"Ростик Групп" хочет обогнать McDonalds с помощью биржи
"Ростик Групп", возможно, станет первым в России предприятием общепита, чьи акции будут котироваться на бирже. Деньги паевых и пенсионных фондов нужны компании, чтобы догнать и перегнать McDonalds по объемам продаж. По количеству ресторанов "Ростик Групп" уже лидирует. Правда, если считать не только фаст-фуд.
В кабинете основателя и президента корпорации "Ростик Групп" Ростиславу Ордовскому-Танаевскому Бланко висит картина с изображением особняка губернатора Тобольска. Тамошний градоначальник, в мятежном феврале 1917-го укрывавший даже царскую семью, приходится амбициозному ресторатору прадедом.
Сам Ордовский-Танаевский Бланко родился в Венесуэле. А в Россию приехал лишь в начале 90-х. На исторической родине туриста настолько поразило отсутствие пленки Kodak, что он решил развивать здесь сеть фотосалонов. С общепитом тоже были проблемы, поэтому Ордовский начал открывать рестораны. Его ресторан "Санта Фе" был одним из первых в Москве заведений с высокой кухней. Сегодня в группу входят 135 ресторанов. Сеть быстрого обслуживания "Ростик'с" - самый известный проект. Она на равных конкурирует с мировым лидером - ресторанами McDonalds.
- Как соотносятся между собой разные проекты "Ростик Групп"? Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко: Основной наш бизнес - рестораны. Этот бизнес приносит половину доходов группы. Неплохо развивается туристическая компания "Карлсон туризм". Фотобизнес - сеть салонов "Фокус" - сейчас больше растет в регионах, на Украине, в Казахстане и Белоруссии. В Москве у нас средние позиции. Недавно мы начали разрабатывать два новых направления - рекламу и недвижимость. Хаотично покупали объекты с 1994 года, сейчас этот процесс стал целенаправленным. Количество собственности уже измеряется в десятках тысяч квадратных метров. Прежде всего это офисы, торговая недвижимость. Совместно с консалтинговой компанией Colliers International запустили проект по открытию ресторанов рядом со строящимися отелями среднего ценового уровня.
- Вы давно говорили о подготовке к IPO. Когда планируется размещение, какой пакет акций собираетесь разместить на бирже и не боитесь ли вы рисков, связанных с преобразованием в публичную компанию?
Р.О.-Т.Б.: Действительно, мы планировали выйти на биржу еще в 1999-м. Но историческая ситуация заставила отложить размещение. Сегодня продолжаем активно изучать этот вариант, ведутся серьезные консультации с инвестбанками, для того чтобы определить, готов ли рынок (консультантами "Ростик Групп" выступают "Ренессанс Капитал" и "Атон". - Прим. "К°"). А рисков становится тем меньше, чем дольше ты идешь по дороге к прозрачности. Появляется больше ответственности. Мы раскрываем финансовую информацию с 1995 года, ведем отчетность в GААР. Первыми из потребительских компаний выпустили облигации, и после нас на фондовый рынок пошли даже те, кого никто не знает (например, ЗАО "Новые Черемушки". - Прим. "Ко").
Мое личное мнение насчет того, сколько именно акций размещать на бирже, не столь важно. В данной ситуации я повторяю как попугай за консультантами: чтобы акции были ликвидными, надо продавать не меньше 20%. Мне кажется, что риск поглощения тут разумно контролируемый.
Мы готовы к IPO. Остались только технические вопросы.
- Что будет делать в фирме Борис Немцов, недавно вошедший в совет директоров "Ростик Групп"? Он же политик. Р.О.-Т.Б.: Хотелось бы прояснить несколько моментов. Для нас принципиально важно, что Борис Немцов ушел с руководящей должности в СПС. Это было одним из необходимых условий совместной работы. Если он вернется в большую политику, мы будем определяться насчет дальнейшего продолжения сотрудничества. Мы давно знакомы с Борисом. Он приезжал в Венесуэлу, будучи министром энергетики. Встречал и принимал его тогдашний директор национальной монополии PDVSA господин Бурелли, мой друг детства. Потом мы встречались и в Москве, когда Бурелли приезжал консультировать российские компании (сейчас Бурелли является финансовым консультантом "Ростик Групп". -Прим. "К°"). Немцов всегда говорил о важности малого и среднего бизнеса в экономике. В "Ростик Групп" входят как раз такие бизнесы. Сочетание этих факторов и определило наше сотрудничество с Борисом. Мы уважаем его и как человека, и как советчика, знания которого уже помогают нам в освоении России. При этом он работает без оклада. В случае если появится интересный проект, мы обсудим его компенсацию. Естественно, Борис надеется заработать. И я надеюсь, что он заработает. При этом необязательно в рамках ресторанного бизнеса.
