Применение стратегического маркетинга в малом бизнесе
Еще совсем недавно термин "стратегический консалтинг" использовался лишь применительно к крупным предприятиям. Однако в последнее время стратегическое консультирование в области реорганизации бизнес-процессов расширяет сферу своего влияния. В этой статье мы приведем пример действия стратегического консалтинга в условиях типичного "среднего" малого предприятия.
Главный герой проекта -российская компания, работающая в Ивановской области. Эта организация имеет около 55 штатных работников и диверсифицированный портфель торгового бизнеса в сфере производства "грубых" (не отделанных) тканей технического назначения. Традиционная продукция компании - "миткаль" и "бязь" , а с начала 2001 г. -"ситец/сатин" и резино-технические изделия (РТИ). Соответствующие товарные направления выделены на предприятии в соответствующие бизнес-единицы (БЕ) со значительной степенью их функциональной автономии на правах "центров прибыли". Основной проблемой предприятия, с точки зрения его менеджмента, являются:
* сокращение рентабельности бизнеса "РТИ" ,
* снижение уровня ROI в БЕ "Бязь"
* хроническая неудовлетворенность отдачей от активов бизнеса в БЕ "Миткаль" ввиду его "неисправимо" малой маржинальности.
Перед началом проекта руководством фирмы была сформулирована задача провести системный аудит возможностей развития отдела РТИ. При этом перед консультантами были поставлены следующие вопросы (направления аудита деятельности подразделения):
I. Стратегии
Стратегии бизнеса; Функциональные (маркетинговые) стратегии; Стратегии развития (роста).
II. Организация бизнес-процессов
1) Закупки:
а) работа с поставщиками (с существующими);
б) ведение базы данных (БД) (иметь обратную связь);
с) поиск новых поставщиков; г).....
2) Хранение и отпуск товара:
а) организация работы склада;
б) организация взаимодействия с бухгалтерией;
с) организация учета;
г) логистика.
3) Сбыт:
а) работа с существующими клиентами;
б) поиск новых;
в) ведение БД (иметь обратную связь);
г) каналы распределения;
д) политика на региональных рынках. 4) Маркетинг и реклама:
а) рекламная политика: направленность, каналы, бюджет;
б) стимулирующие мероприятия;
в) идеология продвижения.
III. Работа с персоналом
1) Система материального стимулирования;
2) Нематериальное стимулирование;
3) Организация контроля за деятельностью: системы, сроки, формы отчетности (расчет производительности);
4) Трудовые договора...
IV. Финансовая деятельность
1) Финансовое планирование;
2) Организация расчетов с поставщиками;
3) Организация оплаты товара;
4) Профилактика рисков и рисковые резервы.
V. Организация взаимодействия с другими подразделениями
1) С бухгалтерией;
2) Другими отделами;
3) Складским хозяйством;
4) Общие принципы повышения эффективности взаимодействия;
VI. Управление изменениями
NB. Курсивом выделены собственные формулировки авторов исследования, а выделение предпринято исходя из уровня значимости "темы".
В качестве обязательного условия проекта было оговорено, что аудит должен иметь своим итогом практические выводы и рекомендации, выраженные в изменениях и дополнениях к положениям об отделах и должностным инструкциям сотрудников, приказам и распоряжениям руководства. Результаты исследования были представлены заказчику в форме отчета о предложениях по совершенствованию работы подразделения РТИ в последовательности выдвигаемых им (I-V) и дополнительно (интегрально) формулируемых и уточняемых для целей исследования консультантом (VI) задач.
Стратегии бизнеса
По мысли бизнес-консультантов, основой маркетинговой стратегии предприятия должна была стать оптимизация состава покупателей в сторону роста количества конечных потребителей (промпредприятий) и снижения количества посредников-перекупщиков. Руководители консалтинговой группы отметили, что такая стратегия способна дать:
* Эргономический эффект;
* Снижение трансакционных издержек;
* Время для обучения (самообучения) персонала и перспективного планирования (работает на стратегию развития).Следует отметить, что выбранная стратегия реально выполнима только на "географически" новых рынках с более низким уровнем конкурентного давления или же при выходе на рынок с новым, по возможности, "инновационным" ассортиментом.
