В последнее время производственные предприятия (особенно автомобильной отрасли) все чаще стали проявлять интерес к вопросам развития логистики и интеграции с компаниями мирового сообщества. Отечественная промышленность переживает трудные времена, когда прежние стили руководства и бизнес-процессы перестают работать в условиях постоянно меняющихся требований как к качеству поставляемой продукции, экологичности, так и к логистике. По оценкам разных экспертов, развитие всей российской промышленности отстает от общемировой на 10 - 15 лет.
В такой ситуации необходимость быстрой перестройки производственных предприятий является стратегически важным фактором для развития макроэкономики страны (удвоения ВВП, сохранения рабочих мест, стабильности регионов, где промышленные предприятия являются градообразующими).
Большинство производственных предприятий пытаются решать свои проблемы в области логистики самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов по субъективным и объективным причинам. К сожалению, в одиночку бороться с трудностями руководители предприятий не в состоянии, главным образом по причине отсутствия четких стандартов по логистике и ключевых знаний и компетенций рядовых сотрудников.
В ходе выполнения ряда проектов специалистами компании Bestlog была разработана адаптированная методика внедрения требований к логистической системе для российских предприятий.
Методика проектирования ассоциативного взаимодействия логистических систем (далее - методика проектирования) заключается в последовательном описании процессов кардинального изменения существующей логистической системы предприятия (рис. 1).
Принципиальным отличием методики проектирования ассоциативного взаимодействия логистических систем является ориентация на передовые требования к логистическим системам (ЛС) и достижение ассоциативных целей всех участников логистической цепи (ЛЦ). В нашем случае описываются интегративные процессы между предприятиями, назначение которых - не объединять диверсифицированные финансово-промышленные группы (за счет разных предприятий из разных отраслей), а способствовать достижению ассоциативных целей, постоянно изменяющихся под воздействием системы взаимных требований и коррелируемых с целями всех бизнес-партнеров.
Этап 1
Определение целей и задач проектирования ассоциативного взаимодействия ЛС подразумевает:
1. Ознакомление членов и вновь принятых потенциальных партнеров с концепцией управления цепью требований, настоящей методикой, системой требований к ЛС(1).
2. Создание рабочей группы, в которой назначается ответственный за реализацию направления развития ЛС (рекомендуется на уровне генерального или исполнительного директора).
3. Проведение диагностического анализа состояния ЛС и самооценки (первоначальной оценки) степени выполнения требований к ЛС согласно процедуре интегральной оценки. Определение уровня развития своей ЛС.
4. Проведение совместного совещания и определение целей и задач каждого из предприятий и целей логистической цепи в целом (т. е. трансформация целей ЛС каждого из предприятий в ассоциативные).
Этап 2
На этой стадии осуществляется процедура выбора потенциальных партнеров для определения наиболее надежных, передовых и желающих долговременного сотрудничества. Она аналогична процедуре выбора поставщиков, за некоторым исключением.
Процедура проводится инициатором развития ЛЦ (в нашем случае это производитель). Сначала осуществляется выбор главного потенциального партнера-потребителя, затем партнера-поставщика, затем, при необходимости, посредников.
Для участия в отборе в проект допускаются лучшие из каждой группы контрагентов (если у предприятия уже есть процедуры их выбора). В каждом случае набор критериев для отбора партнеров специфичен и зависит от вида деятельности предприятия и масштабов производства.
Данный этап заканчивается уведомлением наиболее успешных потенциальных партнеров об их участии в дальнейшем совершенствовании ЛС и ЛЦ.
Этап 3
Этот этап начинается с образования совета ЛЦ, финансирование которого осуществляется из средств участников проекта. Примерная организационная структура совета ЛЦ представлена на рис. 2.
Сущность этого этапа заключается в том, что участники представляют отчеты с оценками текущего состояния развития ЛС на заседание совета ЛЦ. Происходит обмен опытом (в том числе взаимными требованиями) в форме конференции или "круглого стола", где проводятся анализ и корректировка целей и задач дальнейшего развития ЛС каждого партнера и ЛЦ в целом.
Этап завершается формулировкой целей и задач дальнейшего развития, согласно которым каждый из участников ЛЦ определяет желаемое состояние своей ЛС и видение желаемого состояния ЛЦ.
Этап 4
Собирается совет ЛЦ, на котором рассматриваются и обсуждаются варианты желаемого развития ЛС каждого из участников ЛЦ и ЛЦ в целом.