- Правда ли, что приглашение Немцова в "Ростик Групп" связано с его работой в концерне "Нефтяной" и вы собираетесь привлечь эту структуру в качестве инвестора?
Р.О.-Т.Б.: Я знаком с руководством концерна "Нефтяной", но никаких возможных акционерных взаимоотношений в помине нет. Борис принял предложение стать советником, и я считаю, что его знание страны, региональной действительности нам очень помогает в понимании того, какую стратегию вести в работе с регионами. Никаких закулисных целей в нашем сотрудничестве нет.
- Как вы оцениваете ситуацию на рынке фаст-фудов, какие перспективы развития этого бизнеса в городах с населением менее 1 000 000 человек? И какие регионы для вас предпочтительны?
Р.О.-Т.Б.: Потенциал для предприятий быстрого обслуживания огромен. Заявки приходят из всех регионов и из городов разных размеров. Для принятия решения об открытии необходима определенная инфраструктура. Сначала нужно создать "куст" в городе-миллионнике. Как только "центр" создан, развитие в регионе может идти быстрее. Подключать к цепочке четвертый или пятый ресторан всегда дешевле. Например, в Новосибирске централизованная инфраструктура есть. Как только там будет набрана критическая масса ресторанов, которая окупит создание аппарата, города вокруг Новосибирска с населением в 100 000 - 200 000 человек станут привлекательными для открытия ресторанов.
А открытие одного ресторана на регион не окупится - слишком дорогая логистика. Своевременная доставка продуктов важна для любого ресторана, а для быстрого обслуживания - вдвойне. В "Ростиксе" и McDonalds нет повара, который может заменить одно блюдо другим в зависимости от наличия продуктов на рынке. Здесь нужен не качественный повар, а качественное исполнение стандартов. Слишком велика централизация. Нужны, например, калиброванные цыплята, которые специальным способом режутся, маринуются. Сейчас разрабатываем уникальный способ мгновенной заморозки подготовленных свежих цыплят, что не только упрощает задачу, но и позволяет сохранить их вкусовые и питательные свойства.- Ориентируетесь ли вы при определении места или привлекательного региона на движение брэндов-конкурентов? Р.О.-Т.Б.: Конечно, мы смотрим на другие брэнды. McDonalds - очень хороший конкурент. Там знают, что делают.
- Можно ли человеку со свежими идеями стать партнером вашей корпорации и как это сделать?
Р.О.-Т.Б.: Мы первопроходцы в установлении принципа лицензирования (франчайзинга. - Прим. "К°") в России, работаем так уже восемь лет. Это самый удобный и эффективный способ стать нашим партнером. Наши знания и ловкость, смекалка самого предпринимателя образуют хорошее сочетание. Каждый год это партнерство растет. Выходя в регион, мы открываем СП с партнером, знающим местную специфику. В этом СП нам принадлежит контрольный пакет, что необходимо для консолидированной отчетности по холдингу. Но большинство решений принимаем сообща.
- Уровень обслуживания во франчайзинговых предприятиях "Ростик'с" сильно отличается от оригинальных заведений. Как вы контролируете качество работы франчайзи? Какие методы воздействия на них существуют?
Р.О.-Т.Б.: Жалко, что в вопросе не указано, о каком именно ресторане идет речь, мы бы приняли меры. Отличия в качестве действительно бывают. Развитие любой лицензионной деятельности требует сильной инфраструктуры, обеспечивающей мониторинг соблюдения стандартов. Наша задача - совместно решать возникающие проблемы: предприниматель не меньше нашего заинтересован в том, чтобы ресторан был эффективен. Мы мониторим все заведения, выявляем участки, где партнеру стоит усилить работу.
Для нас важна и обратная связь от партнера: они подсказывают, что можно оптимизировать. Например, один из самых важных вопросов в ресторанном бизнесе - выбор и распределение кухонного оборудования. Благодаря обратной связи мы смогли сократить стоимость оборудования, необходимого для открытия точки, на 10 - 20%. Кто-то из партнеров сказал: "Мне не нужен такой большой холодильник за $100 000, давайте я куплю пока за $70 000, а потом, когда бизнес разовьется и окупится, я куплю побольше, а этот использую на следующей точке". Проект "Сибирская корона" в Омске стартовал тоже по инициативе нашего партнера.
- Какая из существующих российских ресторанных сетей имеет наибольшие шансы стать оператором федерального масштаба? Конечно, кроме вас и McDonalds.
Р.О.-Т.Б.: Ресторанный рынок пока молодой и неорганизованный. Даже мы еще маленькие, если рассматривать международный масштаб. Этап консолидации рынка впереди. Выйти могут "Елки-палки", "Якитория", "Крошка-картошка"... Рано или поздно выйдут сети кофеен. Скорее всего, и "Му-му", "Грабли", "Дрова". Потенциально любой концепт может стать национальной сетью, но он должен пройти несколько этапов. Один из первых экзаменов - убедиться, что можешь скопировать стандарты сначала в своем городе, потом неподалеку. Следующий этап наступает, когда можно продавать лицензию, соблюдая стандарты.