Среди наиболее привлекательных рынков консультанты выделили регионы севера и северо-востока Европейской части РФ - например, Вологодскую и Архангельскую области. Менее перспективна ввиду своей отдаленности, но все же привлекательна Республика Коми, а также субрегионы уже "задействованных" субъектов РФ (северо-восток Костромской области).
Если же говорить о перспективах "инновационных" продуктов, то среди них, по идее бизнес-консультантов, в первую очередь, интересны продукты собственного производства - конечно, при условии его организации. Это обусловлено возможностями получения большей маржинальной выгоды и гибкого управления качеством при самостоятельном налаживании выпуска продукции. В рамках подготовленного отчета топ-менеджменту компании были предложены следующие варианты "инновационных" продуктов:
* производство строп и лент бытового назначения на резино-тканевой основе (на базе оборудования, поставляемого Шуйским станкостроительным АО),
* производство ограниченного ассортимента РТИ на основе взаимодействия с АО КИП (г. Иваново) / возможна франчай- зинговая схема/,
* клиновидные ремни из полиуретана в случае их "эксклюзивного" заказа на территории РФ.
В рамках подготовленного отчета консультанты наметили ряд вспомогательных маркетинговых и бытовых стратегий, перспективных для решения поставленных фирмой задач:
* Развитие технологии обратной связи с клиентами: талон обратной связи в Direct Mail при работе с поставщиками и крупными покупателями (совместно с отделом маркетинга), краткое формальное анкетирование покупателей в офисе. Возможна рассылка талона обратной связи в форме мини-опросника, внедренного в заказ по e-mail, при условии перехода на работу по обработке заказов посредством электронной почты.
* Непрерывное стремление к росту маржинальности в операциях приобретения РТИ за тканевой бартер. Наиболее "чувствителен" здесь выигрыш в случае с "гостовскими" суровыми тканями.
* Рост продаж за счет максимальной концентрации усилий на небольшом количестве "избранных рынков" с применением форм ценовой (при наличии условий) и неценовой конкуренции (стимуляция продвижения и т.п., вплоть до прямой работы с менеджерами покупателя).
Наконец, в рамках существующей торговой парадигмы была предложена двоякая стратегия роста. С одной стороны, она предполагала ассортиментное (товарное) расширение и рост продаж на существующих рынках, а также внедрение на новые отраслевые сектора (например, сельскохозяйственный сектор и сельхозперерабатывающие предприятия). С другой стороны, учитывалась возможность "географического" расширения за счет выхода на новые рынки, отобранные по критерию их высокой "маржинальности" (даже с учетом транспортных издержек). Консультанты отметили, что в последнем случае ряд проблем может решаться наличием дилерских каналов. В дальнейшем возможно сочетание обеих стратегий.
Организация бизнес-процессов
Закупки. При работе с существующими поставщиками консультанты рекомендовали компании использовать технологии "планирования ликвидности закупок". При внедрении этой технологии закупки осуществляются с учетом прогнозируемой динамики ликвидности ассортимента. Прогнозы же по динамике, в свою очередь, учитывают информацию о состоянии конъюнктуры рынка, о тенденциях в отрасли и возможности стимулирующего влияния promotion на уровне БЕ. Немаловажная рекомендация специалистов касалась необходимости использования отделом закупок клиентских баз данных, существующих в организации. По мысли экспертов, клиенты сами могли бы подсказывать компании новые направления развития закупочной деятельности. Для этого в базе данных должна была отражаться обратная связь с клиентами, т.е. фиксироваться их пожелания и потенциал их запросов (табл.1).
