Быстрорастущий бизнес крупной таганрогской компании "Торгсервис" заставил владельцев задуматься о стратегии ее развития. За помощью обратились к консультантам из Ростова.
Консультанты из агентства "Метапроект" обратили внимание руководства "Торгсервиса" на отсутствие четкой структуры управления компанией, на непрофессионализм и неперспективность ряда сотрудников. Результатом трехмесячного взаимодействия с консультантами стала формализация управленческих процедур, а также увольнение 60 сотрудников из 500. При этом управленческое звено обновилось на 80%. Об эффективности новаций пока судить рано. Сам факт консультаций по стратегии развития компании заслуживает внимания, поскольку происходит в наших краях редко. Еще реже за этими услугами обращаются к местным консультантам.
История развития "Торгсервиса" во многом типична - так развивались и промышленный союз" Новое Содружество", и группа компаний "СВА". "Торгсервис" основали 11 лет назад Алексей Иванищев и Андрей Аникеев. Изначально коллектив одного из крупнейших в области оптовых продавцов алкоголя был построен на дружеских связях и доверительных отношениях, без четкого разделения функций и с большой степенью свободы действий и траты денег. В последнее время развитие компании пошло сразу по нескольким совершенно разным направлениям. Опт логично дополнился розничной торговлей спиртным и продуктами питания. В Таганроге у компании четыре супермаркета, ближайшие планы - открыть еще 16. Кроме того, "Торгсервис" начал производить пластиковую бутылку и металлопластиковые окна, найдя применение приобретенным когда-то заводским цехам. В место одного бизнеса стало четыре, и структура стала гораздо менее контролируемой.
- Мы не успевали за ростом предприятия, и эффективно управлять стало сложно. Все, что делалось, делалось интуитивно. Надо было что-то менять, и мы наняли консультантов, потому что хотелось подвести под изменения научную основу. Если есть мировой опыт, зачем изобретать велосипед, - говорит соучредитель компании "Торгсервис" Алексей Иванищев.
В результате таганрожцы обратились к услугам ростовской компании "Метапроект".
Справка N.
"Метапроект" создан пять лет назад Мариной Бурловой и работающей теперь отдельно Татьяной Солдатовой - психологами по образованию. Компания приглашает в Ростов московских тренеров, международных бизнес-консультантов, специализируясь на тренингах, семинарах и консультациях по развитию бизнеса.
Как реструктурировали "Торгсервис". "Метапроект" называет свою работу стратегическим консалтингом. У термина есть разные определения, в данном случае он означал скорее создание формальных инструментов и новой культуры управления. Именно их отсутствие консультанты выделили как основную проблему "Торгсервиса". По мнению консультантов и самих клиентов, чтобы не расколоться на отдельные направления, компания нуждалась в новой системе руководства, учета и контроля, прозрачной и безопасной для собственников.
И "Торгсервис" реструктурировали. Была компания - стала группа компаний. Четыре направления бизнеса выдел или в отдельные юридические лица, а над ними поставили пятое юридическое лицо - управляющую компанию. В нее входят руководители четырех бизнесов (производства бутылки, окон, оптового и розничного направления торговли) и несколько топ-менеджеров. Эти 13 человек получают зарплату за управление. Шестеро из них - новые, причем новые не только люди, но и должности: финансовый директор, маркетолог, директор по развитию, директор по безопасности, глава службы персонала (раньше в "Торгсервисе" был только отдел кадров). Два соучредителя должны теперь перейти от оперативной работы, текучки к функциям стратегического планирования. На первый взгляд, странно было представить, что весьма амбициозный и по большей части мужской коллектив примет назначение на пост генерального директора управляющей компании хрупкой молодой женщины, - но так и произошло, эту должность занимает теперь бывший главный бухгалтер.
Должности главы группы компаний "Торгсервис" не существует. Периодически будет собираться совет директоров (управляющая компания плюс двое собственников как физические лица, владеющие всеми компаниями), который будет направлять бизнес согласно общему плану развития. Его разрабатывают под руководством консультантов до конца августа.
Консультанты формализовали отношения на всех уровнях: ввели должностные инструкции, новую систему мотивации и иерархию. Для каждой должности разработали эталоны, начав с позиции продавца.
- Удалось изменить отношение продавцов: они поверили, что их работа будет справедливо оценена, что нужно работать, а не воровать, - говорит Ольга Крицкая, соучредитель "Метапроекта".
"Метапроект" опробовал на "Торгсервисе" метод создания профессиональной элиты.
- Перед нами стояла задача определить, кто может быть ценным для компании, кто нет. Сама идея, что нельзя делать должности под людей, вызывала сначала сопротивление: "Ну придумайте что-нибудь, он хороший". Когда резко меняется стратегия компании, всегда есть выбор: делать ставку на приверженных и некомпетентных или набирать новых сотрудников, настоящих профессионалов. Старые сами уходят, понимают. Мы помогаем уйти, рекомендуем что-то, но сохранять это болото нельзя, - говорит М арина Бурлова, директор агентства "Метапроект".
Результат корпоративной перестройки: из 500 человек 60 были уволены, в торговой сети сменены 80% управленческой команды, некоторые топ-менеджеры сами ушли из компании. Уволился директор торговой сети, не принимавший, по словам консультантов, другого способа управления, кроме авторитарного. Ситуация с другим сотрудником, который хотел получить только созданную должность ведущего маркетолога, не имея маркетингового опыта, тоже закончилась расставанием с компанией. И тоже не без помощи консультантов. И наоборот: молодого талантливого маркетолога специально переманили из другой компании, директора по персоналу углядели в одном таганрожце, откликнувшемся на бегущую строку по телевизору, главбуха назначили гендиректором как идеального по деловым качествам кандидата. По словам консультантов, все новые топ-менеджеры - профессиональная элита.
