Исследования показали, что секретом успеха компаний являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные факторы.
Организации, как и люди, имеют свой жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч из многих миллионов. Подавляющее большинство компаний умирают, не выходя из детского или юношеского возраста. Это печально. Но есть единицы — «библейские старцы», — насчитывающие сотни лет. Одна шведская компания существует уже более 700 лет. И существует в том виде бизнеса, в котором она была создана. Есть и долгожители в 300 и 200 лет.
***
Что делает компанию долговечной?
Это непростой вопрос. Долговечность и успех почти синонимы. Данным вопросом занимались многие исследователи. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы. Да это и понятно. Только люди способны создать успех или его разрушить.
Можно вывести четыре признака устойчивых компаний:
1) чувствительность к среде;
2) сплоченность команды;
3) терпимость к нестандартности и нестандартным людям;
4) консерватизм в финансах.
Если более подробно, то эти признаки подразделяются на следующие:
- В компании хорошо используют мозги людей, а не только их время.
- Существует преемственность поколений.
- Высокая чувствительность к окружающей среде. В компании есть множество антенн, которые направлены на рынок.
- Постоянное обучение.
- Чувство «Кто мы?» важнее, чем «Что мы делаем?».
- Создание ценностей для потребителей на первом месте, а не прибыль.
- Общность целей и разделение целей, приверженность людей.
- Менеджеров выращивают внутри.
- Сильные связи между работниками.
- Терпимость к людям, идеям, нестандартности.
- Главная забота менеджеров — здоровье компании, а не показатели.
- Созданы условия не для изменения, а для постоянных изменений.
- В компании создана такая среда, которая привлекает из внешнего мира людей, нужных компании, т. е. творческих, инициативных, ответственных.
- Регламентация по типовым функциям соседствует с творческим хаосом по нетиповым. Нормальное состояние — когда мы направлены на организацию, стандартизацию, порядок, допуская общее право на ошибки и просчеты. I/I если они случаются, то там спокойно обсуждают причины (а не виновных) и ищут пути их исправления.
- Конкуренция с внешним миром сочетается с сильной кооперацией внутри компании.
- Контроль сочетается со свободой. Контроль как способ коррекции хода процессов, а не как способ наказания. Самоконтроль — лучший способ поддержания высоких результатов.
В этих организациях принято:
- Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.
- Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.
- Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.
- Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность — нечто большее, чем пустые слова, то высший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые воплощали бы ожидания, предъявляемые к их поступкам.
- На предприятии сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.
Все это создается высокой корпоративной культурой. Высокая корпоративная культура фирмы — это:
- управление духом сотрудничества и формирование команды;
- изменение мировоззрения менеджеров и их перевод с позиции хозяина плантации на позицию отношения к человеку как к вершине эволюционной пирамиды;
- создание творческого климата на фирме, поиска новых идей и методов;
- освоение технологий стратегического планирования и прогноза для развития своего предприятия;
- разработка миссии и философии развития своей фирмы;
- изменение мировоззрения менеджеров относительно этики и морали бизнеса и политики;
- разработка программ по просвещению своего персонала относительно смысла и значимости деятельности фирмы, по раскрытию общих концепций развития;
- разворот сознания всех сотрудников фирмы на нужды и запросы потребителей.
Выживают только те организации, которые способны меняться. Перемены в мире — это самое постоянное, что в нем есть.
Но все названные принципы и подходы будут выглядеть теоретической конструкцией, если они не будут переведены в конкретные организационные формы. Любые ценности можно внедрить посредством пяти видов организационных процедур:
1) обучением персонала;
2) стимулированием поведения в соответствии с задаваемыми ценностями;
3)личным примером;
4) наставничеством (как «живым», так и в виде письменных стандартов поведения и деятельности);
5) разработкой атрибутики, ритуалов, символов, организационных историй, легенд и пр.
Почему большинство компаний абсолютно глухи и слепы к этому? Тому есть по меньшей мере пять причин.
1. Нет менеджеров. Есть прорабы, но менеджеров нет. Не задействованы мозги компании.
