Применение стратегического маркетинга в малом бизнесе (Продолжение. Начало в выпуске N 5'2004)
В прошлом выпуске "Маркетолога" мы начали рассказывать об опыте стратегического консультирования предприятия, являющегося типичным представителем среднего бизнеса. Главным героем публикации стала компания, работающая в Ивановской области и имеющая диверсифицированный портфель торгового бизнеса в сфере "грубых" (неотделанных) тканей технического назначения. Столкнувшись со снижением рентабельности ряда структурных подразделений предприятия, топ-менеджеры решили провести системный аудит ресурсов и возможностей компании.
Маркетинг и реклама
Проводя аудит, консультанты обратили внимание на то, что увеличению отдачи от рекламных и маркетинговых инициатив компании во многом мешает сама организация бизнес-процессов на предприятии. Прежде всего, эксперты предложили пересмотреть принципы формирования рекламных бюджетов, выделяемых бизнес-единицам. Например, ситуация, при которой вся "тяжесть" рекламного бюджета отдела "РТИ" ложится на доходы этой же бизнес-единицы, с одной стороны, соответствует принципам выделения БЕ, но на практике ограничивает заинтересованность его работников, понижая норму их вознаграждения. В результате их материально обусловленной безынициативности, которая проявляется в формировании предложений по "целям" рекламы для службы маркетинга, рекламный бюджет отдела сохраняется на стабильно низком уровне - в пределах 2-3% от оборота РТИ.
Консультанты сочли, что более интересным в этом смысле мог бы быть "котловой" принцип формирования общефирменного рекламного бюджета. При таком подходе бюджет формируется за счет фиксированного процента от оборотов всех отделов (при этом желателен именно одинаковый % без дифференциации по отделам). В дальнейшем он "вычерпывается" за счет наиболее интересных и потенциально эффективных рекламных предложений со стороны отделов на "конкурсной" основе.
В качестве одного из методов роста эффективности маркетинговых и рекламных мероприятий эксперты предложили более четкое разделение функций между бизнес-единицами и отделом маркетинга фирмы. Такая ситуация возможна, если руководитель БЕ четко формулирует необходимые ему маркетинговые цели и желаемый результат, а отдел маркетинга разрабатывает стратегию и тактику их достижения. При этом подходе в сферу ответственности маркетологов также будет входить определение уровня и направленности рекламной "поддержки" , а также распределение задач между БЕ и службой маркетинга по каждому конкретному проекту. А вот функции всего цикла рекламной разработки, по мнению консультантов, должны возлагаться на работников соответствующей бизнес-единицы.
Это нетипичное, но вынужденное решение было принято в условиях значительной перегруженности руководителя службы маркетинга текущими коммерческими вопросами (по совместительству он являлся руководителем отдела готовых тканей). Поскольку отказаться от такого совмещения по ряду причин было невозможно, консультанты предложили ряд компенсационных мер. По идее авторов проекта, эти меры должны были помочь сотрудникам бизнес-единиц более эффективно справляться с делегируемыми обязанностями. Среди необходимых действий консультанты отметили:
Освобождение работников БЕ от части "рутинных" функций;
Введение методического контроля со стороны службы маркетинга за "входящими" инициативными предложениями;
Переход на "котловой" принцип формирования бюджета маркетинга и конкурсный принцип его распределения.
Работа с персоналом
По идее авторов проекта, система материального стимулирования должна способствовать "инновационности" в поведении менеджеров всех бизнес-единиц. Консультанты предложили компании ввести прогрессивную шкалу оплаты за такие "качественные" показатели, как открытие новых продуктовых направлений. От оборота этих направлений менеджеру может выплачиваться процентное вознаграждение. Еще одним элементом материального стимулирования, по мнению рабочей группы, должно стать совершенствование "социального пакета".