Роль внешних экспертов и консультантов на данном этапе заключается в проведении "мозгового штурма", экспертизы и выбора вариантов развития ЛС и ЛЦ с целью перехода к следующему этапу.
Этап 5
Согласно отобранным вариантам развития ЛС и ЛЦ аналитический отдел осуществляет сбор необходимой информации и моделирование вариантов развития ЛС каждого из участников и ЛЦ в целом. Затем представляет результаты моделирования для экспертизы и проверки консультантам и экспертам. Итоговые альтернативы (не более трех для каждого участника ЛЦ) рассматриваются и обсуждаются на совете ЛЦ. Решением совета ЛЦ утверждается вариант развития ЛС, а также альтернативный вариант на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Соответственно утверждается выбранная система требований к ЛС для каждого участника ЛЦ.
Этап 6
Исходя из выбранных вариантов развития служба логистики предприятия совместно со структурными подразделениями готовит проект бюджета изменений согласно плану-графику внедрения системы требований, с указанием мероприятий, сроков, ресурсов и задействованного персонала, ориентировочной трудоемкости.
Варианты планов-графиков и бюджетов поступают в аналитический отдел совета ЛЦ, где проходят проверку на непротиворечивость, последовательность, законченность и в рабочем порядке согласуются с каждым участником ЛЦ. На очередном совещании ЛЦ анализируется прогноз степени и характера изменений ЛС и ЛЦ в целом за рассматриваемый период (обычно один год). Заканчивается данный этап определением источника финансирования изменений (возможно, в виде бизнес-планов). Рекомендуется установить процент от полученного дохода за счет реинжиниринга ЛС, который пойдет на формирование общего фонда, откуда большая часть средств направляется на финансирование изменений всей ЛЦ. Размер процента определяется участниками самостоятельно, но согласно логике изменений ЛЦ: большую прибыль получит предприятие, ближе всего расположенное к конечному потребителю.
Этап 7
Его сущность целесообразно представить в виде плана повторяющихся действий для каждого участника изменений ЛС:
1. Выполнение плана-графика работ по внедрению системы требований.
2. Совещания по ходу реализации проекта.
3. Самооценка степени развития ЛС.
4. Выездные встречи, "круглые столы", обмен опытом.
5. Доклады в совете ЛЦ о состоянии реализации проекта.
6. Внесение изменений (уточнений) по срокам, бюджету, самим требованиям в ходе реализации проекта.
7. Оценка эффективности проводимых мероприятий и прогнозирование развития ситуации на короткий промежуток времени.
8. Уточнение списка участников внутренних изменений ЛС (привлечение максимально возможного числа сотрудников к изменениям).
9. Подготовка к переходу на следующий уровень развития предприятия, изменение оргструктуры (создание "кружков логистов").
10. Мотивация и поощрение участников проекта изменений.
11. Завершение проекта. "Узкими местами" в предложенных фазах являются пп. 1, 6, 7, 9, которые можно "расшить" следующим образом:
1 - привлечь квалифицированных специалистов и внешних консультантов, способных осуществить проектное управление изменением всей ЛС;
6 - провести анализ конъюнктуры рынков и активно взаимодействовать с конечными потребителями, выясняя тенденции изменения их требований; разработать процедуры и регламентирование возможностей изменения требований;
7 - провести аудит ЛС с привлечением внешних экспертов и постоянно проводить совместные совещания, "круглые столы";
9 - разъяснить персоналу предприятия возможности новой формы организации их работы и активно вовлекать в совершенствование логистической системы путем формирования специальных финансовых фондов и мотивации "кружков логистов" к конечному результату сверх выполняемой персоналом основной деятельности.
Этап 8
После реализации проекта подводятся итоги и полученные результаты сравниваются с желаемыми. В случае отклонения устанавливаются причины и разрабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.
Внешние показатели эффективности логистики
Качество выполнения поставки:
- вовремя и полностью по запросу клиента;
- вовремя и полностью доставлено клиенту;
- наилучшая поставка заказа клиенту. Время производственного цикла выполнения заказа:
- от заявки клиента до заказа всех необходимых материалов;
- от заказа всех материалов до начала производства;
- от начала производства до изготовления изделия;
- от изготовления изделия до заявки на получение на складе;
- от получения на складе до отгрузки клиенту;
- от получения на складе до разрешения на отгрузку;
- от разрешения на отгрузку до завершения установки.
Быстродействие цепи поставки:
- быстрота планирования и перепланирования;
- быстрота закупок;
- быстрота производства;
- быстрота поставки.
