Стоит ли обзаводиться собственным заводом?
В России действуют свыше 150 000 промышленных предприятий. Их средняя загрузка, по данным Госкомстата РФ, составляет 48%. Тем не менее строительство новых заводов не прекращается. Открывая собственное производство, компания увеличивает свои конкурентные преимущества. Но у этого шага есть и свои ограничения.
Компания АГРО-3 начинала свою деятельность в 1991 году как обычная торговая компания по продаже пищевого технологического оборудования. Однако ее задача состояла не только в поставках оборудования, но и в выборе поставщиков, продукция которых наилучшим образом удовлетворяет требованиям российского рынка. Довольно быстро компания стала консультантом своих покупателей по вопросам создания и реконструкции пищевых производств любой мощности. Появились сложные комплексные заказы, требовавшие индивидуальных решений для разработки нестандартного оборудования и увязки линий и машин разных поставщиков. В условиях резко сокращавшегося объема машиностроения и появления все новых потенциально недозагруженных производств проблем с изготовлением оборудования не было. А вот качество и сроки разработки и производства вызывали нарекания. Кроме того, конкуренция на этом рынке с каждым годом только обострялась. В данных условиях необходимо было создать устойчивые, трудно копируемые преимущества.
Одним из универсальных методов формирования таких преимуществ является создание собственного производства. Но что дает компании это весьма затратное и хлопотное дело?
Зависимая независимость
В 1999 году АГРО-3 построила в Твери завод ТАГРО. Он занимает площадь 18 000 кв. м и производит ежемесячно более 300 видов изделий на 12 млн руб. Небольшое расстояние от Москвы позволяет специалистам компании бывать на предприятии достаточно часто, да и цены на землю и труд в Твери гораздо ниже московских.
Андрей Климов, заместитель директора по маркетингу АГРО-3, уверен, что появление у компании собственного завода вывело ее на качественно новый уровень. Собственные производственные мощности, по его мнению, позволили разрабатывать и производить образцы нового оборудования европейского уровня, используя большой опыт поставок импортного оборудования. Удалось также уменьшить время на разработку новых моделей оборудования и надежнее контролировать качество продукции. По данным АГРО-3, продажи ротационных печей "Ротор-АГРО" после введения в строй завода ТАГРО увеличились в 3 - 4 раза, количество инжиниринговых проектов - в 2, 5 раза.
Таким образом, собственное производство позволяет усилить два ключевых фактора работы компании: сократить время реакции на требования рынка (а отчасти и формировать эти требования) и улучшить контроль за качеством продукции. Повышение качества продукции связано в данном случае не столько с соответствием нормативам выпускаемого заводом оборудования, сколько с уровнем квалифицированности услуг компании. Выполнение сложного комплексного заказа - это не просто проектирование и изготовление нестандартных элементов оборудования. Ценность подобной работы заключается прежде всего в точности увязки самых разнообразных условий и проблем, возникших у заказчика.
Применение нестандартного оборудования - насущная необходимость при выполнении именно комплексных задач. С ними же приходится сталкиваться практически всегда при проектировании новых и реконструкции действующих пищевых производств. А значит, всегда есть риск "не вписаться" в нужные требования - ведь при реализации проектов с использованием нестандартного оборудования необходимо учитывать множество факторов. В случае с АГРО-3 разработкой нестандартного оборудования занимается служба НИИОКР головной компании.
В результате такого взаимодействия всего за два года АГРО-3 удалось в несколько раз снизить количество жалоб на производимое оборудование. Это также связано с тем, что наладить курирование проекта значительно проще, работая с собственным производством, лояльность которого к компании высока по определению.
Своего розлива
Наличие собственного производства имеет большое значение не только для машиностроительной компании. Этот фактор существенно повлиял и на бизнес компании "Хэппилэнд". Ее специализация - слабоалкогольные и безалкогольные напитки, в этом сегменте компания является одним из лидеров рынка. С момента своего основания и до конца прошлого года "Хэппилэнд" работал, разливая свою продукцию на мощностях других предприятий. В октябре 2003 года вступил в строй собственный завод компании в Твери. Инвестиционные затраты на строительство составили около $30 млн, срок окупаемости не раскрывается. В настоящее время на мощностях завода компания разливает практически все свои напитки и некоторые продукты партнеров. Появление своего завода позволило "Хэппилэнду" существенно усилить контроль за качеством продукции и оптимизировать логистику.