2. У людей есть бессознательное сопротивление изменениям. Большинство людей способны видеть только тогда, когда кризис раскрыл им глаза. Но при этом они умудряются искать виновных в нем вне себя.
3. Люди способны видеть только то, что уже было в их переживаниях, поэтому новые перемены они не улавливают, оставаясь слепыми и глухими.
4. Мы не видим то, что нам эмоционально трудно видеть. Нам свойственно защищаться от стрессов.
5. Мы видим только то, что как-то относится к нашему видению будущего.
Люди хотят стабильности, но в постоянно изменяющемся мире нужно уметь ходить по палубе корабля, который плывет в бушующем море.
***
Динозавры и ящерицы
Когда на Земле сменился климат, большие и неповоротливые, важные и высокомерные динозавры исчезли с лица планеты. А маленькие, гибкие и простые млекопитающие и ящерицы сохранились до наших дней. Они сумели адаптироваться к новым условиям.
Если все идет как надо значит, не происходит ничего нового.
При тотальной смене социального и экономического климата в нашей стране большие и неповоротливые, важные и высокомерные крупные предприятия не сумели адаптироваться и в большинстве своем вымерли либо вымирают. А маленькие, гибкие и простые кооператоры, предприниматели, бизнесмены выжили, и некоторые даже стали олигархами.
Но в настоящее время социальные и экономические эпохи сменяются значительно быстрее, чем меняются наши стереотипы. 1/1 не бывает хорошего или плохого стиля поведения и управления. Он может соответствовать или не соответствовать эпохе, что стоит на дворе.
Наша планета находится в начале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет. Это эпоха беспрерывных изменений и постоянных перемен. Она требует от руководителей мужества видеть реальность, умения рисковать и спокойно относиться к некоторому хаосу. 1/1 стиль кукловода (вполне приемлемый в эпоху централизации управления) не просто плох, он пагубен в эпоху пресыщенного и избалованного клиента.
Тому, кто хочет успеха в это сумасшедшее время, предстоит бороться прежде всего с внутренними врагами. Разорвать железные цепи тюрьмы можно, если поднатужиться. Разорвать внутренние цепи, которые называются стереотипами, намного труднее. Их коварство в том, что они не осознаются.
Сохраняя привычное, которое плохо согласуется с новым временем и его законами, человек превращается в «ментального динозавра» — кандидата на моральное вымирание. И с этим ничего не поделаешь. Если будем делать то, что делаем, то будем получать только то, что получаем.
«Ментальные динозавры» любой ценой избегают неудач и связанных с ними расстройств. Они озабочены тем, как что-то усовершенствовать и сделать чуть-чуть лучше. Совершенствуя дилижанс, можно получить совершенный дилижанс, но первоклассный автомобиль — едва ли (Эд. Де Боно). И это делает их обреченными. Все сейчас происходит так быстро, что латание дыр успеха не приносит, поэтому главный враг сидит затаившись внутри. И это привычка делать все по-старому.
Ментальные привычки (стереотипы) напоминают мешки с песком или штанги с грузом. Они лишают легкости мышления, гибкости в перестройке методов и приемов работы. Они превращают даже молодых людей в ментальных стариков. «Ментальные динозавры» ценят постоянство и стремятся к консервации. Самые опасные «ментальные динозавры» те, которые находятся у руля управления фирмой, т. е. обычные руководители и топ-менеджеры. Нужно остерегаться любителей порядка и правил праведного существования.
Успех — это не постепенное усовершенствование и продвижение вперед, избегая риска провала и ошибок. Успех — это результат кошмарных поражений, как говорит Том Питере, гуру N1 в менеджменте. Поражение, а не успех заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое... и проиграл... и извлек из этого полезные уроки. Только настоящие игроки, хватающиеся за сумасшедшую идею, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание в этом стремительном мире. Хотя многие из таких сорвиголов сгорят в огне, но с другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.
Век обнесенных замков и рвов прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности, но «ментальные динозавры» живут в прошлом.