- Как складывается бизнес вашей компании в Казахстане? Все имеющиеся у вас брэнды достаточно хорошо представлены в городе Алма-Ате. Каковы планы и сбылись ли ожидания?
Р.О.-Т.Б.: Мы довольны казахстанским рынком. Сейчас там около 10 наших предприятии, и мы надеемся удвоить количество в ближайшее время.
- Как вы отнеслись к закрытию ресторанов в Минске? Вызвано ли оно только пожарной безопасностью или это все же политический шаг?
Р.О.-Т.Б.: Всегда есть мысли о том, не стоит ли за этим что-то еще кроме замечаний СЭС и пожарников. Факт, что претензии были. Факт, что мы все исправили. Надеюсь, нам дадут открыться заново. Мы строим в Минске еще пять-шесть ресторанов.
- Насколько отличаются условия ведения ресторанного бизнеса в разных городах?
Р.О.-Т.Б.: Восемь лет назад мы открывали "Патио-Пиццу" (с 1 апреля 2004 года рестораны называются "IL Патио": компания провела ребрэндинг. - Прим. "Ко") в Омске. В Москве этот формат позиционируется как семейный. В Сибири гораздо меньше людей, посещающих рестораны. И "Патио-Пиццу" восприняли как элитное заведение. Мы стали проводить там фестивали разных кухонь - швейцарской, итальянской, испанской, чтобы не наскучить гостям и поддержать имидж ресторана с более высокой кухней. Сегодня уровень платежеспособного спроса вырос, и мы уже не делаем фестивалей.
А в Минске, например, средний чек в два раза ниже, чем в Москве. Чтобы повысить рентабельность, мы убрали какие-то блюда из постоянного меню "Патио-Пиццы", сохранив остальные стандарты. В итоге ресторан позиционируется как семейная концепция.
- Планирует ли ваша организация выход новых концепций с национальной (российской) кухней? Если да, то есть ли уже определенная концепция?
Р.О.-Т.Б.: Мы позиционируем "Ростик'с" как российский брэнд. У нас в меню есть пельмени и пирожки, в масленицу появляются блины. Котлета по-киевски тоже в панировке, как наша курица. Так что славянский компонент в меню присутствует. "Сибирская корона" - формат русской пивнушки. Сейчас их 10, концепция будет развиваться дальше. По просьбе властей в Минске мы открыли ресторан белорусской кухни "Печки-лавочки"; возможно, его тоже будем тиражировать. Я считаю, что национальная концепция - стратегический путь роста. Может быть, мы даже договоримся с кем-то из коллег и будем развивать их ресторанную концепцию, используя наши ресурсы.
- В последнее время возрос спрос на японскую кухню. Например, чтобы попасть в "Якиторию" или "Гинотаки", народ стоит в очередях. Вы планируете в будущем расширять рестораны японской кухни или открывать новые? Р.О.-Т.Б.: Бум японской кухни начался лет пять назад. Мы не были первыми в развитии этого направления, но быстро вошли в струю и сегодня являемся лидерами в нем. Будем увеличивать площади существующих ресторанов "Планета суши", открывать новые, причем не только в Москве. Концепция развивается в Екатеринбурге, Омске, Минске, Новосибирске, Санкт-Петербурге. В ближайшие пять лет десятка два ресторанов сможем открывать ежегодно, если рынок не изменится. Постепенно интегрируем в концепцию не только японскую, но и другие азиатские кухни - китайскую, тайскую.
- Складывается впечатление, что ваш ресторан "Бенихана" нерентабелен. Там пусто, неуютно и дорого. Совсем не так, как в других ваших проектах. Планируете ли вы что-то менять?
Р.О.-Т.Б.: "Бенихана" многому нас научила. Самой концепции уже 40 лет. Это японский ресторан, где есть общий стол - тэп-пан, за которым сидят совершенно не знакомые между собой гости. В США и Англии идея коммунального стола пользуется популярностью: люди одиноки, много работают и велика потребность в общении. Сеть Wagamama, например, активно развивается. В России же посетители предпочитают сидеть за своими столиками, и тэппан по экономическим причинам неэффективен.
