Директор филиала «Нижегородский» группы компаний «Перекресток» Юрий Маркин считает, что у небольших региональных производителей остаются лишь два пути развития: выпускать уникальные продукты, которыми не занимаются крупные предприятия, либо сотрудничать с сетевыми магазинами в рамках проектов private label.
Национальная торговая сеть «Перекресток» создана в 1995 г. в странах СНГ работает более 115 ее магазинов, В 2003 г. ГК «Перекресток» выкупила нижегородскую сеть Spar Middle Volga. Но ребрэндинг начинается только сейчас, очевидно, в связи с открытием первых магазинов «Перекресток».
Юрий Маркин возглавил филиал «Нижегородский» ГК «Перекресток» 1 сентября 2005 г. До этого работал на позициях топ-менеджера в компаниях «Национальный торговый альянс», «Сладкая жизнь» и Spar Middle Volga.
— Какие-требования сетевые магазины, как правило, выставляют поставщикам?
- Первое и основное требование — это цена товара. Существует определенный сложившийся спрос на рынке, и товар должен продаваться в магазине по той цене, к которой привык покупатель. При этом свою норму прибыли должны получить как производители, так и сеть. Дальше идут требования по логистике — как и в какие сроки поставщик планирует передавать заказ в магазин. Эти требования исходят из планируемого уровня логистических издержек на доставку товара. Чтобы обеспечить определенную рентабельность сети, мы можем затратить строго ограниченную сумму денежных ресурсов. Поэтому нам важно, чтобы товар был привезен по согласованному графику, в объеме не выше и не ниже заявки. Как невыполнение, так и перевыполнение заявки ведет к потерям — в первом случае мы теряем деньги, так как товара нет на полках, во втором — товара слишком много, и он портится.
Раньше еще были серьезные требования по сопроводительной документации, сертификатам и пр. Но сейчас это уже стало нормой — все производители готовят полный пакет документов по своим товарам. Получается, что востребованность товара, цена и логистика — основные критерии отбора.
— А если товар новый, и вы еще не можете спрогнозировать спрос на него?
— Эффективность торговли во многом определяется умением предвосхищать желания покупателей. При сегодняшнем изобилии очень часто люди хотят что-то купить, но не понимают, что конкретно. Поэтому эксперименты с ассортиментными новинками необходимы — пока потребитель не увидит новый продукт, не попробует его, товар не будет пользоваться массовым спросом. Но в то же время любая новинка — это всегда риск. Никто не знает, понравится она или нет.
Сейчас все затраты, связанные с вхождением на рынок, ложатся на плечи производителей. И это правильно — выводя новый товар, производитель должен быть готов к снижению рентабельности.
Как только товар попадает в магазин, он обычно становится нашей собственностью, и уже мы несем убытки в случае его невостребованности. Поэтому сеть требует некий бонус за размещение нового товара на полках. Размер бонуса рассчитывается просто — мы учитываем прибыль, которую магазин получает с погонного метра полки, и предлагаем поставщику нам ее возместить. Логика очевидная: сейчас здесь стоит, скажем, сгущенка, которая нам приносит такой-то доход. Мы готовы ее с полки убрать и поставить ваш товар. Но мы не знаем, будет ли он приносить такую же прибыль, поэтому компенсируйте нам возможные потери. Когда продажи пошли, ситуация меняется — товар успешно продается, и мы хотим зарабатывать не на бонусах, а на обороте, поэтому сеть начинает требовать снижения оптовой цены.
— Как определяется «правильная» цена?
— В математике это называется методом последовательного приближения. Некий производитель вывел на рынок товар, который стал пользоваться спросом. Конкуренты сделали такой же товар на 3 копейки дешевле. Обрадованные потребители переключились на продукцию конкурентов. Затем другие производители сделали продукт еще дешевле. И так до тех пор, пока цена не приблизится к минимуму, когда дешевле продавать уже нельзя. На этом уровне она стабилизируется.