Первая характеристика «ментальных динозавров». Они стремятся любой ценой избежать ошибок и цепляются за идеалы «порядка» и «эффективности». Они не любят неудач и, главное, не умеют из них извлекать выгоды. Они не умеют радоваться затруднениям, неразберихе, которые и являются залогом инноваций. Они страстные поклонники покоя и ясности. Они на словах ругают бюрократию, а на деле развивают ее у себя. Этот стиль управления поощряет у других исполнение и покорность, а значит — безынициативность и безответственность.
Наше время слишком стремительно, чтобы можно было вешать на гвоздь найденное свое устойчивое преимущество. Ведь уже завтра его нужно будет менять. Требуется проворство и еще раз проворство. Если все играют в атакующий футбол, а вы все еще в оборонительный, вы проиграете.
Кевин Келли, автор книги «Вне контроля», говорит: «Секрет быстрого успеха в наше время кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах». Том Питере продолжает: «Если все идет как надо, значит, не происходит ничего нового. Таков закон природы. Секрет успеха — поражение. Секрет быстрого успеха — быстрое поражение. Секрет большого успеха — большое поражение».
Организация, построенная по принципу муравейника, где люди, как роботы, делают нужные вещи нужного качества, - мечта руководителей-«динозавров».
«Нулевая дефектность» - великий принцип в обычных условиях. Но в условиях неопределенности - это сама «смерть», — продолжает Том Питере.
Устойчивость и постоянство — последнее убежище «ментальных динозавров», или людей со скудным воображением. Понятие грамотного менеджмента в наше время — это понятие, которое несет угрозу. Остерегайтесь его! Именно благодаря ему многие ведущие компании мира не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Муравейник подавляет уникальность. А в наше время уникальность нужно выращивать, как хлеб для пропитания.
Во времена скачкообразных перемен ориентация на постепенность становится врагом. Вместо:
- кумовства — наем творческих чудаков;
- политкорректности на совещаниях — процветание несогласия и споров;
- централизации — децентрализация;
- уважения администраторам — почет предпринимателям;
- руководства из центра — власть периферии;
- равной оплаты по должностям — оплата по вкладу и заслугам;
- страха — жажда перемен;
- избегания неудач — одержимость успехами.
Добро пожаловать в мир, в котором ценности заключаются в неосязаемых активах.
Вторая характеристика «ментальных динозавров». Они мыслят все еще материальными активами своего предприятия. Все, что можно потрогать, взвесить, обнюхать (хотя деньги не пахнут), является объектом их пристального внимания. Но основной капитал в настоящее время — это ценность человеческого потенциала фирмы, бренда, лояльности клиентов данной фирме. Все это нельзя увидеть, взвесить, но можно ощутить, на что «ментальные динозавры» обращают внимание по остаточному принципу.
Линза, через которую смотрят на мир «ментальные динозавры», — это прибыль. А на самом деле истинную проницательность дает взгляд на свой бизнес с помощью совсем другой линзы.
Третья характеристика «ментальных динозавров». Управление по финансовым показателям. Такие руководители свет в окне видят только сквозь призму финансовых показателей своей фирмы или предприятия. Наша эпоха — не эпоха Интернета и даже не эпоха потребителя. Это эпоха вечно недовольного, требовательного и пресыщенного потребителя. Все деньги фирмы находятся у клиента. И отдает их клиент добровольно в обмен на те ценности, которые он сам считает ценностями, а не за то, что может предоставить ему фирма. Вот истинная точка приложения глаз, мозгов и сердца руководителя — клиент как источник будущей прибыли. Но «ментальные динозавры» смотрят не на источник, создающий прибыль (бренд компании), а на следствие — полученную прибыль.
Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей независимыми от нее. Родители, начальники, армейские командиры и мафиози всех мастей начинают терять власть. Сильнейшей силой на земле является контроль над обстоятельствами. И в современном мире простые люди с помощью Интернета получают доступ к достоверной информации. Это приводит к коллапсу преимущества власти, а с ней и к падению авторитета и престижа власти. А «ментальные динозавры» как будто не видят этого.
Мы вам качественные услуги, вы нам оплату этих услуг по их ценности. Это принцип как внешнего, так и внутреннего рынка.
Настоящая революция происходит в характере работы подразделений предприятия. Традиционно подразделения любой фирмы обслуживают нужды самого предприятия, выполняя специфические функции (транспортные, планирование, сбыт и пр.) В новом мире они становятся коммерческими фирмами по производству и продаже этих услуг. Вначале внутри своего предприятия, а затем и вне его, если у них это хорошо получается. Они становятся творцами и продавцами данных услуг, а не простыми исполнителями воли вышестоящего руководства и разработанных должностных инструкций.
Новый тип руководителя подобен импресарио, режиссеру, продюсеру, тренеру, но никак не грозному держиморде, от сурового взгляда которого скисает весь творческий пыл.
От должностных инструкций и положений об отделах, от понятия «центров затрат» (самых любимых детищ «ментальных динозавров») к понятию центров профессиональных услуг (ЦПУ), т. е. к оценке работы, за которую стоит (или не стоит) платить. ЦПУ производят свои решения, услуги и обеспечивают успех потребителя (внутреннего или даже внешнего). Добавленная стоимость предприятия возникает посредством центров профессиональных услуг (подразделений предприятия), производящих свои добавленные ценности. В настоящее время отделы и их начальники напоминают враждующие княжества, сидя в своих функциональных башнях. 1/1 это устраивает «ментальных динозавров».
Но время требует, чтобы враждующие князья и княгини засыпали рвы и начали брататься друг с другом, открыли каналы организационных коммуникаций и как единая команда принялись совместно решать общую задачу. Помехой для такого братания является сам руководитель, если он «ментальный динозавр». Сейчас подавляющее большинство команд похожи больше на квартет из басни («А вы, друзья, как ни садитесь, все в музыканты не годитесь»). А от команды требуется быть слаженным оркестром, работающим на общую цель. Руководителю отводится роль талантливого дирижера.
Чем 20 сотрудников отдела логистики отличаются от 20 членов спортивной суперкоманды? Ничем! Стоимость баскетбольной или футбольной команды (пакет их возможностей) составляет миллионы долларов. На самом деле пакет возможностей какого-нибудь отдела сбыта или логистики также может стоить очень дорого. В отличной команде даже вспомогательные игроки лучшие в своем деле. Кто и что мешают лидеру подбирать себе лучшие команды для своих подразделений? Для этого ему самому нужно стать похожим на тренера спортивной команды высшей лиги. А этому и мешают сложившиеся привычки командовать, вместо того чтобы развивать людей.
Сегодня уже недостаточно создать высокое качество. Это всего лишь плата за вход на рынок. Сегодня правит отличие — дифференциация.
Мы тонем в мире однообразия. Копирование - притом превосходного качества — стало нормой. Сегодня задача любых компаний — создавать ошеломляющую добавленную стоимость. И это могут делать только творческие свободные люди в творческой инновационной свободной среде. Отсюда самым важным фактором успеха является инновационный лидер, создающий такую среду.
«Ментальные динозавры» сами требуют от сотрудников инноваций и творчества и сами же создают атмосферу, подобную радиационной, в которой творчество и риск гибнут на корню.
***
Путь белой вороны
Путь белой вороны пугает «ментальных динозавров». «Общество всеобщего достатка в избытке населено одинаковыми компаниями, одинаковыми сотрудниками, одинаковым образованием, что приводит к одинаковым идеям, одинаковым товарам, одинаковому качеству по одинаковым ценам» (И. Риддерстрале, К. Нордстрем, «Бизнес в стиле фанк»). В 10 раз лучше, в 10 раз одинаковее. Вещи становятся тем более похожими, чем лучше они становятся. Хороший и очень хороший уровень становится серостью. Нужно быть выдающимся, т. е. отличным и особенным. Мир плывет и тонет в море качественного, но однообразия.