Кроме того, консультанты ввели в "Торгсервисе" такой финансовый инструмент, как система сбалансированных показателей.
Справка N.
Суть системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, разработана в 1990 году на основе работ профессоров Гарварда Дэвида Нортона и Роберта Каплана) в том, что ситуация в компании в каждый момент времени описывается набором просчитываемых показателей, и есть по, позволяющее вычислять их математически.
Диагностика бизнес-процессов, при которой для финансового анализа привлекались экономисты, выявила некоторую нерациональность использования ресурсов. Например, "Торгсервис" собирался нанять 70 дополнительных грузчиков, хотя их не хватало только в среду, в день отгрузки, и можно было просто нанимать дополнительных людей на день, усовершенствовав логистику. Что и сделали.
В конце июля "Метапроект" поставил точку в основной, трехмесячной, работе, проведя для 13 руководителей "Торгсервиса" тренинг командообразования вдали от офиса и проработав с ними взаимоотношения между подразделениями.
Что дальше? Консультанты "отдали фирму обратно" и считают, что примерно через 6 месяцев бизнес-группа полностью перестроится и начнет динамично реализовывать новую стратегию в полной мере.
Взгляд со стороны.
Опыт работы с бизнес-консультантами по тем или иным поводам есть у многих ростовских компаний. Но вопрос об эффективности взаимодействия с ними остается очень непростым.
"Метапроект" приводит статистику: около 70% организационных изменений, если их проводит сама компания, ничем не заканчиваются, тогда как не включенные в систему внутрикорпоративных связей консультанты могут посмотреть опытным глазом со стороны.
- Основная ценность консультантов - во взгляде извне. Собственник бизнеса может и знать о каких-то технологиях, но ему изнутри не видно, что для него они подходят, - говорит Наталья Южанина, директор агентства "РR-Эксперт".
Есть и другое мнение: бизнесмен нанимает консультанта, потому что ему хочется верить в принца на белом коне, который обещает, что все исправит.
- Человек хочет снять с себя ответственность за принятие стратегического решения, которое может привести как к росту, так и к гибели компании. А если нанять консультанта - часть вины, если что, будет на нем, - считает известный ростовский тренер по продажам Станислав Усов.
- Я не согласен с этим мнением. Решения принимать я не боюсь и не позволяю делать в своей компании то, что сам не считаю правильным. Все, что делается в компании, - это мое мнение. Может, просто у консультантов более обширные знания, но воплощают они наши идеи, - говорит Алексей Иванищев ("Торгсервис").
- Стратегическим консалтингом должны заниматьсятакиелюди, каких в Ростове просто нет. Хороший бизнес-консультант - это тот, ктодолго работал на руководящей позиции в большой стабильной компании с четкой структурой, а еще лучше - отвечал за некие изменения в этой структуре,
- считает Станислав Усов. - Я не знаю в Ростове примеров проведения стратегического консалтинга, потому что его в мире предлагают несколько десятков компаний и стоит это баснословные деньги. А "Метапроект" работает не с бизнес-процессами, а с людьми в бизнесе, делая так, чтобы люди были довольны их действиями.
- Формально "Метапроект" все делает правильно, все направления абсолютно здравые. У нас идет аналогичный проект с крупной ростовской компанией, - говорит Николай Потемкин, консультант из исследовательской группы "Тема". - Но вообще, в Ростове я знаю мало людей, которые способны на стратегический консалтинг, да и примеров компаний, которые бы его заказывали, что-то не припомню.
Услуги консультантов дороги (например, стратегический консалтинг от "Метапроекта" обойдется в 25-40 тысяч долларов, включая сопутствующие расходы). Эффект этих услуг, по общему признанию клиентов, порой довольно трудно оценить. Иногда те консультанты, которых коллеги считают мэтрами, у клиентов оставляют совсем другое впечатление.
- Был у меня случай, когда один известный в городе бизнес-консультант, страшно продвинутый, сидел напротив меня и учил: надо сделать то, надо это, надо менять руководителя деревообрабатывающего завода. Я и сам понимал, что надо его менять,
- рассказывает о своем опыте Алексей Андрющенко, директор группы компаний "СВА". - Я сказал консультанту: хорошо, кого ты видишь на посту директора ДОЗ? Вот этого, говорит. Хорошо, говорю, идите: он - директор ДОЗ, ты замдиректора, вот вам полтора года. Через полтора года мы пришли буквально на головешки. Они развалили завод и не знали, что делать.
Первой ошибкой консультанта, по мнению специалистов, здесь было то, что он вообще принял это предложение. Наиболее частые советы по работе с консультантами, высказываемые заказчиками и исполнителями, звучат так. При выборе нужно попробовать узнать, помогли ли их услуги прежним заказчикам, поделать скидку на две вещи: люди неохотно признаются, что за свои деньги они получили плохую работу или что они сами неправильно исполнили рекомендации консультанта. В начале работы спросить себя, а возникает ли желание взять консультанта навсегда к себе в штат (удерживать должна только стоимость этого специалиста). Четко обговорить задачи и ответственность консультанта за результат. Если ударили по рукам, надо доверять консультанту и не саботировать его предложения, иначе результат будет совсем другой. Попробовать измерить эффективность работы, проведя анкетирование сотрудников вначале и через полгода после окончания проекта: стало ли меньше жалоб на те проблемы компании, которые брался решить консультант?
"Город N" вернется к теме изменений в компании "Торгсервис". Через полгода пищи для размышлений прибавится.
***
фото: вот так управляющая компания "Торгсервиса" поддерживает своего нового гендиректора. На "веревочном курсе", тренинге командообразования, многие из топ-менеджеров впервые как следует познакомились.
