Руслан САГИДУЛЛИН
Компания АСП
Коллеги обращаются к Руслану Сагидуллину, президенту группы компаний ДСП, по имени и отчеству - Руслан Ильич. Причем все, даже те, кто значительно старше своего шефа. К своим тридцати трем г-н Сагидуллин успел создать диверсифицированный холдинг, работающий на трех рынках, и на каждом его фирмы удерживают прочные позиции. Ядро холдинга - компания ДСП, специализируется на системной интеграции и дистрибуции, в 2003 г. с оборотом в $18 млн занимала, по собственным оценкам, 12 - 15% компьютерного рынка Свердловской области.
Профессионально или правильно?
Еще несколько лет назад львиную долю доходов большинство местных компьютерных фирм, вопреки бытующему представлению об интеллектуальности этого бизнеса, получали весьма незатейливо: перемещая из Москвы коробки с ПК, периферией и оргтехникой. Сегодня доходность box-moving снизилась до катастрофически низкого уровня. Московские дистрибьюторы считают, что заработать несколько долларов на поставке сервера стоимостью в десятки тысяч долларов - вполне приемлемо. Поэтому руководители местных IТ-ком-паний все отчетливее понимают, что выжить можно, увеличивая добавленную стоимость интеллектуальной составляющей проектов. А это обстоятельство, как ни парадоксально, снижает инвестиционную привлекательность местных IТ-компаний.
- Крупные инвестиции к нам вряд ли придут. Дело в том, что мы все больше фокусируемся на консалтинговой деятельности: искусство перемещения коробок не уникально, не требует больших знаний и умений. Мы стремимся повышать рентабельность за счет своего интеллекта, "утяжеляя" выполняемые проекты. Носители интеллекта - люди. Поэтому любой инвестор, покупая IТ-компанию, понимает, что если сместит собственника с командных высот и заменит управляющую команду, то рискует потерять и остальных сотрудников. А без них компания не стоит ничего: ее капитализация - это цена персонала, умеющего добавлять стоимость интеллектуальных решений.
- Вам, как бизнесмену, нравится ситуация, когда компанию нельзя продать?
- Ну, продать-то можно что угодно. Но наибольшие шансы на такой исход есть только у менеджеров, создавших довольно крупные IТ-компании, понятные и прозрачные для инвестора.
- То есть если представится случай, АСП можно продать только с вами и вашими менеджерами? Ведь вы же являетесь носителями уникальных ноу-хау, которые и составляют основу вашего бизнеса.
- Я делю все возникшие в постперестроечное время компании на две части. Первые созданы профессионалами в соответствующих областях. Основатели большей части местных IТ-компаний - выпускники физтеха или радиофака, выходцы из отделов АСУ, из профильных НИИ. У них еще в старые времена были наработаны связи на промышленных предприятиях. Используя этот потенциал, они сумели оседлать волну, подняться и закрепиться на рынке. Но есть и другие компании. Их создавали люди, которым, по большому счету, тогда было все равно, чем заниматься. Это наш случай. Поэтому мы с самого начала все делали правильно, действовали по-рыночному, а не спекулировали наличных знакомствах. Поэтому сейчас я себя чувствую уверенней, чем мои коллеги. Будь на то моя добрая воля, уже сейчас в компанию вполне можно плавно вводить сторонних инвесторов в состав учредителей - мы можем продемонстрировать им внятную стратегию, приносящие прибыль отработанные технологии. Лично от меня в компании зависит все меньше и меньше. И это скорее плюс, чем минус.
Телефонами, факсами
Создать "правильную" компанию Руслану Сагидуллину помогло его образование. Он дипломированный экономист- в 1992 г. получил диплом УГТУУПИ по специальности "Экономика машиностроения". Но, как и любой успешный предприниматель в нашей стране, теорию и практику бизнеса постигал отнюдь не в университетских аудиториях.
- Анатолий Лебедев, первый уральский интернет-провайдер, рассказывал в интервью "ДК" , что поначалу ему приходилось сидеть в скромном офисе напротив помойки. А вы в начале вашей карьеры где располагались?
- Я сидел в кабинете следователя ОБХСС, и меня пытались посадить.
- За что?