Удивляющее обслуживание или удивляющие услуги. Разве «ментальные динозавры» рискнут на такое?
Если вы продаете лифты, то почему не продавать важную информацию для людей, пока они поднимаются в лифтах? Например, биржевые курсы, спортивные и культурные новости, погоду и пр.
Любой интегрированный сервис и удивляющее клиентов обслуживание выделит компанию из всех других. Например, арендодатели поставляют под ключ не только исправные лифты и чистые туалеты, но и различные профессиональные услуги для своих арендаторов.
Нужно хорошо понимать мечты клиента и любить перемены, чтобы стать богатым.
Страховая компания заявляет, что она сегодня не предлагает страховые услуги, а помогает клиентам реализовать свои мечты, будь то покупка автомобиля, ремонт дома или отпуск. Но способен ли так проникать в скрытые мечты и запросы клиентов «ментальный динозавр», если он 80% своего времени и усилий всей своей команды тратит на слежение за финансовыми показателями, за формализацией оргструктуры, за внедрением систем реинжиниринга, управлением качеством и системы «Шесть сигма»? На клиентов времени не хватает.
Добавленная стоимость создается путем комплексного использования ресурсов на принципах равенства между всеми подразделениями.
Всем правят интегрированные услуги. В любой точке общей цепочки ценностей предприятия может произойти взрыв мины, на которой отстреливаются клиенты.
- Все функции вносят одинаковый вклад.
- Больше не существует вспомогательных функций и бедных родственников.
- Мы все работаем в продажах.
- Вознаграждается сотрудничество и командный дух.
- Вся работа делается посредством кросс-функциональных проектных команд.
Но слишком круто должны измениться мозги «ментальных динозавров», чтобы понять, принять и сделать это.
Роль босса состоит в том, чтобы превратить каждый проект в проект, который заводит (ПКЗ). Стремление к творчеству должно расти, а стремление к дрязгам стремительно падать. Босс становится не руководителем в привычном смысле, а тренером или продюсером. Он ищет таланты и вдохновляет задачами и проектами. Но разве эта роль подойдет «ментальному динозавру»? Требуется срочно избавляться от хлама должностных инструкций и безнадежно запутанных бизнес-процессов и субординационных процедур отчетности и подчинения. Нужно уметь создавать команды, способные проектировать и реализовывать фантастические проекты. Их согласно описанным должностным обязанностям не создашь.
Новые приоритеты — это выход в новое космическое пространство рынка. Вместо лояльности шефу поддерживается строптивость и нонконформизм. Вместо межгрупповых конфликтов — сотрудничество и еще раз сотрудничество. Вместо профессионализма и опыта — молодость и дух новаторства. Как вы понимаете, в борьбе с усложнениями все средства хороши. Повышение в должности не за срок работы, а за результаты.Все это — новые приоритеты в управлении, но как трудно они даже осознаются «ментальными динозаврами», не говоря уж о их внедрении в практику.
***
Клиент хочет экстаз
Удовлетворенность клиента — это слишком мало в настоящее время. Сейчас нужен экстаз.
Если компания не сконцентрируется на создании сверкающего, драматичного, нового потребительского впечатления от самого себя, трудно ставить на такого игрока на рынке. Переживание клиента — это событие, приключение, происшествие, явление, напоминающее о душе и поднимающее дух. Можно предлагать нечто, что окупится. А можно предлагать то, что сдвинет мир со своей оси (это переживание). Выигрывают вторые. Ну как «ментальный динозавр» будет осуществлять это?
Как пример: Harley-Davidson продает не мотоциклы, а приключение и нового себя самого. Один курортный отель продает «третье место» в жизни человека (два первых — это дом и работа). Подумайте о своих образовательных, финансовых, инженерных, медицинский и прочих услугах как о Приключении, Истории, Улыбке, Фокусе, Сюжете, Причине существования, Страсти, и вы вызовите у клиентов переживания.
