За дискаунтерами в России закрепилась не лучшая репутация. Но именно они определяют развитие российского ритейла.
По качеству продуктов и уровню сервиса дискаунтеры - аутсайдеры российского розничного рынка. Если западные прототипы научились продавать дешевые продукты в сравнительно достойных условиях, то российским потребителям пока приходится мириться со многими недостатками отечественных дискаунтеров. Тем не менее, именно игроки дешевого сегмента оказывают наибольшее влияние на рынок. Компании, работающие с этим форматом, наиболее масштабны. Например, по количеству магазинов среди компаний с российским капиталом традиционно лидирует краснодарская сеть "Магнит". К началу этого года она насчитывала 1505 магазинов - в то время у "Перекрестка", одной из первых продуктовых сетей, было всего 129 торговых точек. Впереди дискаунтеры и по оборотам. По итогам минувшего года, рубеж в $1 млрд преодолели сразу три сети: "Магнит", "Пятерочка" и "Дикси". "Перекресток" и "Седьмой континент" рассчитывает взять эту высоту к 2007 году.
В финансовых операциях игроки дешевого сегмента тоже на передовой. В 2001 году большинство ритейлеров даже не думали о выходе на биржу. А "Пятерочка" уже тогда зарегистрировала в Голландии компанию Pyaterochka Holding, которая спустя три года первой среди российских сетей вышла на западный рынок акционерного капитала. Именно это размещение дискаунтера повлияло на финансовые планы остальных продуктовых ритейлеров. 30% акций "Пятерочка" продала за $598 млн, и на западные биржи засобирались "Копейка" и "Перекресток", однако обеим компаниям пришлось повременить. Понизив прогноз по выручке за 2005 год с $1,595 млрд до $1,3-1,35 млрд, "Пятерочка" за один день потеряла более $1 млрд капитализации и сильно поколебала веру инвесторов в привлекательность российского ритейла.
Наконец, среди дискаунтеров активнее всего идет борьба за перспективные активы. Супермаркеты пока готовы лишь перекупать друг у друга торговые площади. К примеру, два года назад "Рамстор" занял вместо "Патэрсона" позицию якорного арендатора в самарском торговом центре "Мега-комплекс на Московском". "Пятерочка" продемонстрировала более масштабный подход: за $90 млн выкупила в конце прошлого года 25 магазинов у "Сети розничной торговли", крупнейшего франчайзи "Копейки".
Стратегии ведущих дискаунтеров определяют развитие всего рынка продуктового ритейла. А лидируют в сегменте дешевых предложений четыре компании. Пятая компания в нашем списке (орловская сеть "Сберегайка"), как и другие регионалы, до уровня лидеров не дотягивает, но также пытается делать ставку на современные технологии бизнеса.
***
"магнит"
Как и американский ритейлер Wal-Mart, краснодарская сеть начала развитие с небольших городов и из-за этого многим была неизвестна. Хотя менеджмент устраивает роль темной лошадки: "тихая" экспансия - фирменная стратегия "Магнита".
Оборот/2003: $360 млн" Оборот/2005: $1806,5 млн
Стратегия; стать игроком номер один в южных регионах страны, создать структуру для продвижения в центральную часть России
Тактика; удерживать не более 3000 позиций в ассортименте, увеличивать долю дешевых собственных марок в обороте до 25-30%, строить в городах-миллионниках распределительные центры, снабжающие магазины в близлежащих областях Проблемы: в крупных городах концепция дискаунтера проигрывает другим форматам по широте ассортимента Результат! вышла на первое место не только по количеству магазинов, но и обороту; завоевала прочные позиции в городах второго и третьего эшелонов (с населением 100-500 тыс.), но упустила время для подбора самых удачных площадей в Москве и Петербурге
НОВЫЕ Цели: повысить капитализацию компании с помощью IPO, намеченного на второе полугодие 2006 года; удержать статус розничной сети номер один по всем показателям
***
"Пятерочка"
Делает ставку на агрессивный рост. В ход идут все средства: сеть активно сотрудничает с властью, развивается по франчайзингу, перекупает партнеров других сетей. Клеймо "главного раздражителя" компанию не смущает: главное - быть в числе лидеров.