Нематериальное стимулирование, в свою очередь, может осуществляться в таких формах, как:
Планирование карьеры сотрудника;
Использование им права на дополнительные (не оплачиваемые) ДНИ К отпуску;
Расчет производительности труда (и ряда других показателей качества работы) с последующим присвоением личного рейтинга на ежеквартальной основе;
Внедрение системы проведения общефирменных мероприятий, посвященных как достижениям в работе, так и событиям в личной жизни сотрудника.
Всю систему поощрительных стимулов и социальных гарантий создатели проекта считали нужным закрепить в трудовых договорах. По их мнению, такой шаг способен оказать дополнительное психологическое влияние на мотивацию к труду.
Проводя аудит компании, консультанты обратили внимание, что в ней не ведется анализ производительности труда в целом по фирме и по производствам (подразделениям), а также анализ такого показателя, как прибыль / убыток на одного работника "центра прибыли". Рабочая группа сочла необходимым восполнить этот пробел и предложила анализировать эти показатели в сводной таблице по кварталам / полугодиям / с возможностью горизонтального и вертикального анализа (см. таблицу 6). Еще одним нововведением стала система анализа труда технического персонала подразделений: работников склада, бухгалтеров-кассиров и т.п. (см. таблицы 7-8).
Полевой комментарий:
"Обсуждено с главным бухгалтером фирмы. Предложение поддержано. Внесено дополнительное пожелание по поводу планирования карьеры (планировать, в первую очередь, расширение функций, зоны ответственности и возможностей увеличения заработка сотрудника на его текущем рабочем месте)".
Финансовая деятельность
Вопросы финансового планирования и расчетов с поставщиками бизнес-консультанты рассматривали в увязке с портфельными стратегиями всего бизнеса фирмы. Для наглядности они представили стратегии в, пожалуй, самой удобной для этих целей матрице Хофера-Шендела (Hofer-Shendel matrix). Для полноты картины в матрицу было включено и направление "Лаки-краски" , в основном, не рассматриваемое в данном проекте.
Заполнив матрицу, исследователи выделили две основные стратегии фирмы: финансовую (генератор прибыли) и маркетинговую (концентрация на своем рынке). Для выполнения своей основной финансовой цели в условиях "трудного рынка" бизнес с РТИ имеет 2 возможности. Первая - это повышение маржинальности (качественный /интенсивный/ рост) и увеличение широты охвата рынка (количественный /экстенсивный/ рост). При этом, учитывая, в лучшем случае, скорее "среднее" положение данного бизнеса на рынке и общую ограниченность финансовых ресурсов фирмы, "экстенсивный" рост данного бизнеса становится в высшей степени проблематичным без предварительной его "интенсификации".
Одним из ключевых элементов успешного финансового планирования на уровне БЕ, нацеленного на повышение уровня рентабельности, является кредитование оборота за счет текущей кредиторской задолженности (по поставленному производителем товару). Одновременно должно происходить сокращение дебиторской задолженности (по отгруженному покупателю товару). Одним из способов работы по формированию постоянного товарного кредита может служить работа с поставщиками на основе постоянно действующих (например, заключаемых сроком на год с автоматической пролонгацией) договоров, где возможность отгрузки товара вперед увязывается с выполнением согласованного (например, на полгода вперед) графика по объемам, срокам и ассортименту.
Одним из методов сокращения практики образования дебиторской задолженности свыше определенного, "порогового" , срока, наряду с эффективной политикой скидок (за своевременную оплату и работу по графику), также может служить практика поощрения менеджеров покупателя.
Взаимодействие с другими подразделениями
С бухгалтерией. Одним из условий повышения эффективности взаимодействия с бухгалтерией является применение менеджерами РТИ методов текущего финансового экспресс-анализа эффективности оборота на основе имеющихся в бухгалтерии сведений.