Вы продаете клиенту не товары и услуги, вы продаете мечту. Мечта — это момент истины в жизни клиента. Это важные его состояния, которые он переживает и которые соблазняют его на траты. 1/1 это в равной степени относится к покупке автомобиля, духов или электроагрегата. Нужно выбросить из привычного служебного пользования предприятий слова «товар», «продукция», «услуга», заменив их на опыт, переживания и мечту. И еще полезные слова: «волнение клиента», «сюрпризы клиентам», «вещи, о которых они мечтают», «новый для клиентов опыт, новый для клиентов стиль жизни, новый их имидж, новый круг общения» и пр.
Настало время, когда работа имеет значение.
Но в большинстве случаев работа связана не с мускульной, а с интеллектуальной энергией. Люди не хотят чувствовать себя жертвами бездушных организаций, пешками, несчастными и беспомощными «рабами в клетках» В новом мире работа — это работа в ПКЗ. Лучшая работа — это хобби, за которое платят деньги. Работа — это проекты вместо привычных должностных обязанностей.
Проекты, которые заводят, — это:
- проекты, имеющие значение для компании;
- проекты, которыми можно хвастаться всю жизнь;
- проекты, захватывающие дух;
- проекты, заставляющие нас улыбаться;
- проекты, которые объединяют разные отделы и службы компании;
- новая необходимость.
«Ментальным динозаврам» чуждо такое понятие, как делать что-то чертовски круто, творить что-то великое, делать из своей работы маленькие и большие шедевры. Они считают такое нереальным и вычурным.
Привычные лозунги ментальных динозавров:
- Минимизируйте риск.
- Соблюдайте субординацию.
- Укладывайтесь в бюджет.
- Выполняйте свои должностные обязанности.
- Поддерживайте руководство.
Что за робкий способ жить!
Никакой успех не воплотится в жизнь без готовности нарваться на великолепную неудачу. Человек родился, чтобы что-то сделать путное в своей жизни, поэтому нужно дать ему такое право.
Представьте эпитафию на своей могиле: «Он минимизировал риски, соблюдал субординацию и поддерживал руководство» или «Он мог бы сделать что-то крутое, но его начальник ему не разрешил», или «При нем квартальные планы выполнялись 44 раза подряд». Неужели люди хотели бы, чтобы подобная чушь была написана на их могилах? Тогда почему эти призывы могут что-то значить и в жизни?
Работа, как ракета, отрывается от привычных стереотипов самой работы. Работа должна быть очищена от клетушечного рабства и неизлечимой бесцветности, которую так любят «ментальные динозавры».
Новое время диктует новую культуру. Но она не создается по приказу. Новая культура — это смена ментальности. Люди не будут изменяться по приказу. Руководитель сам создает новую культуру, новую среду, в которой хочется быть, творить, создавать что-то изумительное. В новую среду будут стекаться сами без призывов и агентств по найму талантливые и неуемные люди.
Но когда босс говорит: «Я пытаюсь в своей компании «руководить изменениями» и стимулировать риск, поэтому посоветуйте мне что-то», можно ставить крест на новой культуре.
Где взять людей, готовых пойти в новое время и быть адекватными ему? Под каким знаменем объединять работников?
Тому, кто хочет успеха в это сумасшедшее время, предстоит бороться прежде всего с внутренними врагами.
Если вы рассказываете истории (а не стратегические планы), проводите демонстрации, вдохновляете людей видением ближайшего будущего, вокруг вас начнут собираться новые герои. Если им дать хоть полшанса, они перепрыгнут ров инертности и пополнят вашу армию. Вам нет нужды нанимать революционеров. Они у вас всегда есть. Разглядите их. Поставьте дерзкие вдохновляющие цели. Они таятся в укрытии. Ждут, когда их обнаружат. Ждут, когда их примут всерьез. Выпускайте их на волю! Но не тратьте свое время на тех, кто привык скучать в своих должностных ямках, тщательно выполняя предписанные им должностные обязанности. Устройте гонки. Придумайте липкую ленту, на которую они прилипнут, как мухи. Вот ряд мероприятий для выявления ваших героев:
- Игра в ярмарку. Устройте «Ярмарку идей», «Фестиваль хвастовства», «Внутренний смотр достижений», т. е. публичное и рекламируемое событие.
