Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим опытом делится директор по персоналу компании "Русьимпорт" Игорь ДУДНИК. Публикуется в сокращении.
***
1. РАЗДУВАНИЕ ШТАТОВ
Прежде чем принять нового сотрудника, нужно понять, для решения какой проблемы мы его берем. Приглашать человека со стороны стоит только в том случае, если ни один из штатных работников справиться не в состоянии. Поэтому не торопитесь. Начертите на бумаге структуру отдела, который вы хотите усилить. Определите, какой объем работы и какие функции выполняет каждый сотрудник. Возможно, вы найдете способы оптимизировать бизнес-процесс без расширения штата.
Рассмотрим стандартную ситуацию. В компании был один бухгалтер, потом, по мере усложнения задач, их стало два, три, четыре, шесть, наконец, а объем работы у них вырос всего на 60%. Руководство фирмы, естественно, обеспокоено непропорциональностью. Начинаем анализировать. Я прошу главбуха и генерального директора нарисовать структуру бухгалтерии. Выясняется, что штатное расписание не имеет ничего общего с обязанностями, которые выполняют сотрудники. Например, есть должность "старший бухгалтер", но его обязанности ничем не отличаются от обязанностей просто бухгалтера. Почему? "Девочка собралась уходить, но нам она очень нравилась, - поясняет главный бухгалтер. - Вот мы и прибавили $100 к окладу, повысив до старшего бухгалтера, чтобы обосновать повышение". А объем и сложность работы не изменились.
Другой пример. Диспетчер в компании, занимающейся установкой дверей, не успевает принимать заказы, и компания берет второго диспетчера. Это тянет за собой целую цепочку новых сотрудников.
Два диспетчера принимают больше заказов, возникает необходимость принять еще грузчика... Но этого можно было бы избежать. Я посоветовал не брать второго диспетчера, сместить рабочий день первого, а работу торговых представителей компании перестроить так, чтобы они взаимодействовали с постоянными клиентами, и тем самым разгрузить диспетчера.
Часто штат раздувается в компаниях с многоступенчатой структурой управления, когда директору подчиняются несколько топ-менеджеров, у которых, в свою очередь, есть в подчинении еще несколько отделов. Если полномочия плохо прописаны, то специалисты работают не только со своими непосредственными начальниками, но и с вышестоящими руководителями. В итоге менеджеры дублируют друг друга. И уже за счет ликвидации этой путаницы можно высвободить время и средства, позволяющие избежать увеличения штата.
***
2. ПЛОХОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Часто новые люди появляются в компании, когда надо быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Но подбор персонала должен начинаться с составления плана развития компании. Работник для решения задач, которые возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он не успеет адаптироваться, понять специфику компании и показать то, чего вы от него ждете.
***
3. ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ
Бывает, что руководитель закладывает в требования к кандидатам неадекватно
широкий набор навыков. Это усложняет поиск и завышает необходимую зарплату. Ведь каждый навык имеет свою цену
Как топ-менеджеры ищут секретарей? Стандартный набор требований: свободное знание английского, желательно еще и французского, коммуникативные качества, высокая скорость набора, знание компьютера, в том числе графических программ. Таких спецов на рынке труда немного, и их стоимость в среднем от $800 до $1200.
Начинаем обсуждать эту должность. И что выясняется? Иностранный язык секретарю нужен, чтобы переводить факсы. Но приходят они один-два раза в месяц и адресованы отделу закупок, где работают люди со знанием языка. Английский вычеркиваем. На французском разговаривают поставщики. Но все они приезжают с переводчиком. Французский тоже не нужен. Секретарь ежедневно составляет один-два документа, а для таких объемов высокая скорость набора не нужна, В общем, главными качествами секретарши должны быть исполнительность, пунктуальность и хорошая память. То есть компании нужен не уникальный работник, а сотрудник, стоимость которого $400-450.
Многие владельцы компаний мечтают найти сильного директора по маркетингу. Считается, что они творят чудеса. Но немногие могут сформулировать, что на самом деле хотят получить от такого специалиста. Бывает, что генеральный директор, финансовый, коммерческий директора видят функции директора по маркетингу по-своему Неудивительно, что он не оправдывает их надежд. Через год его увольняют и начинают искать нового...
***
4. СТАВКА НА УНИКАЛЬНОСТЬ
Часто люди, которые претендуют на высокие должности, подают себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату.
В нашу компанию устраивался опытный менеджер по логистике. Заявил, что решит все проблемы: логистика везде одинакова. На вопросы о методах работы ответить отказался. Мы рискнули. Он не справился с задачей: когда потребовалось отойти от привычной схемы, он растерялся.
Наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. "Уникальные" спецы часто замыкают процесс на себе, и если им приходится покинуть компанию, работа осложняется. Не стоит строить бизнес-процесс в расчете на конкретного специалиста. Вы рискуете стать его заложником.
***
5. ОТТОРЖЕНИЕ НЕУДОБНЫХ
Часто главным критерием становится субъективное "нравится - не нравится". Руководитель отдела маркетинга хочет уволить сотрудницу Но она хороший работник: современная, образованная, инициативная женщина. Я не скрываю своего удивления. В ответ слышу объяснение: руководителю некомфортно работать с ней, она независимо себя ведет. Но специалист не домашние тапочки, он не может быть комфортным или некомфортным.
***
6. МЕНЕДЖЕР НА ПРАВАХ КОНСУЛЬТАНТА
Бессмысленно искать высокооплачиваемого топ-менеджера, если вы не готовы дать ему полномочия принимать самостоятельные решения. Основная его задача - работа с людьми. Человек, приглашенный на эту должность, должен сам принимать решение об увольнении недобросовестных работников, выписывать премии, лишать сотрудников вознаграждения, выделять деньги на развитие. Если руководитель компании не готов дать ему такие полномочия, то, может быть, имеет смысл обойтись наемным консультантом.
Если же вы готовы делегировать новому сотруднику значительные полномочия, стоит при отборе кандидата обратить внимание на то, готов ли он брать на себя ответственность за них. В этом случае "консультантов" нужно безжалостно отсеивать. Такие специалисты бойко чертят схемы развития бизнеса, дают советы, но организовывать работу по их реализации на практике не умеют и не хотят. Они теряются, когда попадают в компанию, где им предоставляют большие полномочия. Ведь им приходится отвечать за то, как их идеи реально работают.
***
7. ЗАВЫШЕНИЕ ИЛИ ЗАНИЖЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ
Не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше, чем он требует. Обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок минимум на 25%. Есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д.
Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в компании, четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи. В моей практике был случай, когда специалист пришел на высокую должность, запросил хорошие деньги, но мы засомневались в его квалификации. Тогда он заявил, что готов месяц работать бесплатно. Но при условии, что получит желаемое, если справится. Мы согласились. В итоге этот человек стал получать хорошие деньги уже через месяц.
Однако попытка найти специалиста на зарплату, которая ниже средней по вашей отрасли, - потерянное время. Даже если
появится кандидат, который согласится на такое предложение, он уйдет из вашей компании при первой возможности. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая. И к ней - что-то еще.
***
8. ЛИШНЯЯ ДОВЕРЧИВОСТЬ
Стоит насторожиться, если малознакомый человек, устраиваясь к вам, проявляет высокую осведомленность о компании и согласен на любые условия. Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, я бы посоветовал узнать, где он работал раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации о делах вашей фирмы.
Опасность растет, если кандидат состоял в штате компании, которая занимается маркетинговыми исследованиями. Есть вероятность, что это "лазутчик", который устраивается к вам для того, чтобы получить точную информацию о вашем сегменте рынка. Часто "засланными казачками" бывают студенты-практиканты.
Не стоит обсуждать по телефону условия работы в компании. Не исключено, что под видом претендента вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей. Достаточно сообщить, что ваша компания платит "достойные деньги", и пообещать удовлетворить любопытство при встрече. Если человек хочет работать у вас, его этот ответ устроит.
***
9. БЕСЦЕЛЬНЫЙ ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Но это важно и для новичка, и для руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия. А вторые - ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Перед решающим собеседованием с претендентом на вакансию имеет смысл составить "протокол согласования целей", в котором прописываются требования к кандидату, критерии оценки его труда, его права и обязанности.
Испытательный срок не должен быть маленьким, Примерно за месяц на новом месте способны адаптироваться технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Да и если они выполняют ту же работу, что и в прежней компании. Специалисты, которые принимают решения, свои качества могут продемонстрировать только на третий месяц. А отдача от менеджера высшего звена наступает не раньше чем через полгода.
***
10. ПЕРЕОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ
Нельзя строить кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к компании. Специалист продает свой труд за определенную сумму денег. Работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше, то у(вдет от вас.
У каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от 8 до 15-20 месяцев после перехода на новое место. Потом человек привыкает, его интерес к работе начинает снижаться, ему хочется чего-то нового, он начинает искать свою мечту Конечно, есть исключения, но их немного.
Чем предприимчивее человек, чем сильнее в нем развито креативное начало, тем больше он склонен к самостоятельным решениям и тем меньше у него дух корпоративности, тем меньше он привязан к команде.
www.Akg.ru.