— А если производитель предлагает премиальный брэнд, который изначально нацелен на высокую цену, как, скажем, пиво «Тинькофф»?
— Тут другая история и другие затраты. Безусловно, повторить содержимое бутылки пива «Тинькофф» и снизить цены конкуренты могут, но то будет не «Тинькофф». Покупая это пиво дороже, чем другое, покупатель платит за брэнд. Это имидж, образ жизни. А почему он готов платить? Потому что его убедила в этом реклама, на которую потрачены существенные средства. Производитель «зацепил» обеспеченных мужчин, и теперь он вправе требовать за свое пиво больше денег, чем остальные. Да, я могу поставить на свои полки более дешевое пиво с аналогичными вкусовыми свойствами, по это будет не «Тинькофф», и его не будут покупать.
— Часто ли эксперименты с новыми товарами не оправдывают себя?
— Как правило, новый товар остается в продаже, - если только он не очевидно плохой. Конечно, если продукт питания отличается совсем уж низкими вкусовыми качествами, то его ничто не спасет: ни реклама, ни логистика — но такое бывает нечасто. Производители все-таки сначала дегустируют свою продукцию внутри компании.
На самом деле, принципиально новых товаров появляется очень мало. Обычно осуществляются незначительные вкусовые изменения — были сосиски «Нежные», стали «Молочные». В таком случае производитель, выводя на рынок новинку, убирает свой же продукт, к которому снизился интерес покупателей. Возьмем, к примеру, новый вид сосисок Черкизовского мясокомбината «Попурри» с добавлением мяса индейки. Они запустили новую линию не на пустом месте, а сначала «убили» другую свою позицию. Такое замещение позволяет выводить на рынок новые продукты, не вступая в бой за место на полке.
— Но, согласитесь, производителю интересно потеснить конкурента, а не заменить один свой товар на другой. В каком случае вы готовы «подвинуть» одного производителя в пользу другого?
— Рынок не насыщен, а у большинства производителей есть ограничения по мощностям. Они и рады бы потеснить конкурентов, но просто не могут столько производить. Мы можем убрать продукцию одного производителя и положить на это место другие брэнды лишь в одном случае: если нам это будет выгодно, то есть товар обеспечит высокий оборот и доходность.
Большой и разнообразный ассортимент от разных поставщиков невыгоден магазинам, так как в этом случае мы несем большие затраты на сопровождение товаров. Одно дело принять 1 машину, в которой 100 наименований колбас, и другое — 10 машин по 10 наименований. Если поставщик может обеспечить всю ассортиментную матрицу сразу, то, скорее всего, я отдам предпочтение ему. Особой привязанности потребителей к определенным товарам мы зачастую не наблюдаем. Любой брэнд можно заменить на другой — колбаса есть колбаса, а масло есть масло.
— Получается, что для небольших производителей с незначительной ассортиментной матрицей и невысокими расходами на рекламу места на рынке не остается?
— В сетевых магазинах практически нет. Сетевая структура характеризуется однородным ассортиментом во всех магазинах. Иначе она не управляется. Одиночные магазины или небольшие сети из 5-6 магазинов могут позволить себе сотрудничество с мелкими производителями. Если я ввожу товар в наши магазины, то он должен присутствовать во всей сети. Исключение составляют лишь эксклюзивные продукты, которые производятся в регионе и пользуются спросом на местном рынке. Если мелкий производитель предложит сосиски, которые изготавливаются по 100 кг в смену, то мне это неинтересно, но если он предложит нечто такое, чего не производят национальные пищевые гиганты, то сотрудничество может состояться. Например, в Казани это может быть конская колбаса или десерт «чак-чак». Если местный производитель найдет местного потребителя, то товар входит в сеть.
Сейчас на долю региональных производителей в наших магазинах приходится около 20% ассортимента (цифра достаточно стабильная). В первую очередь это хлеб, молоко, колбаса, овощи, то есть свежие продукты с коротким сроком реализации.
— Какие проблемы с поставщиками возникают наиболее часто? Из-за чего сеть расторгает отношения с ними?