- За то, что теперь называют предпринимательской деятельностью. А тогда, в 1991 г., это было "спекуляцией в особо крупных размерах" - мы возили польскую косметику из Львова. После того случая с ОБХСС у меня совсем пропало желание заниматься "нелегальным" бизнесом, хотя рентабельность его была фантастической. Она измерялась тысячами процентов. Если заработал меньше пятисот процентов с оборота, сделка считалась неудачной. Деньги зарабатывались играючи, но так же легко и просто сажали таких парней, как я. Когда я учился на втором курсе, за решетку угодил знакомый с физтеха - за спекуляцию джинсами. Но "просто" учиться мне было мало: свободного времени оставалось предостаточно, а творческая энергия требовала выхода. И мы с двумя сокурсниками решили создать легальную компанию. Решили поучаствовать в приватизации - вклиниться в этот процесс и помочь властям грамотно передать предприятия в частные руки. Желание помочь государству было, а вот понимания, как это сделать, - нет.
- Вы удачную формулировку нашли: "помочь властям с приватизацией". На самом-то деле большинство бизнесменов, "вклинившихся в этот процесс" , решали банальную задачу: как попилить материальные ценности, созданные за десятилетия советской власти.
- "Попилить ценности" было можно, если знать, что, где и как. А мы - студенты, папы и мамы - инженеры, в тот момент у нас не было необходимых связей, мы не знали никаких входов-выходов в систему. Председатель ЕКУГИ г-н Рябцев сидел тогда вместе со своей секретаршей один-одинешенек в своем офисе в сером доме. Мы приходили к нему, разговаривали, но дальше этого не продвинулись. Однако компанию все-таки создали, назвали ее Ассоциацией содействия приватизации. Когда поняли, что затея тухлая, переименовали фирму в Ассоциацию содействия предпринимательству - сокращенно АС П. В некоторых справочниках название нашей группы компаний до сих пор так расшифровывают.
- Как же вы зарабатывали?
- Первым делом мы открыли счет и стали ждать, когда на него повалят деньги. Через неделю проверили - денег нет. Чтобы они все-таки появились, стали издавать бухгалтерские бланки, позже - за 10 - 15% обналичивали деньги для других бизнесменов.
На факультете нам преподавали маркетинг и основы делопроизводства. И мы составили стандартное деловое письмо с предложением взять товар на реализацию, как нас учили - с красивыми терминами вроде "консигнация". Разослали сорок экземпляров этого письма в адрес известных компаний в Москве. Наврали, что у нас свои магазины, торговые залы и прочее. Хотя ничего подобного у нас тогда и в помине не было. Пришло три ответа от москвичей, видимо купившихся на слово "консигнация". Они нам дали товар, и мы начали им торговать: телефонами, факсами и т.д. В 1991 г. привезли первый компьютер из Минска, продали его в два раза дороже, чем купили.
- Это и было прообразом будущей "правильной" фирмы АСП?
- Грамотно структурировать свою компанию мы начали несколько позже, причем методом проб и ошибок. А тогда нам просто хотелось денег. Никакой концепции и глубокого понимания правил игры у нас не было. Как-то, году в 1994-м я прочитал статью в газете "Экономика и жизнь" , где говорилось, как здорово покупать комплектующие из Юго-Восточной Азии, собирать компьютеры и продавать их под своей маркой. В статье упоминалась московская фирма Kraftway. Мы вышли на них, провели переговоры, и они дали нам большой товарный кредит. Этот самый момент - начало сборки ПК - и ознаменовал становление АСП. Наши обороты стали увеличиваться, и вскоре мы смогли серьезно заявить о себе на рынке. Рост был бурным. До 2000 г. мы вообще нигде не рекламировались, кроме "Пульса цен" , но и этого канала вполне хватало для быстрого развития компании. Игроков на рынке тогда было на порядок меньше, чем теперь, и нам никто не мешал. Мы грамотно распорядились заработанными деньгами и заложили основы нашего теперешнего бизнеса
- Руслан Ильич, вы человек довольно молодой. Ваши коллеги-конкуренты, создавшие сопоставимые по масштабу компании, в большинстве своем старше вас. И потому о вас ходит миф, что на самом деле АСП - это детище вашего состоятельного отца, а вы, дескать, всего лишь удачно распорядились родительским капиталом...