Хранение и отпуск товара. Рекомендации бизнес-консультантов коснулись и работы склада. Для ее оптимизации компания нуждалась в технической реорганизации. Следовало отказаться от использования громоздких и неудобных контейнеров, заменив их системой полок. Специалисты отметили, что только тогда компания сможет эффективно применять такие базовые приемы складской логистики, как:
* Хранение подписанных (и специально маркированных) неликвидов/малоликвидов/ недалеко от входа и выхода в складское помещение;
* Хранение крупногабаритных и тяжелых видов продукции недалеко от входа и выхода в складское помещение;
* Организация сплошной маркировки хранящейся продукции с помощью указателей с возможностью быстрой смены (маркером) показателей количества и текущего порядка отпуска.
Кроме того, консультанты сочли, что реорганизация склада даст свободное пространство и упростит процесс визуального контроля количества, движения и остатков товара (что особенно значимо при проведении ревизий и текущих сверок), а также даст возможность использовать погрузочную тележку в помещении склада.
Анализируя работу склада, бизнес-консультанты обратили внимание даже на некоторые неудобства в устоявшемся складском документообороте. Они решили, что организация взаимодействия с бухгалтерией и учет будут облегчены, если усовершенствовать "Справку по остаткам на складе" , которая формируется бухгалтером-кассиром отдела "Склад". В момент проведения аудита в Справке не заполнялись графы с указанием цены отгрузки по базовому прайс-листу. Это снижало ее информативность (в том числе, для работников отдела РТИ), ввиду отсутствия в ведомости суммарных стоимостных итогов. Все это вкупе не давало возможности оперативно планировать продажи и группировать ассортимент.
Сбыт. В ходе работы бизнес-консультанты обратили особое внимание на то, как построена в компании работа с имеющимися клиентами. Выяснилось, что менеджеры по продажам далеко не всегда могут удовлетворить существующий спрос на продукцию в силу ее отсутствия на складе. Эксперты были уверены, что эффективность работы с клиентами может повыситься за счет формирования ассортиментных (запасы на складе) и финансовых (на основе оборота БЕ и "страховых" средств фирмы) резервов на случай появления сравнительно крупных, "внеплановых" покупателей, желающих осуществить покупки в период уже спланированного текущего финансирования (с понедельника /вторника/ по пятницу). Разумеется, такое отвлечение капитала было возможно только в случае предоставления мотивированных аргументов со стороны подразделения РТИ.
Чтобы еще больше оптимизировать сбытовые процедуры, консультанты порекомендовали упрощение процедуры стимулирования менеджеров со стороны покупателя.
Комментирует автор проекта: "Мы решили, что большая гибкость в использовании механизмов поощрения этих менеджеров может помочь "воспитанию" у них привычки заблаговременного оповещения о намерении совершить покупку, а также дисциплинировать график приездов за товаром. Для этого в системе премирования по 1-му варианту (согласно действующему приказу) может быть предусмотрена так называемая "скидка внутри скидки". Этот вид скидки работает на премирование менеджера со стороны покупателя, но включается она только в случае, если покупатель отказывается от предоставления "полной" скидки (см. рис.1).
Но, пожалуй, самым важным направлением бизнес-аудита стал поиск возможностей оптимизации процедур по поиску новых клиентов. Эксперты рекомендовали осуществлять его в рамках общей стратегии развития компании. Чтобы упростить это задачу, по мнению консультантов, компании предстояло лучше изучить потребности клиентов. Эту задачу эксперты порекомендовали решить экономичным образом - оптимизировав процедуру заполнения клиентской базы данных. Отныне в базе данных должна была найти свое отражение система обратной связи с клиентами, проще говоря -их пожелания и запросы. До этого момента возможность заполнения подобных полей в действующих информационных массивах не предусматривалась. Поэтому консультанты рекомендовали модернизировать формат БД, применявшихся на предприятии (см. табл. 4-5).
Продолжение следует...
***
От автора проекта
Путь к познанию целого начинается с понятия о том, из чего это целое состоит.
Аристотель (Никомахова Этика)
Несмотря на то, что сегодня мода на стратегический маркетинг и на логистиков смело шагнула из столиц в регионы, специалистов, хорошо разбирающихся в этих вопросах, в России пока немного. Есть общее понимание того, что логистика способствует оптимизации движения товарно-материальных, финансовых и информационных потоков. Есть реальная потребность в такой оптимизации. Однако теория в этом вопросе, несмотря на достаточно большое количество монографической и статейной литературы, порой весьма далека от практики.
