Удачный РR-проект или акция напоминает рыбу-прилипалу на сытом теле акулы-компании. Получая некоторую степень независимости, полностью реализоваться они могут только в связке
На какое количество вопросов предстоит ответить РR-специалисту и сколько задач решить, чтобы успешно спланировать свою деятельность на длительный период? Необходимо и «направление движения» определить, и увязать в рамках одной концепции различные РR-ходы, и постараться воплотить в жизнь нестандартные идеи и подходы, и учесть возможные изменения как на рынке, так и в компании. Вместе с тем надо сделать это, уложившись в существующие ресурсные и финансовые ограничения. Подобная динамичная деятельность наполняет будни РR-щика. И плох тот специалист PR, который не мечтает стать лучшим в своем деле, не стремится воплотить в жизнь хотя бы один звездный проект, позволяющий одним махом решить если не все, то значительную часть стоящих перед public relations стратегических задач! (в данном случае мы, разумеется, исключаем оперативную РR-работу — новости, комментарии и интервью для прессы, заказные материалы и т. д.).
Тем не менее практика не изобилует примерами подобных решений РR-работы. В чем же причина того, что успешные профессионально организованные РR-акции и проекты сегодня скорее редкое исключение из правил, чем общедоступная практика?
Первая причина — наличие узких мест, свойственных такого рода проектам, так сказать, «по определению». Прежде всего отсутствие общего направления движения компании, к примеру, долгосрочных стратегических планов, в которые могли бы вписаться мероприятия такого рода. Стратегия многих украинских фирм, и это не секрет, зачастую ограничивается планами на ближайший год. Мало кто из руководителей и менеджеров компаний могут определенно и аргументировано сказать, какими они видят имидж фирмы спустя два-три года или пять лет, и какие действия необходимо предпринять для того, чтобы реализовать это видение, а также определить, насколько осмысленно это видение.
Вторая причина неудач — обычный страх. РR-проекты такого рода начинают давать стабильную отдачу спустя год-два после их реализации и часто требуют мощной концентрации усилий на старте — не столько финансовых, сколько креативных, организационных и временных затрат. Создается определенное ощущение, будто какой-то внутренний зажим не позволяет большинству топ-менеджеров поверить в то, что и через несколько лет их компания будет здравствовать и нуждаться в формировании и поддержании имиджа среди действующих и потенциальных потребителей. Соответственно топ-менеджерам сложно принять решение о целесообразности инвестирования материальных и моральных усилий в «долгоиграющие» проекты.
Третье «слабое звено» — частое отсутствие масштабного опыта проект-менеджмента у РR-специалистов. Реализация проектов, о которых идет речь, требует широкого набора навыков и умений, которые зачастую не выработаны у РR-менеджеров. Все проекты такого рода потенциально если не прибыльны, то как минимум безубыточны. Однако для выведения их на уровень «безубыточности» необходима деловая хватка, нестандартный подход и определенная способность к риску, которыми не всегда наделены РЯ-щики.
В идеале таким проектом должен заниматься отдельный человек, имеющий опыт проект-менеджмента, или команда, в которой основные функции будут разделены между специалистами соответствующих направлений: финансы, логистика, продажи и др.
Требуется единая обоснованная концепция, четкий и реально осуществимый план деятельности, основанный на этой концепции, и команда, которая может воплотить его в жизнь в четко обусловленные сроки. Нехватка людских и временных ресурсов в данном случае равносильна катастрофе — проект-менеджмент не терпит «размазывания каши по тарелке». Делать что-то от случая к случаю при наличии времени и средств — это не выход и не путь к РR-Олимпу.
Представьте, что вы работаете над запуском новой марки. Аналогия полная — вы уж точно не будете запускать сначала часть рекламной кампании, элементы создания сети дистрибуции, потом реализуете фрагмент РR-поддержки и еще позже начнете поиск финансирования. Это было бы просто абсурдно. У вас наверняка выработан четкий план, в котором все элементы связаны в единую концепцию. Однако на практике подобный подход не всегда демонстрируется по отношению к РR-проектам.
Бесспорно, плюсов у подобных проектов и акций немало. Самый значительный — это «стратегические» преимущества, идейно заложенные в такие проекты, — их «долгосрочность» и гибкость. По сути, правильно реализованный проект должен стать своеобразным отдельным РR-брендом, напрямую связанным с тем брендом, который представляет или которым является компания-инициатор. Он показывает «душу» бренда компании, но не копирует его, а дополняет и расширяет, ставя необходимый акцент. Он строится и развивается по всем законам формирования и развития бренда. Именно в этом залог потенциальной финансовой успешности подобных проектов. Выстроив интересный и сильный бренд, можно предлагать присоединиться к нему. Кроме того, все, что происходит с известным брендом, всегда вызывает интерес у СМИ — что, так сказать, прописная истина в сфере PR.