— Чаще всего нарушается график поставки. С логистикой у некоторых поставщиков реальные проблемы. Если я заказал 100 позиций, то, как минимум, 95 должно быть привезено. Если этот показатель регулярно составляет 80-90%, то полки пустуют, я несу убытки и ищу другого поставщика, который сможет обеспечить достойный уровень логистики.
Иногда нарушаются ценовые соглашения. Раньше это было чаще, сейчас реже. В договоре на поставку, как правило, цена фиксируется на год. Но под разными предлогами поставщики начинают повышать цены, увеличивая свою доходность и снижая мою. Я не против того, чтобы согласованно повышать цены, если мы наблюдаем инфляционные процессы, но поставщики, бывает, ведут себя недобросовестно и повышают цены в одностороннем порядке.
Сейчас многие розничные сети запускают проекты private label — производство продуктов под собственной торговой маркой. Это реальная угроза для производителей и их брэндов?
Для брэндов — угроза, для самих производителей — нет. Все private label производятся на тех же заводах, просто имеют другую упаковку. Так что производитель наращивает свои обороты, если начинает сотрудничать с сетью. Да, при этом происходит вытеснение брэндов производителей. Однако брэнды появляются и исчезают, и не так важно, под чьей торговой маркой будет продаваться товар. Великих брэндов, которых нельзя заменить торговой маркой сети, очень мало.
Private label — это ножницы, которые снижают розничные цены. Возьмем для примера йогурт. Он стоит 15 руб. из которых себестоимость — 5 руб. затраты на рекламу — 5 руб. и прибыль производителя — 5 руб. Мы приходим на завод, где выпускается этот йогурт, и начинаем его производить под торговой маркой «Перекресток». Для нас он стоит 5 руб. плюс наша прибыль 5 руб. — итого конечная цена на полке 10 руб. то есть в 1,5 раза дешевле, чем с брэндом производителя, хотя продукт идентичный. Покупатель тоже доволен — он сэкономил 5 руб. Наши продажи растут. От безысходности производитель-конкурент начинает снижать цену на свой йогурт, а мы на радостях — увеличивать наценку. Рынок все выравнивает. Рано или поздно наши цены сравняются, и начнется конкуренция уже на уровне вкусовых ощущений. Кому-то больше понравится наш йогурт, кому-то брэндированный. Покупатели от конкуренции только выиграют.
— Какова оптимальная доля private label в сетевом магазине?
— Строго определенной доли нет. Этот процент определяется способностью сети налаживать сотрудничество с производителями. В теории и 100% товаров сеть может продавать под своей торговой маркой, но для этого сетевая структура должна стать колоссальной фабрикой, выпускающей тысячи продуктов. Найти завод, заключить с ним договор, определить технологии, рецептуру, контролировать качество и прочее не так просто.
По моей оценке, в российских сетевых магазинах private label составляют в среднем около 5% всего ассортимента. В будущем, возможно, доля будет увеличиваться, так как в этой сфере есть большой запас рентабельности. Сейчас рынок private label только исследуется сетями. Но на Западе уже около 30% ассортимента сетевых магазинов составляют собственные марки.
Хотелось бы подчеркнуть, что private label — это отличный шанс для небольших региональных производителей, которые не могут тратить существенные деньги на рекламу и продвижение своей продукции. А с другой стороны, частные марки — инструмент воздействия на крупных поставщиков.
— Группа компаний «Перекресток» стала владельцем Spar Middle Volga и при этом открывает собственные магазины. Что будет происходить дальше?
— В ближайшем будущем нам предстоит ребрэндинг сети Spar и открытие трех новых супермаркетов «Перекресток» площадью от 3000 до 5000 кв. м. Ко второй половине следующего года все вывески Spar будут заменены на «Перекресток». По формату магазины близки, но цены должны снизиться, так как «Перекресток» — более крупный закупщик, нежели Spar. Значительно расширится ассортимент private label, и в магазинах появятся хлебопекарни.
***
фото:
