Полтора года назад на Сафоновском заводе электрических машин появился новый директор. Бывший айтишник, он начал с того, что занялся перестройкой всей управленческой структуры. Зато теперь автоматизация на заводе без особых проблем ложится на сбалансированную систему управления. И ведется она собственными силами. У директора есть серьезные аргументы в пользу такого подхода
Айван
Свою профессиональную карьеру Леонид Бродский начинал инженером на заводе силовых трансформаторов, расположенном в небольшом городке под Хабаровском. В 1982 году он стал начальником заводского вычислительного центра, потом заместителем директора по производству, а в 1993-м, выиграв заводские выборы, сел в директорское кресло. И сразу, без всякой подготовки, оказался в условиях рыночной экономики. Учиться работать на рынок, осваивать финансовые, экономические и прочие премудрости приходилось на ходу, зато Бродский умел управлять коллективом и хорошо представлял себе возможности информационных технологий. В процессе приватизации, которая в это же время проходила на заводе, инициативу захватила компания, монопольно снабжавшая завод электротехнической сталью. Бродский не сумел переиграть поставщиков, которые чуть раньше прошли рыночную школу, поскольку уже были куплены итальянцами, и контрольный пакет акций завода достался конкурентам. Сохранив за собой кресло исполнительного директора, Бродский решил тогда стать лучшим управленцем. И, в общем, это ему удалось - в 2001 году объем продаж завода, на котором работало 500 человек, достиг 20 млн. рублей в месяц. Бродский даже получил правительственную награду, однако случился конфликт с собственником, который постоянно вмешивался в оперативное управление. Леонид Бродский ушел с дальневосточного завода, переехал в Москву и вскоре получил предложение возглавить сходный по профилю завод под Смоленском.
Так он полтора года назад появился на Сафоновском заводе электрических машин.
КАК РЕОРГАНИЗОВАТЬ ЗАВОД
Завод произвел на него двойственное впечатление - красивые газоны между корпусами и груды ржавого металла в цехах. Наличие европейского сертификата качества продукции - и своеобразные отношения между руководителями, порождаемые запутанной оргструктурой. Новый директор начал с того, что заставил навести порядок на рабочих местах. Затем попросил нарисовать заводской план, схему электрических, газовых и теплокоммуникаций. Выявилось немало лишнего - завод строился без генерального плана и в спешке. Разбросанные по территории завода склады распорядился свести в единое хранилище, а все материалы и инструменты - снабдить табличками с наименованием, датой поступления и номером заказа. Эти нехитрые действия позволили, во-первых, сразу выявить неликвидные материалы и комплектующие на сумму 4 млн. рублей, а во-вторых, резко снизить затраты на обслуживание складского хозяйства.
Взявшись за производство, Леонид Бродский обнаружил здесь слишком сложную и избыточную структуру: в каждом цеху использовалось сразу несколько типов технологических процессов. При реорганизации каждому начальнику цеха была выделена технологически замкнутая область деятельности, и завод оказался поделенным на десять цехов по технологическому принципу - заготовительный, штамповочный, сварочный и т. д. Начав разбираться в структуре цехового персонала, директор обнаружил, что большинство инженерно-технических работников (а в подчинении каждого начальника цеха было около десятка ИТР и 150 рабочих) вообще не нужны в цеху. Дублирующие или вообще бессмысленные звенья были устранены.
Как проводить реорганизацию в коммерческом отделе Леонид Бродский уже знал - по опыту с предыдущего места работы. Он резко обновил кадровый состав отдела сбыта, набрав молодежь. "Я считаю, что менеджер по продажам это работа для молодых: их легко заинтересовать делом, мотивировать", - говорит директор. Далее он определил набор документов, регламентирующих всю работу сотрудников коммерческого отдела: паспорт региона (структурированный список потенциальных клиентов), паспорт сделки (вся история контракта), портфель заказов, план работы и отчет. Эти же документы позволяют корректно оценивать работу отдела. На доске здесь висит график, отражающий текущее поступление денег, а рядом - график "капиталистического соревнования", где напротив фамилии каждого менеджера пишется объем его продаж в прошлом месяце. Инструмент контроля и мотивации.
Оставалось результаты труда работников увязать с их зарплатой. Прежде всего Леонид Бродский выправил зарплатные перекосы: он значительно увеличил оклады начальников цехов и оставшихся в них ИТР, которые раньше получали меньше рабочих. Зарплату разделил на две части - обязательную и поощрительную. "Твердая" часть определяется выполнением сотрудником его трудовых обязанностей, а дополнительная зависит от показанных им результатов. Так, конструкторы, помимо зарплаты, могут рассчитывать на 3% от годового объема продаж новой, разработанной ими техники. А менеджеры коммерческого отдела - на 0, 3% от сделанного ими объема продаж. "Откуда взялась эта цифра? Я проанализировал рынок труда для молодежи Сафонове, - поясняет Леонид Бродский.- Зарплата в 2 тыс., рублей здесь считается большой удачей. На заводе оклад рядового сейлза - 1, 6 тыс. рублей. Если он обеспечивает продажи на 2 млн. в месяц, его зарплата составит около 9 тыс. рублей. Один рекордсмен привлек на предприятие заказов на 6 млн. в месяц - и получил около $700. По местным меркам это огромные деньги".
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
Однако закреплять сделанные организационные изменения в информационной системе было еще рано. Нельзя автоматизировать информационный хаос, а именно так Леонид Бродский характеризует ситуацию в управлении, с которой он столкнулся, придя на завод. Никто толком не знал, чем занимаются смежники. Производственники делали один заказ, а отделу сбыта срочно требовалось выполнить совсем другой. Если заказ включал несколько двигателей, то один из них мог появиться в первых числах месяца, а остальные - в последних. Клиенту оставалось только ждать. Директор принялся отлаживать механизм управления и составлять стандарты предприятия, описывающие и регламентирующие все процессы: коммерческие, финансовые, конструкторско-технологические, бухгалтерские.
"Я решил все привязать к заказу. Главный у нас - потребитель, ему нужно быстрее, дешевле и с хорошим качеством, - рассказывает Леонид Бродский. - Теперь коммерческий отдел в начале месяца представляет мне план продаж и еженедельно - график поступления средств. На основе этих документов я могу формировать бюджет доходов и расходов и принимать решение о вариантах трат. Много денег поступило - могу выделить средства на развитие предприятия. Мало - в первую очередь платим налоги, зарплату и рассчитываемся с поставщиками. В соответствии с планом продаж формируется заказ на производство, а затем и план отгрузки со склада готовой продукции. Основной показатель эффективности для производства - соблюдение графика прохождения изделий по цехам и даты отгрузки в соответствии с договором".
По сути, Леонид Бродский, установив причинно-следственные связи между стратегическими целями и определив мероприятия по их реализации, выстроил управление заводом по Balanced Scorecard - карте сбалансированных показателей. Ориентирами для принятия решений ему служат бюджет доходов и расходов, план продаж, план производства и другие показатели. "Когда в России появились первые публикации по BSC, я загорелся этой управленческой концепцией и принялся ее изучать. Я начал соотносить свою деятельность на заводе с BSC, что помогало мне правильно расставлять акценты".
Теперь стало понятно, как должна выглядеть информационная система предприятия.
АВТОМАТИЗАЦИЯ ПОРЯДКА
Автоматизация на Сафоновском заводе исторически носила "очаговый" характер. На компьютерах работали в бухгалтерии, где без этого никак нельзя было обойтись, а в остальных отделах все определялось исключительно "продвинутостью" начальников. Например, главный инженер и технолог даже мыши компьютерной никогда в руках не держали, зато главный конструктор защитила кандидатскую диссертацию по теме автоматизации конструкторской работы. Именно по ее инициативе на заводе была поставлена СУБД Oracle и комплексный набор программных решений компании "Топ системы". А в техническом центре завода при участии НИИ конструкторско - технологической информатики РАН была внедрена российская система автоматизированного проектирования (САПР) T-flex CAD. Конструкторы от кульманов перешли за компьютеры и получили возможность самостоятельно создавать с помощью саsе-технологий программы для своих нужд. К примеру, опытный конструктор оформляет сложный тепловой расчет, который никто кроме него сделать не может, в виде небольшой программы: остается ввести в нее исходные данные и получить результат. Появилась основа для формирования заводской базы знаний. Кроме того, САПР позволила организовать на базе технического центра совмещенное проектирование (concurrent engineering) электродвигателя и технологической оснастки для его изготовления, что резко сократило сроки подготовки производства нового двигателя - с 8 тыс. до 2, 4 тыс. часов.
А у заводской ИТ-службы, выполнявшей раньше заявки разных подразделений, появился главный заказчик - директор. Он поставил перед ними задачу - создать пользовательские программы для всех подразделений, удобные интерфейсы для начальников отделов и "пульт управления заводом" для директора. На этом пульте должна быть представлена работа всего завода: заказы, заявки на производство, расчет потребности в материалах, план продаж, план производства, факт отгрузки.
Это и определило общие контуры заводской информационной системы. Все в ней тоже начинает "танцевать" от заказа. После заключения сделки с клиентом и предоплаты коммерческий отдел составляет заявку на производство - к номеру заказа в ней привязаны нужные сведения: тип двигателя, количество, сумма оплаты и прочее. Заявку получает конструкторский отдел. Если изделие отличается от стандартной номенклатуры, конструкторы и технологи делают необходимые чертежи, технологические карты и "закачивают" их в базу. Следующий пункт - отдел снабжения, где по номеру заказа система рассчитывает необходимые для производства материалы. Сведения о наличии материалов на складе и дате их поступления хранятся в базе и доступны снабженцам. Далее вся документация уходит в цеха. Этот участок пока полностью не автоматизирован, но в кабинетах начальников цехов уже появились компьютеры, а заводские айтишники занимаются созданием модуля для планирования производства. Когда он будет готов, начальники цехов будут вносить в систему свою информацию, и бухгалтерия сможет вести учет незавершенного производства в режиме реального времени.
При поступлении готового изделия на склад в системе формируется соответствующий отчет, факт отгрузки потребителю тоже фиксируется в базе данных. Параллельно собирается и анализируется статистика для директора - из коммерческих заявок формируется план продаж, из заказов на производство - план производства. Вся информация обновляется ежедневно и поступает из единого информационного пространства завода. Так что директор имеет возможность прогнозировать развитие событий и своевременно принимать обоснованные управленческие решения. Вообще, лучше всего на заводе автоматизирован уровень директора и его рабочее место. На директорском столе, например, стоит ноутбук с веб-камерой, с помощью которого Леонид Бродский регулярно проводит видеоконференции с московскими партнерами. "На нижних уровнях управления начальники пока справляются, мне же катастрофически не хватало информации для контроля и планирования, - говорит он. - Но начальников основных отделов я уже объединил общим документооборотом, сфокусированным на покупателя, и видение цели теперь есть у всех".
"ИНДПОШИВ" СВОИМИ РУКАМИ
К идее покупки и инсталляции готовой информационной системы Леонид Бродский относится с изрядной долей скепсиса. "Мы слишком много сделали сами, чтобы покупать готовый пакет. Автоматизировать иерархически проработанную систему управления труда не составляет, особенно на предприятиях, уже имеющих опыт „островковой" автоматизации. Покупая новую систему, я должен ломать весь привычный ход работ, практически заново вырабатывать логистику документооборота. Так что даже мысли такой не было. Написать прикладные программы с использованием case - средств самим проще и дешевле".
Точка зрения, конечно, спорная, но у Леонида Бродского есть аргументы, с которыми спорить трудно. На Сафоновском заводе сейчас на одно автоматизированное рабочее место (АРМ) приходится шесть-десять штатных сотрудников. По насыщенности средствами вычислительной техники это близко к мировому уровню для машиностроительных компаний. При этом стоимость одного такого рабочего места, включая лицензионное программное обеспечение и аппаратную часть, составляет от $3 тыс. до $7 тыс. Если бы на заводе писали программы не сами, а купили импортную ERP- и CAD/САМ-систему, то организация одного АРМа обошлась бы в сумму от $ 12 тыс. до $50 тыс.
Есть и другие аргументы - связанные с бизнесом. В прошлом году выручка от продаж продукции завода выросла на 81, 5%, выручка в расчете на одного работника увеличилась на 79% - с $6 тыс. до $11 тыс. Доля заказов, исполняемых в срок, поднялась с 60% до 85%. Потери от внешнего брака уменьшились вдвое. В целом объем произведенной продукции вырос на 60%.
Сам же директор, как приверженец методологии BSC, основным результатом проведенной реорганизации управления считает значительное увеличение числа сотрудников, которые начали понимать стратегические цели, стоящие перед предприятием, и действовать в соответствии с ними. Так что Эндрю Нортон и Роберт Каплан, "отцы" концепции BSC, могут записать ситуацию с Сафоновским заводом электрических машин себе в актив
***
Главный инженер и технолог даже мыши компьютерной никогда в руках не держали, зато главный конструктор защитила кандидатскую диссертацию по теме автоматизации конструкторской работы
***
У заводской ИТ-службы появился главный заказчик - директор. Он поставил перед ней задачу - сделать "пульт управления заводом"
***
ПОРТРЕТ КОМПАНИИ
Сафоновский завод электрических машин (официальное название-ОАО "Сафоновский электромашиностроительный завод") построен 40 лет назад. Производит на заказ электродвигатели мощностью от 100 КВт до 2 МВт и генераторы мощностью до 700 КВт.Входит в частную компанию "Роэл", которой принадлежит еще три завода - "Привод" в городе Лысьва, ВЭМЗ во Владимире и ЛЭЗ в Санкт-Петербурге. Основные конкуренты Сафоновского завода-АО "Электромаш" (Тирасполь), НПО "Элсиб"(Новосибирск), ОАО "ЗВИ" (Москва). На заводе работает около! тыс. человек. Штатный состав заводской ИТ-службы - 5 программистов. В прошлом году ежемесячный объем продаж завода составлял 36-37 млн. рублей.