Оборот/2003: $933 млн
Оборот/2005: $1359 млн. (с показателями франчайзи - млн)
Стратегия; быстро нарастить крупнейшую в России федеральную сеть
Тактика: активный поиск партнеров-франчайзи в регионах; проведение IPO на западной биржевой площадке; участие в социальных программах (предоставление скидок пенсионерам и малоимущим), как следствие хорошие отношения с местными властями и привлекательные земельные участки под магазины Проблемы: нехватка региональных партнеров высокого уровня Результат: 30% акций компании продано на Лондонской бирже за $598 млн (впоследствии корректировка прогнозов по выручке временно обрушила акции компании более чем на 30%); более 50% магазинов открыто по франчайзингу; отсутствуют единые для всех магазинов ассортиментные и ценовые стандарты НОВЫЕ Цели: к 2012 году увеличить корпоративную сеть до 1000 магазинов и внедрить единые стандарты, выстроить логистическую систему для снабжения региональных магазинов
***
"ДИКСИ"
По налаженности бизнес-процессов "Дикси" будет похожа не на "Жигули", а на Mercedes. Такова мечта основателя компании Олега Леонова. Чтобы мечту сделать реальностью, он не намерен торопиться. Стать первым Леонов согласен и через три года.
Оборот/2003: $267 млн Оборот/2005: $1 млрд
Стратегия; захват городов-миллионников, а затем открытие магазинов в городах второго (500 тыс. человек) и третьего (100 тыс. человек) эшелона
ТАКТИКА: развивать региональную сеть исключительно на базе стопроцентных дочерних компаний, искать инвестора для финансирования органического роста
ПРОБЛЕМЫ: трудности на локальных рынках из-за незнания местной специфики. Отсутствие сильных партнеров на местах и противодействие местных администраций затрудняют получение площадей для открытия магазинов, в итоге это замедляет региональную экспансию
Результат: открыты более десяти представительств в крупных регионах, которые управляют работой 220 магазинов; продажа за $60 млн около 33% акций венчурным фондам Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity, входящим в структуру Citigroup
НОВЫЕ Цели: к 2009 году довести оборот до $5-6 млрд, количество магазинов - до 500 точек, тем самым сделать "Дикси" сетью номер один среди дискаунтеров
***
Копейка"
Прообразом для "Копейки" стали немецкие дискаунтеры Aldi. Через пару лет российская "копия" собирается во всем соответствовать западному "коллеге". По мнению менеджмента сети, самый правильный путь - максимальная централизация поставок. Даже если начинаешь отставать от конкурентов.
Оборот/2003: $260 млн Оборот/2005: $646,4 млн"
Стратегия: развивать сеть в Москве и Московской области ТАКТИКА: искать инвестора среди промышленных групп, организовать поставки более 90% товаров из собственного распредцентра, рекламировать по ТВ скандально низкие цены Проблемы: нежелание основного акционера-компании ЮКОС - вкладывать средства в развитие непрофильного розничного бизнеса, потеря темпа из-за необходимости искать нового финансового партнера
РЕЗУЛЬТАТ: третье место в Москве по количеству магазинов - 84 торговые точки, проблемой становится освоение регионов: брэнд известен только в Москве и области, компания не может открывать магазины за радиусом действия распределительного центра (600 км)
НОВЫЕ ЦЕЛИ: провести IPO, расширить собственную сеть в Центральном федеральном округе, ускорить темпы прироста за счет скупки других операторов
***
"Сберегайка"
По сравнению с московскими сетями "Сберегайке" придется довольствоваться ролью догоняющего, зато на своей территории она первая. Чтобы этот статус удержать, сеть постоянно видоизменяет свои технологии, а зачастую и вовсе перестраивает все по-новому.
Оборот/2003: $46 млн Оборот/2005: $100 млн*
Стратегия: стать лидирующей сетью дискаунтеров в Орловской области Тактика: перевести магазины сети на самообслуживание, внедрить современные системы управления поставками и ассортиментом, перейти на централизованное снабжение из собственного распределительного центра, сократить численность персонала втрое
Проблемы: отсутствие у товаров местного производства штрих-кодов и низкая дисциплина поставщиков
Результат: первое место в области по количеству магазинов - 52 точки, 95% из которых работают по системе самообслуживания, затраты на логистику не превышают 1,5% от оборота
НОВЬЮ цели: диверсификация бизнеса за счет других форматов - гипермаркетов, магазинов cash & carry и непродовольственных магазинов под маркой General store
(предварительные данные)
***
4,8 млрд долл - оборот четверки лидеров на рынке продуктовых дискаунтеров. С 2003 года цифра выросла более чем в два с половиной раза
***
20%
О российского рынка в стоимостном выражении, по последним данным ACNielsen, завоевали магазины современных форматов
