ЧЕМ ДОЛЖЕН И ЧЕМ НЕ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ ИТ-ДИРЕКТОР
АНДРЕЙ ХОРОБРЫХ, директор по ИТ торгового дома "Лента Cash&Carry", Санкт-Петербург:
- В ритейле роль ИТ-под-разделений чрезвычайно высока. Они должны предоставлять менеджменту необходимую для бизнеса информацию, вести работу по оптимизации процессов и внедрять инновации (Интернет-приложения, радиометки). За эти направления должен отвечать ИТ-специалист высокого уровня, разбирающийся наравне с генеральным директором или собственником во всех аспектах деятельности предприятия, знающий о приоритетах и стратегии компании. В этом случае эффект от инвестиций в ИТ достаточно высок.
СЮ должен подчиняться первому лицу, чтобы своевременно получать информацию об изменениях в политике компании, состоянии ее бизнеса и основных проблемах, которые можно разрешить при помощи ИТ. Принципиальные решения по управлению компанией и ее развитию должны приниматься обязательно с учетом позиции СЮ. В противном случае изменения могут просто не работать, так как сегодня практически любая область бизнеса требует ИТ-поддержки.
Логично, когда в подчинении СЮ находится подразделение, отвечающее за формализацию процессов предприятия. В этом случае проведенный анализ процессов способствует более четкому формированию технического задания по внедрению ИТ, эффективному расходованию бюджетных средств и успешной организации проектов. Здесь СЮ переходит на следующую ступень и становится СРО (Chief process officer, директор по процессам).
В нашей компании СЮ является членом правления и имеет возможность влиять на решения компании. Также СЮ является держателем бюджета, и для расходования бюджетных средств достаточно одной его согласовательной подписи.
ЮРИИ ГУМЕНЮК, владелец Тверской швейной фабрики:
- Такие производственные процессы, как подача тепла или передача информации, находятся в компетенции менеджеров ресурсов. Задача менеджеров - обеспечить предприятие тем или иным ресурсом дешево и эффективно.
Считаю, что ИТ-депар-тамент должен заниматься исключительно сервисом. ИТ-директор может участвовать в обсуждении бизнес-проблем, но это вовсе не обязательно. Конечно, есть определенные вопросы, в решении которых его участие для меня желательно: например, задача подготовки системы отчетности для компании. Также он может участвовать в проектировании бизнес-процессов. Однако ИТ-депар-тамент не должен заниматься стратегическими вопросами.
Что касается структуры и подчинения - это дело вкуса, в каждой компании по-своему. Такой вид ресурсов, как информация, тяжело объединять с чем-либо из-за его специфики. В ИТ-департаменте идет много проектных работ, да и менталитет сотрудников этого подразделения своеобразен. Бывает, что сотрудники ИТ-де-партамента не могут примириться с тем, что они равные среди равных. Их главная проблема заключается в том, что они живут своей виртуальной жизнью, а не жизнью компании. Это требует от меня и других работников компании дополнительных усилий для разговора на их "птичьем" языке. У ИТ-сотрудников есть цель: им необходимо доказать окружающим, что они умные. Не всегда получается включить их в непосредственное решение задач. Конечно, несправившихся можно уволить или наказать, но эти меры едва ли помогут реализовать задуманное, так как новые ИТ-менеджеры будут вести себя точно так же. Только многолетний опыт взаимодействия с ИТ-персоналом помогает включать его в решение бизнес-задач. Четких рекомендаций при этом я сформулировать не могу, но каждую новую встречу с ИТ-директором начинаю "в боевой стойке".
АЛЕКСЕИ ХИТРОВ, директор по ИТ компании "Ингосстрах":
- Кто в конечном итоге определит роль и место ИТ-службы на предприятии, на мой взгляд, не так важно. Принципиально, чтобы эта роль была органична и четко понимаема и принимаема всеми сторонами. Оптимальный вариант - когда каждый специалист занимается своим делом, а все вместе составляют команду единомышленников, объединенную одной целью.
Очевидно, что в течение нескольких последних десятилетий информационные технологии играют лидирующую роль в процессе внедрения инновационных подходов в любом бизнесе. Для финансового и страхового секторов это особенно актуально: роль ИТ в деятельности нашей компании более очевидна, чем, скажем, в работе промышленного предприятия. В этих условиях позиция руководителя ИТ-службы однозначна - на самом острие, в голове колонны.