Внутренние показатели эффективности логистики
Стоимость управления заказом:
- стоимость обслуживания клиента;
- стоимость готовой продукции на складе;
- внешняя стоимость транспортировки;
- стоимость управления контрактами и программами;
- затраты на планирование установки и выполнения;
- стоимость возвращенных счетов.
Себестоимость изделия:
- стоимость закупки;
- складские затраты хранения материалов;
- стоимость качества поставщика;
- стоимость разработки компонентов и приспособлений;
- внутренняя стоимость транспортирования;
- стоимость оплаченных счетов.
Затраты финансовой службы и службы планирования:
- стоимость планирования спроса;
- стоимость планирования поставки;
- стоимость контроля финансов цепи поставки.
Стоимость имеющихся запасов:
- возможная стоимость продажи;
- стоимость устаревания;
- стоимость естественной убыли;
- налоги и стоимость страхования.
Стоимость информационных ресурсов цепи поставок:
- стоимость программ;
- эксплуатационная стоимость информационных ресурсов.
Управление всем возвратом - затраты по гарантийному обслуживанию:
- затраты на обработку разрешения возвращений;
- стоимость возвращенного на склад изделия;
- затраты на транспортировку возвращенного изделия;
- гарантийные затраты.
Время цикла "деньги -деньги":
- дни максимальных поставок материалов;
- дни выдающихся продаж;
- дни выдающихся выплат.
Этап 9
Процедура регламентирует выход/принятие новых членов в партнерство.
Необходимость процедур входа и выхода связана с тем, что в условиях партнерства участникам становятся доступными коммерческие тайны, секреты и технологии, которые недоступны при обычном взаимодействии. Поэтому в рамках понесенного каждым из партнеров "партнерского ущерба" следует определить степень и характер взыскания в зависимости от заявителя выхода и причины.
В случае необходимости вывода того или иного участника из партнерства инициатором составляется заявление, в котором подробно указываются причина, величина понесенного ущерба, а также предлагаемые санкции к партнеру.
При невозможности мирного урегулирования спора заявление передается в совет ЛЦ, который определяет возможность его передачи в арбитражный суд или удовлетворения искового заявления согласно доле вклада виновного партнера. После признания вины возможны наложение и взыскание штрафных санкций.
В случае когда никто из партнеров не имеет претензий к партнеру, желающему выйти из союза, применяется общее правило, заключающееся в удержании определенной доли отчислений финансовых средств на развитие ЛЦ. Эти средства потребуются для более быстрого нахождения и развития других партнеров либо для заключения союзов с предприятиями (SPL-провайдерами, логистическими цепями) для поддержания достигнутой эффективности логистической цепи.
Выход партнера из бизнеса классифицируется как один из главных рисков и поэтому нуждается в хеджировании - например, при помощи выращивания "дублеров" основного партнера или заключения альянсов с другими логистическими цепями и привлечения партнеров. Также определяется величина страхового сбора, и тем самым логистическая сеть страхуется от выхода партнеров.
Подводя итоги
В результате внедрения методики проектирования ассоциативного взаимодействия ЛС обеспечиваются(2):
- уменьшение значения показателя "длительность производственного цикла";
- улучшение качества выполнения поставки;
- улучшение быстродействия цепи поставки;
- оптимизация логистических затрат;
- уменьшение затрат на гарантийное обслуживание;
- уменьшение цикла "деньги - деньги".
Внедрение методики проектирования ассоциативного взаимодействия ЛС на предприятии позволяет добиться:
- сокращения сроков создания/реинжиниринга логистической системы предприятия;
- высокого качества проектных работ в случае реинжиниринга ЛС;
- единой системы оценки степени выполнимости требований;
- встраивания и интеграции с имеющимися моделями (системами) менеджмента качества (включая стандарт ISO/ТУ 16949) и охраны окружающей среды (ISO 14000).
***
В качестве управляющего советом, как правило, выступает генеральный директор предприятия -инициатора изменений. Аналитический отдел состоит из логистов, которые непосредственно подчинены начальнику отдела, а функционально - руководителю службы логистики предприятия, где они работают. Внешние консультанты - это представители консалтинговых фирм, сопровождающих проект. В качестве экспертов выступают сторонние специалисты. Юристы обеспечивают проведение экспертизы легитимности тех или иных решений на совете ЛЦ.
1 Пример системы требований приведен на сайте http://www.bestlog.su.
2 Бубнов С. А. Проектирование и практическое назначение концепции RCM // Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы: Труды Международной научно-практической конференции. 6 - 11 июня 2005 года. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005.