- Хотите узнать, как все по-честному, да? Когда мы отделывали наш центральный офис, рабочие монтировали тонированные стекла. И я случайно подслушал, что говорили проходившие мимо бабушки: "Бандиты офис открыли, будут деньги отмывать". Так вот, история про отмывание денег - такой же бред, как и то, о чем вы говорите. Компания изначально была создана на мои деньги, заработанные на спекуляции косметикой. Второй мой соучредитель для взноса в капитал продал кожаную куртку, и это было самое лучшее по тем временам капиталовложение. К 1993 г. я остался единственным учредителем компании - два моих компаньона предпочли другие занятия, один из них до сих пор успешно трудится в банке. Денег моего отца, простого инженера, занимавшегося котельным оборудованием в одной из структур "Свердловэнерго" , в АСП нет.
Я думаю, нам удалось организовать нашу группу компаний потому, что мы правильно распоряжаемся деньгами. Мы их никогда не проедали. Не пропивали и не проигрывали. Мы методично вкладывали в наш бизнес. И этим же самым занимаемся до сих пор.
Угнаться за 1Т-модой
В развитии своего бизнеса Руслан Сагидуллин постепенно переносит акцент с поставок компьютерной техники на внедрение сложных программных продуктов. Его подход - выделять перспективное направление в отдельную компанию, обеспечивая горизонтальные связи с другими предприятиями своей группы. Последняя инициатива г-на Сагидуллина - продвижение на местный рынок ЕRР-систем немецкого концерна SAP AG, одного из мировых лидеров в разработке бизнес-приложений. Специально для работы с потенциальными потребителями ПО SAP Руслан Сагидуллин основал новую фирму - "АБ консалт".
- Со спекуляцией косметикой все понятно: купили, привезли, продали, получили прибыль. А где центр прибыли в компьютерном бизнесе? И как трансформируется этот бизнес в вашем случае?
- На рынке с "железом" происходит все то же самое, что и с польской косметикой. Купили у московского дистрибьютора брендованную машину, привезли, продали. Или купили комплектующие, собрали ПК, опять продали. И эта сторона образования добавленной стоимости в IТ-отрасли практически не изменилась с самого начала. Но это лишь одна сторона. По моему мнению, сейчас нужно и можно зарабатывать, решая конкретные задачи заказчиков. Им сейчас все меньше и меньше нужны коробки с принтерами и системными блоками. Если они используются в проекте - хорошо. Если задействованы коробки с ПО - еще лучше.
Если заказчику необходимо проектирование, внедрение и обучение - совсем замечательно. Но только в последнем случае на нашем рынке можно заработать по-настоящему хорошие деньги.
- Но ведь перемещать коробки гораздо проще: нужно лишь отстроить логистику и обучить менеджеров по работе с корпоративными клиентами. А если создавать добавленную стоимость на "тяжелых" решениях, необходим штат высокооплачиваемых внедренцев и разработчиков, а также специалистов по сопровождению. В состоянии ли сегодняшний заказчик оплатить труд этих многочисленных специалистов, работающих над проектом?
- У нас обширная клиентская база, и в основном это такие же "правильные" , постоянно развивающиеся компании, как и наша. Мы растем вместе с ними. Когда у них возникают сложные задачи, они приходят к нам, потому что за годы нашей совместной работы они убедились в нашей профессиональной компетенции.
Да, перемещать коробки проще.Но есть базовые законы экономики, в соответствии с которыми деньги инвесторов перемещаются в отрасли с повышенной доходностью и низким порогом входа в рынок. Поэтому мы наблюдаем лавинообразный рост компаний, действующих в сегменте "по три цента с коробки для корпоративного клиента" или "по доллару с коробки в рознице".
Проблема обеспечения заказами штата высококвалифицированных программистов и внедренцев действительно существует. Ключевым в этой проблеме является вопрос: спрос на какие продукты преобладает на рынке сейчас и какие решения будут востребованы завтра? Поэтому постоянно возрастают наши требования к внутренней экспертизе продуктов, так как далеко не все активно рекламируемые разработки, в том числе и от известнейших западных вендоров, подходят нашим заказчикам. Давайте посмотрим, как активно пропагандируется корпоративная IР-телефония от Cisco. Но в тех объемах, в каких планируется продавать эти продукты, они рынку не нужны. У них и продаж-то как таковых нет.
- И потому вы не занимаетесь IР-телефонией ?
- Мы занимаемся IР-телефонией, но на базе совершенно других решений.
- Но ведь и у решений Cisco есть потенциальные потребители.
- Этот сегмент очень узкий, и к тому же клиенты не готовы платить за эти решения. Я слышал не более чем о пяти подобных проектах в Свердловской области. Их не хватит даже на десяток IТ-компаний.
- Но тема-то модная...
- Денег на дорогие решения у клиентов пока нет.
- Как вы решаете, какие их актуальных тем стоит подхватывать и предлагать клиентам, а что может подождать?
- Есть два подхода - эмпирический и теоретический. Можно проводить опросы, переговоры с заказчиками, исследовать фокус-группы, заниматься собственными измышлениями на этот счет. Постепенно приходит понимание, стоит ли вкладываться в конкретное направление. И можно пробовать, тестировать разные решения, желательно за чужие деньги, а уже по результатам делать выводы.
- За чужие - значит, за деньги вендора?
- Совершенно верно. Мы применяем и тот и другой подход. Когда нет чужих денег, но направление кажется интересным, мы рискуем своими средствами. А вообще, долго стучась в одни и те же двери, можно продать какое угодно решение от какого угодно вендора. Весь вопрос - будут ли повторные продажи. А ведь именно они дают возможность содержать коллектив и осваивать новые сегменты.
- Некоторые IТ-компании заявляют в своей рекламе: мы можем сделать клиенту IР-телефонию, внедрить документооборот, ЕRР-систему, не говоря уже о сетях. Вы ничего такого не рекламируете. Почему?
- Если кто-то говорит, что он может сделать буквально все, значит, он профан и неофит. Мы такой рекламы никогда не даем. Она не очень результативна еще и потому, что заказчик зачастую вообще не представляет, какими средствами можно решать его задачи. Чтобы выяснить суть проблем и найти точки соприкосновения с потребителями, нам пришлось пойти совсем по другому, не рекламному пути - мы собираем круглые столы с потенциальными клиентами. Приглашаем пять-десять из них, зовем представителей вендоров, и они, вместе с нашими специалистами, обсуждают, какие проблемы нужно и можно решать и за какие деньги. Есть и другая форма - партнерские конференции. Пожалуй, мы пионеры в проведении таких форумов с участием клиентов в УрФО. Но на конференциях, в отличие от круглых столов, нельзя понять, чем живут, чем дышат заказчики.
- Это значит, что АСП не может предложить клиентам одновременно все актуальные на сегодня технологии?
- Подождите, я такого не говорил. Действительно, одна компания не в состоянии продвигать весь комплекс аппаратных и программных решений, существующих в отрасли. Но в составе АСП есть разные фирмы, и вместе они могут решать очень сложные задачи. Можно, я немного похвастаюсь?
- Не гарантирую, что это останется в тексте...
- Так вот, мы внедряем сложное ПО уже десять лет. Этим занимается фирма "1C Франчайзи: АСП" , в которой работает 80 человек. Это исключительно софтверная компания, очень слабо связанная с "железом". "1C Франчайзи: АСП" автоматизирует бухгалтерию, торговлю, управленческое звено. Опыт накоплен большой. И поэтому, обсуждая необычайно модную ныне тему ERP, мы отчетливо понимаем, что на практике внедрение такой системы может быть кровавым. Региональные IТ-компании, пытающиеся сейчас инвестировать относительно небольшие деньги в направление ERP, чтобы делать такие проекты вместе с москвичами, должны понимать, что эти деньги могут стать для них последними. Мне рассказывали такую байку. Пара местных IТ-компаний решила продвигать западную дорогую ЕRР-систему. Обустроили роскошный офис, набрали крутых программистов. Взяли руководителя, который сказал: "Да я со всеми директорами-заказчиками лично знаком". Не получилось! Говорят, до сих пор стоит этот офис, сидят крутые программисты со всеми своими компьютерами и серверами, охрана бдит... А заказчик не идет. Чтобы внедрить ERP, необходимо строго соблюдать многочисленные процедуры и иметь штат квалифицированных специалистов. Скажем, чтобы внедрять ERP от SAP, IТ-компания должна инвестировать в этот бизнес от 150 до 300 тыс. евро. Только после этого можно заявлять, что мы готовы внедрять ERP.
- И вы вложили эти средства в "АБ консалт"?
- Да, мы инвестировали в эту компанию очень приличную сумму.
- Как можно проецировать опыт, полученный от внедрения ПО "1C" , на SAP, совершенно другое ПО?
- Концептуально внедрение SAP от "1C" мало чем отличается. Да, у этих систем разные архитектуры построения баз данных, другие взаимосвязи между модулями. Да и заказчик у "1C" другой, хотя версия 8.0 этого ПО позиционируется как решение класса ERP. И сейчас решение на базе платформы "1 С" выбирают все более крупные заказчики. По сути, новая версия 8.0 - это не улучшение версии 7.7, а принципиально иной продукт, ориентированный на крупные предприятия и созданный в первую очередь не для учета, а для управления компанией. У "1C" сложившийся рынок, и мы по-прежнему будем внедрять этот софт. Но у меня есть четкое понимание, что как только в АСП приходит очень крупный заказчик, мы должны предложить ему ПО другого уровня - такое, как SAP. И мы можем прогнозировать, что наш подход, многократно отработанный на проектах с "1C" , - шаг за шагом проходить все описанные в теории этапы внедрения - окажется успешным и в случае SAP. Я уверен, что в основе своей мы все делаем правильно. Тот же "1C Франчайзи: АСП" для оптимизации бизнес-процессов получил сертификат ISO 9000. Я сознательно пошел на это, понимая, что компании необходимо отладить систему взаимодействия сотрудников. Ее цель - повысить доходность за счет отказа от лишних звеньев, ненужных процедур. В местных IТ-компаниях очень часто генеральный директор включен во все важные проекты, поскольку и заказчик - его личный знакомый, да и процесс без участия генерального двигается не так активно. У нас тоже есть определенный процент клиентов, выбравших нас, потому что они знают меня лично. Но большая часть приходит в АСП, зная, что у нас все организовано правильно. Наш заказчик может годами работать с линейным менеджером, не испытывая никакой необходимости пообщаться с первыми лицами АСП. Я иногда думаю: "Ну почему заказчики не звонят мне на сотовый и ни о чем не просят? Неужели я никому не нужен?" А потом понимаю: да это же здорово, значит, мои подчиненные разбираются во всем без меня.
- Хорошо, вы меня убедили, что у вас все действительно организовано правильно. Но удается ли вам убедить в этом заказчика? Уже есть какие-то результаты по проектам с SAP?
- У нас есть реальные продажи. Но по условиям договора я пока не могу об этом рассказывать подробно. Я очень осторожен, потому что понимаю: от того, насколько успешно мы будем внедрять SAP, зависит репутация бренда АСП.
Красный флажок
Руслан Сагидуллин называет рынок, на котором работает, "придавленным маржей". Стремясь сохранить доходность, помимо поиска новых перспективных рыночных сегментов руководитель АСП оптимизирует внутреннюю среду. Ему важно, чтобы каждый сотрудник работал максимально результативно. Но в карьере Руслана Сагидуллина случались и просчеты - кадровые и маркетинговые.
- Руслан Ильич, что за история с закрывшейся туристической компанией АСП? В чем был просчет - ниша была выбрана неправильно или в людях ошиблись?
- В новый для меня бизнес мы пошли потому, что мне захотелось организовать свою турфирму. Скорее всего, это было импульсивное решение: появились свободные деньги, да и технология была понятна. Сейчас, по прошествии нескольких лет, я понимаю, что у нас тогда не было достаточных ресурсов для контроля.
- Что это означает? У вас времени не хватало, чтобы проверять отчеты директора турфирмы?
- Мы не строим работу группы компаний на тотальном контроле. Разбираться самому во всех тонкостях работы каждой фирмы нет ни времени, ни возможности. Идеальный вариант, когда внутри группы компаний есть отдел, который постоянно мониторит внутренние бизнес-процессы в разных подразделениях. В критической ситуации его сотрудники машут красным флажком и дают необходимые рекомендации. Сейчас у нас такая группа есть. А тогда в турфирме мы пропустили момент, когда нужно было "махать флажком". Да и емкость туристического рынка мы переоценили. Когда это стало очевидным, возникла дилемма: или инвестировать дополнительные средства и ждать возврата два-три года, или просто закрыть проект. Мы выбрали второе.
- Много вы потеряли на "АСП-Тур"?
- Это наименее заметная для нас потеря.
- А были и более заметные?
- Да. Был закрыт филиал в Нижнем Тагиле.
- Вы рассказывали раньше о существенном конкурентном преимуществе АСП - о компании по монтажу климатической техники. Вы могли поставить заказчику, обустраивавшему новый офис, и компьютерную технику, и кондиционеры. Сейчас эта связка работает?
- Да. Но этот синергетический фактор уже не является решающим конкурентным преимуществом. Сейчас заказчик спокойно привлекает трех-четырех подрядчиков на крупный проект. "Сервис-АСП" - известная компания на рынке климатической техники и может работать совершенно автономно. Если вы хотите узнать, не перекидываем ли мы средства с одного рынка на другой, чтобы поддержать штаны тем, кто работает плохо, то я отвечу: нет, этого не происходит. У нас никому поддерживать штаны не приходится.
Цель - "Челси"
Президент группы компаний АСП не считает, что созданная им структура идеальна. Поэтому он постоянно что-то в ней меняет - прежде всего систему оплаты труда и мотивации. Руководители подразделений в АСП ориентированы на достижение целей, которые формулируются Русланом Сагидуллиным как захват определенных долей рынка по каждому направлению. Чтобы стимулировать менеджеров, переменная часть их заработной платы, зависящая от полученной прибыли, увеличивается. Глава АСП считает, что сотрудников надо периодически встряхивать.
- Делать это стоит всякий раз, как только человек попадает в ситуацию относительной стабильности - зарплата достойная, ситуация на работе прогнозируемая. Если не устраивать компании встряску, она превращается в болото - сытое, самодовольное, ленивое.
- А себя вы как встряхиваете? Вы ведь давно находитесь в стабильном состоянии - компания развивается успешно, превращаясь в саморегулируемую структуру. На жизнь, я думаю, вам давно хватает.
- Я ставлю себе новые цели.
- Какие, например?
- Я тоже хочу купить "Челси". Весь вопрос, с кем себя сравнивать.
- И с кем вы себя сравниваете?
- Не с Абрамовичем, конечно. Сегодня мы ориентируемся на топ-20 московских IТ-компаний.
- Вы производите впечатление человека, который может все объяснить - в своем прошлом, в своей компании. А можете ли вы объяснить более глобальные вещи? Например, что происходит в российской экономике?
- В школе мы изучали обществоведение: базис определяет надстройку. Наш базис - олигархический капитализм. Ничего другого в стране нет. Если ситуация меняться не будет, мы придем к кучке транснациональных корпораций с российским капиталом. А все остальное, в том числе малый и средний бизнес, придет в упадок. К тому же очень вероятно, что страна распадется на 5 - 7 удельных княжеств.
- Когда, по-вашему, это случится?
- Определенной даты у меня нет. Но если вы меня спросите, что будет с АСП через пять лет в рамках этого сценария, я вам не смогу точно ответить.
СССР был разрушен очень быстро. У нас в России сейчас есть регионы, которые крайне слабо интегрированы в единую экономику. Они отрезаны от общей транспортной системы и почти не управляются центром. Если завтра губернатор Дальнего Востока решит провести референдум об отделении от России, у него это вполне может получиться. И власти в Москве ничего не смогут сделать. А потом туда придут китайцы, и с этой территорией можно будет попрощаться. Американцы обкатали технологию "бархатных" революций в Грузии. Где гарантия, что она не будет применена в других регионах?
- Получается, перспективы-то печальные?
- Таковы прогнозы. Реальной демократии у нас как не было - так и нет. А вот крен в сторону тоталитарной модели власти с особой ролью силовиков - налицо. Вся страна ждала нового царя, и он появился. А то, что у этого царя нет внятной концепции реформирования экономики, никого не волнует. Изменений к лучшему в большинстве отраслей экономики не происходит. Страна по-прежнему живет за счет продажи сырья. Меня как экономиста настораживает, что при политической стабильности экономика стагнирует, ставка ЦБ падает, а золотовалютные запасы растут. Это признаки предкризисной ситуации.
- Сакраментальный вопрос: что делать?