Конечно, оптимально прежде всего для самой компании, когда бизнес воспринимает ИТ как полноправного партнера. Технологии сегодня способны эффективно влиять практически на все составляющие современной организации. Поэтому можно сказать, что в передовой компании ИТ-подразделение действительно предоставляет внутренние услуги. Но это не просто услуги поддержки технологий, а услуги в более широком понимании - услуги, позволяющие компании быть на высоте, опираясь на самые современные подходы, уверенно смотреть в будущее.
Плохо, когда роль СЮ занижена или его вообще нет, но и чрезвычайные полномочия тоже ни к чему. Мне больше нравится работать в органичной команде, где функции, роли и полномочия каждого четко определены, но где при этом остается возможность для нестандартного подхода и профессионального творчества.
Если рассуждать более глобально, то полномочия - это вопрос доверия. А доверие своих коллег и партнеров нужно заслуживать реальными делами, живым авторитетом, профессионализмом. Если все это есть, то полномочия появятся сами, иногда и излишние.Видимо, я нахожусь в состоянии счастливого баланса. Как в известной сказке, мне сказали: "Бери сколько унесешь".
АЛЕКСАНДР КАПУСТИН, директор департамента информационных технологий банка "Петрокоммерц"
- Приоритетность задач автоматизации должен определять топ-менеджмент. Однако ИТ-специалисты, как правило, очень хорошо знают бизнес-процессы, поскольку они их автоматизируют. По моему мнению, нужна хорошо сбалансированная процедура, которая должна включать в себя предварительную экономическую оценку проекта с учетом требований рынка, а также оценку стоимости ИТ-решения. ИТ-службе необходимо также вести постоянный мониторинг технологий, которые могут иметь инновационное значение для компании.
ИТ-департамент не только оказывает услуги другим подразделениям компании, но во многих случаях также ведет внутренний аудит всех подразделений. Ведь хорошая информационная система - строгий контролер. А кроме того (хотя мое мнение может кому-то показаться неожиданным), должен сказать, что ИТ-подразделе-ние служит кузницей кадров. Считаю, что признак неудовлетворительной работы ИТ-службы - "вытягивание" специалистов из бизнес-подразделений, тогда как все должно быть наоборот.
ИТ-службам следует обладать полномочиями по предпроектной проработке решений, по представлению проектов инвестиционным комитетам, по использованию бюджетов на утвержденные проекты, по премированию и депре-мированию ИТ-сотруд-ников, по представлению на премирование всех участников проектов, включая бизнес-подразделения, и другие.
СЕРГЕИ ДМИТРИЕВ, директор департамента ИТ сети "Копейка-Москва":
- Современное предприятие розничной торговли неконкурентоспособно на рынке, если оно не обладает информационной системой или уделяет ее развитию недостаточно внимания. Поэтому я считаю, что развитая информационная система является одним из стратегических конкурентных преимуществ компании наряду с такими чисто торговыми сферами, как маркетинг и логистика.
СЮ должен быть непосредственным подчиненным первого руководителя компании и обладать полномочиями, соизмеримыми с полномочиями других топ-менеджеров. В практической плоскости это означает, что СЮ должен полностью управлять всеми аспектами деятельности, связанными с развитием и применением информационных технологий в компании: он должен определять техническую политику, методы управления, нормативы применения, бюджетный процесс, обеспечение и т.д. В торговом доме "Копейка" СЮ обладает всеми перечисленными полномочиями.
Сложившаяся практика такова, что ни одно решение по реорганизации управления компанией не обсуждается без СЮ или ведущих специалистов департамента ИТ, ни один проект в данной сфере не осуществляется без участия ИТ-специалистов. Это позволяет на ранней стадии сбалансировать интересы различных подразделений и их руководителей, согласовать цели и ресурсы, необходимые для реализации инициатив, что в конечном итоге способствует резкому снижению рисков проектов. У меня как у СЮ достаточно полномочий в рамках предприятия, чтобы осуществлять возложенные на меня задачи, грех жаловаться.