- Поймать чудака. Начните серию ежемесячных семинаров по новой экономике. И предложите вести их не только признанным гуру, но и собственным чудакам из недр вашей компании. Чудак привлекает другого чудака.
- Фонд на развлечение. Создайте специальный венчурный фонд для работы над необычными и дикими проектами. Чудаки туда потянутся.
- Оплаченный отпуск. Выделите оплаченные отпуска по работе над необычным проектом.
Ищите скрытые страсти людей и используйте их во благо компании вместо того, чтобы ругать их за это. Работа босса — это не контроль за финансовыми показателями, а поиск и вдохновение талантов внутри своей фирмы. Найдите ключевые компетенции своих сотрудников, вдохновите их на использование своих талантов во благо компании. Как правило, большинство талантов находятся на нижних ступеньках организационной иерархи и формально бессильны. Но бессилие — это здорово, ибо бессильный = недовольный = готовый «победить или умереть». Вы можете разжечь страсть. А страсть — это что-то вроде энергии лазерного луча вместо привычного мерцания электрической лампочки, которая олицетворяет уровень трудового накала в вашей фирме.
Люди не вдохновляются зарплатой или идеей получения какой-то прибыли, они вдохновляются образами и историями.
Людям нужен смысл. Лидеры (а не «ментальные динозавры») придают смысл. А из чего состоит смысл? Захватывающие истории, понятные темы, воодушевляющие сообщения. Эти истории повествуют о героях, захватывающих идеях, проектах.
Истории — это:
- адреналин, оживляющий мыслительный процесс,
- фотографии того, кем мы хотим стать,
- эмоциональный отклик в душе.
Трудно себе представить «ментального динозавра», выступающего на собраниях, совещаниях с потрясающими и вдохновляющими историями. Кто тогда будет следить за финансовыми показателями и выполнять функции пожарной команды?
Руководитель нуждается больше, чем кто-либо, в руководствах по управлению (не финансами и оргструктурой, а энергетикой людей). Руководитель — это главный активизатор.
Что вы делаете, чтобы наилучшим образом служить вашим покупателям, вашим сотрудникам и поставщикам? Не ищите то, что идет не так, чтобы это исправить. Ищите то, что идет правильно, и старайтесь внедрить это в других местах. Найдите своих революционеров и освободите их. Воздавайте им по заслугам. Поместите их в Новый зал славы. Другие захотят идти за ними. Лучшей мерой вашей приверженности радикальным изменениям (или ее отсутствия) станут радикалы и смутьяны, которых вы повышаете. У них уже есть то, что вы хотите зажечь в остальных, — энергия преобразования.
«Ментальный динозавр» контролирует финансы, выполнение должностных обязанностей, соблюдает субординацию, планирует деятельность и контролирует ее выполнение. Зациклен на анализе и стратегии. А что делает лидер-новатор?
Лидер-новатор:
- пристает с разговорами ко всем сотрудникам;
- создает список потенциальных героев;
- выясняет, что они хотели бы изменить;
- вдохновляет их великими целями;
- рассказывает завораживающие истории;
- формирует портфолио венчурных проектов;
- устраивает яркие демонстрации достижений и Доски почета;
- повышает скачками по должностям смутьянов и новаторов.
Но наша школьная и вузовская система не готовит людей к совершенно новому миру. Слишком большой акцент на послушании и слишком маленький на независимости. Там штампуют «ментальных динозавров».
Почему люди попадают в «заколдованный круг проблем»? Им мешают стереотипы мышления.
Словарик стереотипов. Я их вывела из своего практического опыта работы консультантом.
- Разорванность. Люди видят свой бизнес как бы по отдельным точкам, а не держат его как целое. А ведь все факторы, условия и проблемы взаимосвязаны.