Дополнительным плюсом является небольшое обособление РR-проекта как подбренда в рамках непосредственно бренда компании. Это позволяет без ущерба для сложившегося имиджа компании слегка оживить и расширить его. Часто очень страшно пойти на нестандартный РR-ход именно потому, что существует страх нанести удар по уже сложившейся репутации компании. «Стратегический проект» снимает данный вопрос. Его «смысловое поле» несколько шире «смыслового поля» компании, поэтому он может быть полигоном для опробования нестандартных технологий и ходов. Главное — правильно подобрать идею, которая ляжет в основу проекта. Она должна удовлетворять как минимум такому набору критериев: быть достаточно «широкой» и трансформируемой, то есть в ее рамки должен естественно укладываться достаточно широкий набор конкретных РR-шагов, быть яркой, «зажигающей», чтобы заинтересовать публику.
Поскольку подобные проекты достаточно сильно «очеловечены», немаловажным, на мой взгляд, является то, кто станет их лицом, поскольку харизма человека, олицетворяющего проект, — достаточно весомый фактор его жизнеспособности. Вряд ли на эту роль подходит РR-менеджер или пресс-секретарь компании. Во-первых, во многих случаях политика компании не предусматривает широкой «засветки» РR-специалиста. Во-вторых, рискну высказать спорное мнение, что для успешного РR-специалиста требуется харизма несколько иного рода, нежели для того, чтобы быть лицом проекта. РR-специалист — прежде всего коммуникатор, «белый и пушистый» для всех, лояльный и корректный. Но именно в силу этой «политкорректности» он — далеко не самое подходящее олицетворение для яркого и эмоционально зажигательного проекта.
Лицом подобного проекта должен быть человек пусть «неоднозначный», но более яркий и, не побоюсь сказать, дающий тему для разговоров. Наверное, идеальный вариант, когда человеком, олицетворяющим проект, может стать руководитель или собственник основного бизнеса, для продвижения которого РR-проект, собственно говоря, и создается. Во-первых, это позволяет эмоционально теснее связать основной бренд и РR-проект, во-вторых, придает ему определенную статусность.
(Немногие рождены великими, кое-кто достигает величия сам, а остальные нанимают РR-менеджеров.
Дэниел. Дж.Буретин.)
К минусам, конечно, можно отнести необходимость не вступать в противоречие с тем имиджем, который сложился у человека как руководителя компании, ну и возможную банальную нехватку времени у него для того, чтобы плотно «включаться» в развитие РR-проекта.
Как компромиссный вариант возможен подбор специального человека, первоочередной обязанностью которого будет роль идейного вдохновителя и лица проекта. Открытым остается вопрос — где найти такого человека?
Что на практике может лечь в основу вышеупомянутых проектов? Вариантов достаточно много. Если взять, к примеру, сферу туризма, то это могут быть традиционные бесплатные акции, путешествия, круизы, объединенные какой-то общей идеей или концепцией, и т. д. Естественно, их тематика и направление зависят от необходимости продвижения тех или иных сфер деятельности компаний. Для компании, работающей в сфере высоких технологий, — собственный компьютерный клуб, однако в этом случае — уже действительно совершенно особенный, со своей программой, стратегией, четкой дифференциацией, соответствующими масштабами деятельности.
В принципе, проект может и не быть связан напрямую с основной сферой деятельности компании, но он должен соответствовать ее имиджу и «стилю жизни». Неплохим примером мог бы служить «Nemiroff Трофи рейд». Единственным его принципиальным недостатком можно назвать некоторую узость и «специфичность» идеи, но в этом и сильная сторона — четкая концентрация.
Иногда проектами подобного рода становятся мероприятия, в которых PR изначально не являлся основной целью и задачей. На мой взгляд, очень удачным примером запуска «параллельного» бренда, работающего на имидж и продвижение основного бизнеса, можно считать проводящийся уже второй год московским официальным дилером Honda компанией «Карт-Моторс» «Кубок Хонда Сивик».
Организованный в первую очередь для реализации спортивных амбиций учредителя компании «Карт-Моторс», «Кубок Хонда Сивик», на мой взгляд, оказался очень ярким событием именно в качестве успешного РR-проекта. Во-первых, он безусловно активно работает в целом на имидж бренда Honda и безупречно вписывается в него. Во-вторых, позволяет отстроить собственно компанию «Карт-Моторс» от остальных московских дистрибьюторов Honda. Причем отстроить именно в головах реальных и потенциальных покупателей.
В данном случае в качестве критерия отстройки используются зачастую не труднодостижимые (или труднодоказуемые, что с точки зрения PR практически одно и то же) реальные конкурентные преимущества вроде ценовой политики или уровня сервиса, а яркая эмоциональная окрашенность, драйв и «адреналиновость» самого «Кубка». Плюсы налицо — рыночная ситуация может меняться, а вместе с ней — наличие или отсутствие у компании конкурентных преимуществ, которые еще необходимо закрепить и доказать клиенту. Эмоциональная же составляющая в особых фактах, подкрепляющих ее, и не нуждается — только в формирующих ее событиях.