В Германии, если в ресторане нет мест, к тебе могут подсадить гостя, не спрашивая разрешения. Здесь такое не пройдет. В России общение с незнакомцами в XX веке было скорее опасно, откровенно разговаривали только на кухне. Теперь людям сложно перестраиваться и привыкать к открытости. Когда мы это осознали, первый этаж превратили в ресторан авторской японской кухни фьюжн, оставив коммунальный стол только на втором этаже. Оборачиваемость столов повысилась, оборот ресторана тоже вырос. Что касается цен. Мы открывали "Бенихану" как демократичный ресторан, но гости сами стали спрашивать более дорогие и изысканные блюда. Это совсем другие продукты и совсем другое позиционирование. Нам нравится концепция, и мы надеемся найти эффективную формулу ее успеха. Только коммунальные столы теперь будут поменьше: на 4 - 6 человек.
- В чем, по вашему личному мнению, секрет популярности и успеха ваших ресторанов?
Р.О.-Т.Б.: В искренности подхода. Мы с первого дня ставили задачу в первую очередь оказать внимание гостю, стремились к лучшему сочетанию цены и качества. Плюс совместили знания и опыт российских и иностранных менеджеров.
- Какие принятые на Западе маркетинговые инструменты вы используете?
Р.О.-Т.Б.: Наш стратегический проект в области управления маркетинговой деятельностью - программа "Почетный гость". Аналогов в России нет, "Шесть семерок" и "Много.ру" от нас отличаются. Мы возлагаем на этот проект много надежд. Он, безусловно, может меняться; не исключено, что мы будем подключаться к другим компаниям - лидерам в своих областях. Программа дает доступ к информации о пожеланиях и потребностях гостей. Это мощный маркетинговый движок. Мы можем делать целенаправленные программы, сегментируя потребителей по привычкам, по достатку.
- Как развивается ваше сотрудничество с Гута-банком в рамках проекта карты "Почетный гость"?
Р.О.-Т.Б.: С Гута-банком совместные цели достигнуты. Мы опробовали механизм кобрэндинга, обкатали на нем ряд вопросов. Выдано более 100 000 карт. Сейчас их выпуск приостановлен. Мы анализируем опыт и будем использовать его в дальнейших разработках с "Гутой" или другими банками.
- Ресторатор Аркадий Новиков выращивает на своей агроферме клубнику и салат для ресторанов. Вы планируете создавать вертикаль на базе ресторанного бизнеса?
Р.О.-Т.Б.: Вертикальная интеграция на определенном этапе для нас была скорее необходимостью, чем стратегией. Когда мы начинали бизнес в Москве, пришлось создавать собственную строительную компанию (она была продана в 1995 году), собственную столярную мастерскую (ее пришлось закрыть после кризиса). В 1994-м мы открыли собственный логистический центр. Потом пригласили датскую компанию "Эмборг" управлять логистикой, сейчас хотим продать ей все акции этого СП. Десять лет назад мы на 80% зависели от импортных поставок. Сейчас большая часть сырья из России.
- Как развивается ваш проект в элитной Жуковке на Рублево-Успенском шоссе?
Р.О.-Т.Б.: Хорошо. Это дачное место. Летом ждем всплеска посещений. Рассматриваем и возможность продажи проекта. Причины: он удален от нас и требует слишком много личного внимания. Там шикарный шеф-повар - итальянец. Сердце говорит, что надо оставить себе. А разум - что надо концентрироваться.
- О чем вы мечтаете?
Р.О.-Т.Б.: Лично для себя - о развитии скаутского движения. Буквально час назад мы обсуждали вопрос о покупке земли под центр, куда скауты смогут приезжать и зимой и летом. Это в Яхроме, Дмитровский район Подмосковья.
***
ЧТО ТАКОЕ "РОСТИК-ГРУПП"
Оборот: $200 млн
Активы: "Ростик Ресторантс", в управлении которого находятся предприятия быстрого обслуживания "Ростик'с", семейные рестораны "IL Патио", азиатские "Планета Суши" и "Бенихана", американские "Американский Бар и Гриль" и Friday's, рестораны высокой кухни "Санта Фе", IL Mulino, "Кафе дез Артист". Всего более 135 ресторанов, из них более 80 - в Москве. Сеть фотосалонов "Фокус" - более 400 фотолабораторий. Туристическое агентство "Карлсон туризм". В холдинг входят компания "Росервис" (производство полуфабрикатов и кондитерских изделий). Начали развивать рекламное и девелоперское направление
Динамика: рост продаж по ресторанному бизнесу - 40%, числа гостей - в 1, 5 раза
Основные конкуренты: McDonalds, Kodak
***
РЕЗЮМЕ РОСТИСЛАВА ОРДОВСКОГО-ТАНАЕВСКОГО
Родился 30 ноября 1958 г. в городе Каракасе, Венесуэла
Образование: церковно-приходская русская школа в Каракасе, Высшая военная школа Венесуэлы, Университет Simon Bolivar
Профессиональный опыт: 2003 г. - по настоящее время -президент корпорации "Ростик Групп" 1981 г. - по настоящее время -владелец Rostik International