Для этого необходимо не реже 1-го раза в месяц получать у бухгалтера-кассира отдела "Склад" сведения:
1. Объем продаж;
2. "Идеальный" размер планируемой совокупной наценки без скидок;
3. Сумма всех скидок, сделанных за анализируемый период;
4. Размер "чистой" , реализованной, наценки с учетом /за минусом/ скидок по формуле: п.2 - п.3. (= валовая прибыль БЕ);
На основе этих данных можно отслеживать следующие показатели ( за период):
количественные рост / падение продаж за период с момента введения новых скидок маржинальность продаж по формуле "к" валовой прибыли эффективность скидок (по формуле: все скидки за период / рост (снижение) продаж за период);
"критичность" скидок (по формулам: а) сумма всех скидок/размер совокупной наценки без скидок; б) сумма всех скидок/размер валовой прибыли).
Полевой комментарий:
"Обсуждено с руководством отдела и встречено им без энтузиазма".
Для большей эффективности такого анализа (поскольку начинать его надо с момента совершенствования или изменения системы скидок) консультанты предложили заносить информацию обо всех предоставляемых скидках в особую базу данных (см. таблицу 9). С точки зрения консультантов, регулярное заполнение этой базы позволит сделать систему скидок более последовательной и прозрачной, а также добиться совмещения скидок с Рriсе-листом.
Системный подход к предоставлению скидок мог бы, в частности, стимулировать и проникновение на новые региональные рынки. Это будет возможно, если "специальная скидка" начнет применяться всякий раз для первых постоянных клиентов из незадействованного до этого момента региона (ее тоже можно дифференцировать: например, в зависимости от условий доставки). При этом новым регионом продаж может считаться не обязательно только новый субъект РФ, но и субрегиональный рынок уже "задействованного" субъекта (в случае с бизнесом "РТИ" - северо-восток Костромской области).
С другими отделами.
Главным критерием эффективности взаимодействия с другими коммерческими отделами для отдела "РТИ" является оптимальность планирования объемов и ассортимента РТИ для бартерного обмена на ткани. Для этого в РТИ должны своевременно получать от других отделов их планы бартерного обмена.
Полевой комментарий:
"По мнению руководства отдела, делать это следует как минимум за 2 недели до совершения бартера".
Для "интегрированного вписания" подразделения "РТИ" в систему взаимодействия между отделами может быть использовано, разработанное на уровне фирмы "Положение об отделе". Наиболее эффективно было бы почти одновременно разработать соответствующие положения по всем функциональным и экономическим подразделениям фирмы.
Примерная структура Положения об отделе (БЕ):
1. Направление деятельности и основные функции;
2. Место в системе вертикальных и горизонтальных связей внутри фирмы
Подчиненность (кому/через кого, как осуществляется технически и т.п.)
Взаимодействие (с кем, на каких условиях...);
3. Система внутреннего руководства и принципы распределения функций;
4. Должностные инструкции сотрудников.
***
Профайл
Традиционная продукция компании - "миткаль" и "бязь" , а с начала 2001г - "ситец/сатин" и резино-технические изделия (РТИ). Все товарные направления выделены на предприятии в соответствующие бизнес-единицы (БЕ) со значительной степенью их функциональной автономии на правах "центров прибыли". Основными проблемами предприятия, с точки зрения его менеджмента, являются: сокращение рентабельности бизнеса "РТИ";
снижение уровня ROI в БЕ "Бязь";
хроническая неудовлетворенность отдачей от активов бизнеса в БЕ "Миткаль" ввиду его "неисправимо" малой маржинальности.
В настоящее время за пределами Ивановской области подразделение РТИ оперирует на рынках Владимирской, Ярославской и Костромской областей, однако продажи в этих регионах не превышают 13-15% от общего объема.
(Окончание проекта - в следующем номере)
Графические материалы:
Таблица 6. Анализ производительности труда производственного персонала
Таблица 7. Анализ производительности труда технических работников
Таблица 8. Анализ производительности труда работников управления
Рисунок 2. Модель Хофера-Шендела ( Hofer-Schendel matrix)
Конкурентные позиции бизнеса в рамках отрасли
Таблица 9. Система скидок / Рriсе-лист на ассортимент отдела РТИ
Материалы доступны в бумажной версии издания