- Стандартность. Эта «болезнь» проявляется в том, что нет зуда к оригинальности, к разрушению привычного. Чаще всего усовершенствуют то, что делают.
- Взгляд в прошлое. Данная «болезнь» характеризуется в том, что, сталкиваясь с новой проблемой или с неблагоприятным симптомом, люди в основном тратят 80% своих ресурсов на поиск причин, объяснений и виновных («проклинают тьму»), а «не ищут свечку», т. е. не тратят время на поиск новых возможностей для выхода из проблемы («взгляд в будущее»). На это у них остается не более 20% времени и усилий.
- Склонность к безопасности, т. е. стремление убегать от рисков и неопределенности. Патологическая любовь к решениям, которые гарантируют положительный исход. Однако это чаще всего безопасные, но не «прорывные решения».
- Рациональность, т. е. стремление к порядку, жесткому контролю, дисциплине и рациональности в принятии решений, что снижает творческий порыв команды и уводит от «прорывных» решений.
- Метод проб и ошибок, т. е. стремление искать проверенные аналоги, а не пробовать новые способы разорвать свои стереотипы.
- Аварийность, привычка хвататься за «горящие» проблемы, не подвергая их анализу на предмет значимости и влияния на конечный результат или успех фирмы. Короче, хватаются за «лечение прыща», в то время как «раковые метастазы» могут скрыто развиваться годами.
- Бессилие перед преградами. На самом деле, нет не решаемых проблем. Есть ресурсные или методологические ограничения. Например, плохое налогообложение, отсутствие специалистов, старое оборудование и пр. рассматриваются как привычные преграды. Они, как правило, являются предметом жалоб, а не поводом для изобретения мер находить лазейки в законах или искать нестандартные способы разрешения подобных трудностей.
- Экстернальность — склонность видеть причины неудач вне себя (экстра): в законах, правительстве, ленивых сотрудниках и привередливых клиентах. Не осознается, что можно что-то делать и самим в этих условиях.
- Лозунговое мышление. Мышление не в терминах конкретного конечного результата, а в терминах направления, т. е. неконкретное, шаблонное, непонятное типа: «Экономика должна быть экономной» или « Нам нужно лучше работать», «Нужно больше думать о клиентах» и пр.
- Расточительность. Нет оценки затраченных ресурсов на сам процесс мышления. Если на совещании присутствуют 10 человек и есть 2 часа, то 100%-ный ресурс команды равен 20 человеко-часов. Как и на что его потратить? Обычно он расходуется на споры, обвинения, отвлечения, а не на поиск главной идеи.
- Мир устроен так, как я его вижу, что само по себе абсурдно, но, к сожалению, люди именно так и бессознательно считают.
- Отсутствие осознания своего незнания. Комментариев не требуется.
- Истеричность перед противоречиями. Наше мышление мифологично. Мы, как дети, хотим иметь только хорошее и подсознательно желаем иметь только плюсы и не иметь минусы в принимаемом решении. А это просто невозможно. Противоречия во всякой идее — норма жизни. Во всем есть достоинства и недостатки одновременно. Умом многие это понимают, но в принятии решений стремятся, как параноики, отстаивать только то, в чем видят достоинства. Этот же синдром приводит и к истерическому страху перед ошибками, и к стремлению избегать рисков, т. е. к застою.
- Редуцирующая гипотеза. Стремление сводить все причины к единой (редуцирующей гипотезе) типа «Во всем виноваты евреи (мафия, коррупция, нерадивое правительство и пр.»).
- Догматическое миропонимание. Руководство истинами, догмами, верой, когда на самом деле даже любая наука — не более чем принятая на настоящий момент условность.
- Бессознательный страх критики, что останавливает от произнесения «крамольных идей».
И тут вам решать, по какому пути идти и какими терминами говорить. И да поможет вам потребитель!
Нелли Власова, основатель и консультант по управлению центра «Харизма». Была консультантом по управлению многих фирм и предприятий страны и государств СНГ. Автор и ведущая открытых и корпоративных тренингов агентства коммуникаций KEY Communications (Киев)