Думаю, не ошибусь, сказав, что любому реальному или потенциальному покупателю приятно получить при покупке такой значимой вещи, как автомобиль, не только качественный товар, но и все эмоциональные «зацепки», ассоциации и «дивиденды», связанные с обладанием автомобилем определенного бренда и приобретенного у конкретного продавца.
Внутренние механизмы РR-успешности этого проекта (насколько они видны для очень «приближенного», но все-таки постороннего наблюдателя) лежат в следующем (и, в принципе, являются подтверждением вышеизложенных размышлений):
- четкое понимание и формулировка идеи проекта. В данном конкретном случае эта «четкость» обеспечена тем, что «идеологом» проекта является сам владелец компании. Как ни странно, «единовластие», когда оно оборачивается единством концепции, становится большим плюсом;
- личный контроль. Успешный опыт руководителя в сфере организации и развития собственного бизнеса чаще всего во много раз ценнее опыта наемного PR- или проект-менеджера.
Если обратить наш взор на отечественный опыт организации РR-акций, можно выделить попытки некоторых автотрейдеров организовать клубы почитателей тех брендов, которыми они торгуют.
На мой взгляд, при правильном подходе затея почти беспроигрышная. В рамках такого клуба можно решать практически любые РR-задачи в зависимости от конкретных потребностей, которые стоят в данный момент перед компанией.
В концепции подобного проекта логично выглядят самые разные шаги по продвижению — от дисконтных программ всех «цветов и размеров», презентаций, развлекательных и информационных мероприятий до возможности передавать необходимую информацию «из рук в руки» непосредственно членам клуба. Однако положительный момент заключается в том, что все эти ходы будут уже объединены общей клубной идеей и уже раскрученным брендом клуба и все станут работать на его дальнейшую раскрутку.
Клуб, который является общественной организацией и просто спонсируется компанией-продавцом, не является и не будет являться выразителем ее стратегии. А вот когда он принадлежит компании — поле деятельности открывается просто безграничное. Как раз автомобильные клубы достаточно быстро можно сделать если не прибыльными, то хотя бы безубыточными проектами. Однако, немного зная изнутри РR-кухню украинских автотрейдеров, боюсь, что мы не скоро увидим клубы украинских автолюбителей во всей их потенциальной красе. А жаль...
Если принять вышеизложенную замечательную концепцию РR-события как «параллельного» бренда в качестве руководства к действию, то можно «обнажить» минимум несколько стратегических моментов, на которых базируется эффективная РR-деятельность в целом, и сопутствующие им узкие места в построении РR-коммуникаций компании. Собственно говоря, попробуйте реализовать такой проект — и вы сразу поймете, какие проблемы существуют в компании в вопросе построения РR-коммуникаций.
В целом эти (уже частично упоминавшиеся выше) «узкие места» можно определить следующим образом:
- вопрос долгосрочных финансовых вложений в формирование имиджа бренда; понимание того, на основе каких аргументов должно приниматься решение об их целесообразности;
- проблема четкого видения имиджа бренда, включая понимание динамики его развития;
- оценка рисков и дивидендов от применения нестандартных РR-ходов — насколько компания заинтересована в том, чтобы брать на себя ответственность за «нестандартность»;
- некоторые аспекты должностных и личностных взаимоотношений между руководством и РR-специалистом или РR-службой; единство (но не «унифицированность») взглядов на концепцию продвижения компании.
Как уже говорилось выше, все подобные проекты должны носить ярко выраженный эмоциональный и «личностный» характер. Поэтому особую остроту приобретает проблема отношений внутри компании и личного отношения сотрудников (не только непосредственно имеющих отношение к его реализации) к проекту. Как покупатель всегда чувствует, насколько продавец убежден в достоинствах продаваемого им товара, так и в случае реализации подобных проектов каждый из потенциальных клиентов, которые «соприкасаются» с ним или вовлечены в него, прекрасно чувствуют, что представляет собой проект для компании: обузу и дополнительную нагрузку для сотрудников или яркую идею, приносящую радость самим ее создателям. В первом случае выходит ситуация, когда благими намерениями выстилается дорога в известном всем направлении.
Итак, проанализировав некоторые подходы к построению стратегии РR-коммуникаций в компании, можно прийти к абсолютно банальному выводу, что для их грамотной и эффективной реализации необходима достаточно стандартная база — понимание конечных задач РR-стратегии компании, путей их решения и источников финансирования, а также пусть неполное, но наличествующее взаимопонимание между руководством компании и РR-службой или специалистом. В общем, все, как обычно: хотите сделать хорошо — зрите в корень.
Обсудить статью с авторам и читателями вы можете на форуме сайта &.СТРАТЕГИИ: www.strategy.com.ua forum