Кроме того, надо учитывать, что реальная логистика, как и всякая мультифакторная отрасль прикладного знания, в огромной степени зависит от особенностей самой фирмы и, прежде всего, от ее организационно-структурной "архитектуры" и существующего (или не существующего) в ней уровня корпоративной культуры. Поэтому (что подтверждает и моя практика) на этапе внедрения логистических подходов формула логистики нащупывается для каждой фирмы опытным путем и является сугубо уникальной для ее организационной структуры. Более того, она может быть эффективной только тогда, когда она поначалу просто "накладывается" на существующий уровень организации процессов, а потом уже постепенно "увлекает" их за собой.
Приведу пример из практики перестройки логистики холдинговой структуры. Если рассматривать проблему с точки зрения "добротного" консалтинга, то в данном случае оптимальным можно считать последовательное внедрение логистических подходов на 2-х уровнях:
А) внедрение информационной логистики на уровне головного офиса (на этом этапе вводятся, при необходимости и элементы транспортной логистики);
Б) внедрение производственной логистики на уровне предприятий, входящих в состав холдинга (включая такие классические компоненты, как снабжение, сбыт, складирование, транспорт /на уровне предприятия/ и, наконец, производство).
С организационной точки зрения, на первом этапе достаточно отдела из 4-5 чел. в составе головного офиса и подчиненных ему логистиков на наиболее высокоорганизованных производственных предприятиях, подчиняющихся головному офису. Последние тоже должны находиться в структуре отдела логистики и подчиняться напрямую головному офису, а также и руководителю своего предприятия, но лишь по ограниченному кругу оперативных вопросов. Это особенно важно для последующей операционной интеграции логистических субструктур в рамках системы внутрифирменных компромиссов.
На следующем этапе, когда происходит налаживание и интеграция логистических процессов, на предприятиях создаются полноценные отделы логистики. Постепенно они переходят под оперативное руководство топ-менеджеров предприятий и выводятся из состава службы логистики головного офиса. Однако за последними обязательно сохраняется методологический контроль (включая аттестационные процессы) и некоторые распорядительные функции. При этом важнейшей составляющей успешного введения службы логистики в организации является изначальное придание ей статуса равновеликой и равноправной по отношению к таким классическим функциональным направлениям, как маркетинг, финансовый менеджмент и кадровая политика.
Однако специфика малого бизнеса состоит в том, что здесь в ходе внедрения и "отстройки" системных логистических подходов приходится исходить из фрагментарных, а не изначально системных зон логистического контура. Данное обстоятельство делает логистическое консультирование в малом и среднем бизнесе в сфере похожим скорее на системный аудит ресурсов развития. И в лучшем случае такой аудит опирается на четко сформулированные предложения со стороны руководства фирмы.
***
Комментирует автор проекта: "Данное предложение в формате справки по остаткам на складе обсуждалось с руководством отдела и главным бухгалтером фирмы. Оно было признано целесообразным и осуществимым. Кроме того, сами менеджеры отдела внесли предложение ввести графы "Уровень ликвидности" и "Максимально допустимый уровень остатка/запаса" для каждой ассортиментной позиции. Однако, на мой взгляд, привнесение данных двух показателей в форму табл.3 нецелесообразно по причине очевидных неудобств объединения динамических и статических (подлежащих пересмотру /корректировке/ не чаще 1р. в квартал) рядов показателей в пределах одной группировки или сводной таблицы. Обсудив ситуацию с руководством отдела, мы решили, что эти последние предлагаемые менеджерами показатели, в том числе исходя из соображений технического удобства, можно выделить в отдельную таблицу, формируемую в подразделении РТИ".
***
Графические материалы:
Таблица 1
Таблица 2
Таблица 3
Рисунок 1
Таблица 4
Таблица 5
Материал доступен в бумажной версии издания