Рынок, на котором работает компания "Хэппилэнд", характеризуется высоким потенциалом развития и острой конкуренцией. Все новинки, появляющиеся на нем, быстро копируются, поэтому вывод очередной разработки является ключевым фактором в конкурентной борьбе. При этом важны как оригинальность новой идеи, так и скорость вывода марки на рынок.
Новые продукты - такие, как, например, энергетический напиток "Ягуар", во многих случаях представляют собой не просто расширение имеющейся линейки, но фактически создают новые товарные группы. Наличие собственного предприятия позволяет быстрее работать над брэндом.
По словам Виктора Звагельского, сопредседателя правления группы компаний "Красная звезда" (водки "Ять", "Артельная", "Ее величество"), владеющей двумя водочными заводами, наличие своего производства позволяет существенно усилить контроль за стабильностью качества продукции, что имеет ключевое значение для этого бизнеса. "Кроме того, - добавляет Звагельский, - на своих заводах мы можем контролировать не только качество, но и количество выпущенной продукции. Для компании, имеющей несколько хорошо продаваемых брэндов, это очень важно".
Это же актуально и, например, для книгопечатной отрасли, и вообще для любой деятельности, связанной с размножением носителей информации (СD-дисков, пластинок) : вероятность выпуска "левых" тиражей достаточно высока, и кардинально уменьшить ее может только контроль на собственном предприятии.
Специфический труд
Однако у собственного производства есть и свои минусы. Сергей Моисеев, коммерческий директор компании "Интерфуд" (продажа торгового оборудования), считает, что, для того чтобы окупить собственное производство (например, выпуск холодильного оборудования) в России, нужно быть готовым разрабатывать новые образцы, выпускать модели, соответствующие последним европейским тенденциям. Ассортимент должен охватывать широкий ценовой диапазон и при этом "удерживать" высокие показатели в соотношении цена/качество. "Кроме того, качество предлагаемой продукции, технические возможности новейших моделей должны расширяться благодаря усовершенствованиям, базирующимся на применении в их конструкциях последних технологических достижений, - говорит Моисеев. - В рамках небольшого производства эти задачи не решаемы. Для того чтобы гибко реагировать на все перемены, необходимо ставить большой завод, где все эти модернизации можно будет своевременно вводить. Так в Европе заводы по выпуску торгового оборудования развивались одновременно с торговыми сетями, и этот процесс продолжался как минимум 30-40 лет". Тем не менее Моисеев считает, что выход на российский рынок крупных сетей гипермаркетов неуклонно повлечет за собой открытие новых предприятий.
По мнению Татьяны Крестовой, члена экспертного совета Гильдии маркетологов, вопрос о том, как лучше производить - собственными руками или размещать заказы на стороне - еще долго будет оставаться на повестке дня большинства российских предприятий. "При решении вопроса, строить свой завод или нет, надо учесть массу ограничений, - говорит Кре-стова. - Прежде всего, к ним следует отнести обычно достаточно высокую стоимость строительства. Средства будут заморожены на длительный срок - подобные проекты крайне редко дают быструю отдачу. Могут возникнуть проблемы с набором квалифицированного персонала. Наконец, управление производством - это специфический труд, с которым могут просто не справиться компании, занимавшиеся прежде только торговыми операциями или научными разработками".
Классик менеджмента Клиффорд Боумен в "Стратегии на практике" пишет, что эффективная стратегия создания конкурентных преимуществ должна заключаться в сохранении за компанией контроля над ключевыми, уникальными для фирмы ресурсами и ноу-хау. Сторонним же исполнителям следует передавать модули, которые достаточно легко могут быть скопированы конкурентами.
