе и при автоматизации, - это утечка кадров. Уже упоминалось об увольнениях из бухгалтерии и отдела продаж. Скорее всего, на этапе внедрения ЕRР-системы часть сотрудников уволятся. Можно предположить, что бухгалтерию покинут еще где-то 20 процентов сотрудников, не готовых принять изменения и обучаться принципиально новому подходу к учету. Уволиться из компании или остаться - личный выбор каждого. Главное, что это не будет неожиданностью, а значит, компания сможет заранее продумать пути выхода из ситуации.
***
Как родилась оптимизация
Если внимательно посмотреть на любую компанию - от крохотной фирмы до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola, - обнаружится, что ее деятельность состоит из большого числа повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели.
В середине 1980-х годов возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и прежде всего в США) были уже давно исчерпаны. Тогда специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения результатов отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в несколько раз. Такого роста можно было добиться путем оптимизации (или, как еще говорят, реинжиниринга) бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.
Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу "Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе".
***
Средняя розничная стоимость автомобиля в салонах компании "АвтоСпецЦентр" (долл. США):
Audi - 70 500; Infiniti - 73 200; Nissan - 26 400; Shkoda - 21 300.
За 2005 год было продано 6000 автомобилей, годовой оборот - 300 миллионов долларов США. За девять месяцев 2006 года было продано 6700 автомобилей, оборот за этот период составил 340 миллионов долларов США.