- Реформировать экономику. Самое главное - создать систему взимания рентных платежей с добычи полезных ископаемых и инвестиций этих средств в несырьевые отрасли экономики. Все. Американцы во времена депрессии вкладывали деньги в строительство дорог. У нас что, дороги хорошие? Необходимо на "сырьевые" деньги строить дороги и недвижимость - и эти отрасли выступят катализатором роста в других отраслях. Сейчас у всех эйфория, вызванная высокими ценами на нефть и газ. Вам эта ситуация ничего не напоминает? То же самое было перед крахом СССР. Пока цены на нефть были высокими, страна жила. Как только они упали, экономика попала в такой кризис, из которого уже не выбралась. Мы второй раз наступаем на те же грабли.
- А что будет с вашей компанией и вами лично, если страна развалится? Жизнь-то все равно будет продолжаться, как и после развала Советского Союза. АСП наверняка приспособится и будет успешно продолжать бизнес в одном из таких 5 - 7 удельных княжеств.
- Вы никогда рыбками аквариумными не занимались? Там есть такое правило: в маленьком аквариуме большая рыбка никогда не вырастет. Компании, подобные нашей, в небольших удельных княжествах развиваться не смогут. Вы попробуйте поинтересоваться у местных банкиров уровня не ниже зампреда правления: какие суммы местные предприниматели регулярно изымают из своих бизнесов и отправляют за рубеж? Вот вам и ответ, как можно подготовиться к кризису.
- Ну я же не могу заканчивать интервью на такой мрачной ноте...
- Положительный момент вот в чем: при всех раскладах внешняя среда, в которой действуют российские компании, будет становиться все более жесткой. И наибольшие шансы выжить у тех, кто научился создавать правильные, понятные, управляемые компании.
Обратная связь: zhdanov@apress.ru
***
Досье
Группа компаний АСП включает три предприятия.
ООО "Компания АСП" - системный интегратор, специализирующийся на проектировании и монтаже информационных систем. Компания поставляет компьютерную технику, создает системы корпоративной связи и структурированные кабельные сети. В двух розничных магазинах АСП продаются ПК и ноутбуки, периферия, комплектующие и расходные материалы.
"1C Франчайзи: АСП" продает, внедряет и сопровождает прикладное ПО, ориентированное на финансовое и административное управление. Задача софтверного подразделения АСП - "под ключ" автоматизировать финансово-хозяйственную деятельность заказчика: от консалтинга до системного проектирования и внедрения.
ООО "Сервис-АСП" проектирует, поставляет, монтирует и обслуживает бытовые и промышленные системы вентиляции, кондиционирования и отопления, а также холодильное оборудование.Все направления АСП представлены в пяти филиалах группы компаний: в Новоуральске, Снежинске, Ханты-Мансийске, Кургане и Каменске-Уральском.
***
Досье
Елена Максимова, директор Клуба профессионалов АСУ Урала:
- У компании АСП нестандартная позиция на местном IТ-рынке. Своеобразие заключается в диверсификации, во множестве областей приложения их сил. Эта позиция, безусловно, достойна уважения, потому что та к себя вести на рынке не у всех получается. Руслан Сагидуллин - талантливый, необычный руководитель, которому удается работать на разных сегментах. Репутация у него и его компаний в нашей среде самая положительная. Подчеркну, это мое частное, субъективное мнение: никакими отношениями АСП и Руслан Сагидуллин, с одной стороны, и наш клуб - с другой, не связаны. Они знают о нашем существовании, знакомы с условиями членства в клубе. Но вступать не торопятся, а мы никого за уши к себе не тащим. Возможно, причина в том, что их рыночная стратегия - широкий охват, а мы - клуб узкоспециализированных специалистов. Хотя, возможно, они когда-нибудь придут и к нам. Я знаю, что Руслан Сагидуллин - один из активных участников АКСИТ (Ассоциация компаний сферы информационных технологий). Он посещает все их мероприятия и всегда высказывается очень откровенно.
***
Мы разослали стандартное деловое письмо с предложением взять товар на реализацию, как нас учили - с красивыми терминами вроде "консигнация". Наврали, что у нас свои магазины, торговые залы и прочее, хотя ничего подобного у нас тогда и в помине не было.
***
Наш базис - олигархический капитализм. Ничего другого в стране нет. Если ситуация меняться не будет, мы придем к кучке транснациональных корпораций с российским капиталом. А все остальное, в том числе малый и средний бизнес, придет в упадок. К тому же очень вероятно, что страна распадется на 5 - 7 удельных княжеств.
