Интервью с директором информационно-аналитического центра "Мор Связь Консалтинг" далее
"Менталитет регионов еще не дорос до московского" - Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко
Интервью с президентом компании "Ростик Групп"
Рост доходов населения не только в Москве, но и в регионах России в течение нескольких последних лет стимулировал спрос на услуги недорогих ресторанов и сетей быстрого питания. Между тем о буме на ресторанном рынке говорить пока рано - за исключением компании "Макдоналдс" крупнейшие мировые сети ресторанов быстрого обслуживания пока не решаются осваивать российские просторы. В свою очередь отечественные сетевые компании пока ограничиваются в основном московским рынком. О том, как дальше будет развиваться российский рынок сетей общественного питания, корреспондент RBC daily Дмитрий Коптюбенко побеседовал с президентом компании "Ростик Групп" Ростиславом Вадимовичем Ордовским-Танаевским Бланко.
- Ростислав Вадимович, как можно охарактеризовать текущую ситуацию на ресторанном рынке?
- Основная тенденция - это рост. Сейчас мы можем наблюдать появление ресторанов типа fast casual (это ниша между ресторанами быстрого обслуживания и семейными ресторанами) - "Дрова", "Грабли", "Му-му", - которые очень хорошо себя показывают. Но я не думаю, что в ближайшее время можно ожидать какого-нибудь серьезного бума новых кухонь или направлений. Те, кто сейчас представлен на рынке, будут пытаться расти дальше. Наверное, мы увидим попытку роста в регионах, но нужно будет еще посмотреть, насколько она будет успешной - развитие вне Москвы требует других знаний и очень серьезной структуры поддержки.
- Насколько различаются перспективы развития по разным секторам из тех, в которых представлена Ваша компания?
- Сегодня потенциал для роста остается большим по всем секторам. Конкуренции как таковой - как она понимается на Западе - здесь нет. Во Франции, если ее сравнивать с Россией (что, конечно, не совсем корректно), на 200 человек приходится одна точка питания (это могут быть киоск, кафе, ресторан). У нас одна точка на 5-7 тысяч человек. Даже если в 10 раз улучшить показатели, то все равно остается очень большой резерв. При этом во Франции киосковый и лавочный бизнес занимает очень маленькую нишу. Здесь же на рынке еще много возможностей.
- Каковы риски ведения бизнеса в Москве?
- Основной риск - неопределенность относительно того, что будет со страной через четыре года. Что касается бизнес-рисков, то основной из них - правильно ли ты выбрал месторасположение ресторана. К примеру, интересный и неоднозначный сегмент недвижимости для ресторанов - торговые комплексы. Назовем три фактора, влияющих на эффективность работы таких ресторанов. Существуют традиционные ресторанные дворики, при ресторанном дворике есть рестораны столового типа, или самообслуживания, и есть полноценные семейные, или элитные, рестораны. Успех работы ресторанного дворика четко зависит от успеха торгового центра, от динамики его посещений. Особенно ярко это выражено в торговых центрах, где есть развлекательная составляющая. Но даже простые торговые центры без предложения развлечений имеют большой всплеск на выходные. Ресторанные дворики в этой связи обычно чувствуют себя очень комфортно. Семейные рестораны, или рестораны самообслуживания, которые находятся при ресторанном дворике или около него, обычно тоже чувствуют себя очень неплохо. А вот в отношении элитных ресторанов, которые находятся в торговом центре, но не у ресторанного дворика или около, такого сказать нельзя. Здесь все очень зависит от самого торгового центра. Если торговый центр расположен на магистральной улице или там, где есть большая проходимость (не большое количество людей, живущих около него, а именно проходимость - пешком, на машинах), то у ресторана есть хороший шанс. Но если торговый центр - одиноко стоящий, к нему можно приехать только на машине, то открывать там концептуальные семейные и элитные рестораны - рисковое занятие.
- Сколько стоит открыть новый ресторан?
- Если возьмем "Ростик'с" или подобные ему предприятия быстрого обслуживания, то здесь все очень зависит от месторасположения будущего ресторана. В среднем, если говорить о ресторанном дворике, это 200-350 тыс. долларов. Если речь идет о каком-то среднем ресторане площадью 300-400 квадратных метров, то это около 600 тыс. долларов. Если это отдельно стоящее здание с автообслуживанием, то 600-700 тыс. По кофейням стоимость может изменяться от 40 до 100 тыс. Рестораны семейного типа (в основном они все большие) обойдутся в 400-700 тыс. долларов.
- Насколько актуально сейчас переключать внимание с Москвы на регионы?
- Через 2-5 лет концентрация ресторанов в Москве и "примосковских" городах (Химки, Люберцы и т.д.) достигнет определенного насыщения. Поэтому, если ты хочешь расти дальше, чтобы твоя торговая марка становилась национальной, тебе нужно осваивать новые фронты, чтобы через 2-3 года они могли заменить рост, который в Москве остановится. Но при этом сегодня окупаемость, прибыльность этих проектов ниже, чем в Москве.
- Есть ли в этой связи существенные отличия у рынка Петербурга?
- Рынок Петербурга более сложный, чем московский. Там свободных денег у населения гораздо меньше, чем в Москве. Я бы даже сказал, что есть города помимо Петербурга, тоже входящие в десятку крупнейших городов, которые могли бы быть даже более перспективными в нашем секторе, чем Петербург: Екатеринбург, Новосибирск, Самара. Но в Петербурге быть нужно - это вторая столица России.
- Ресторанные сети активно идут на региональные рынки?
- Нет, потому что это очень сложно. Возьмем Россию 90-х годов. Понятия об обслуживании тогда не было, критерия качества не существовало. Клиент зависел от официанта, от директора ресторана, а нужно наоборот - ресторан должен зависеть от клиента. Этот менталитет уже давно созрел в Москве, в регионах он тоже созревает, но находится еще на определенном уровне эволюции. Одна из обязательных составляющих любой сети - это управление стандартами. Какие стандарты нужно соблюдать в регионах? Все, которые есть в Москве, или нет? А может, там нужно быть более гибким? И вот начинается процесс разработки минимальных стандартов. Это, кажется, очень просто - взял и разработал. Но на самом деле их надо разработать, попробовать, внедрить и потом мониторить. Для этого нужны люди. А этих людей в России нужно еще вырастить. Готовых нет.
- А есть ли сложности с точки зрения логистики?
- Естественно, еще одна сложность - логистика, дистрибьюция основных продуктов для изготовления твоего меню. Чем более элитными в приготовлении становятся блюда, тем больше для них требуется мастерства одного человека. Чем менее высокий сегмент ты занимаешь, тем важнее становится логистика. Она очень важна в сегменте семейных ресторанов и тем более в сегменте быстрого обслуживания. С одной стороны, срок годности полуфабрикатов должен быть не очень большой, а с другой - какой-то срок годности все же должен быть хотя бы для того, чтобы иметь возможность довести продукт до ресторана. Если в каждом городе открывать производство, твой проект станет золотым. Так что ситуация с логистикой очень важна. "Макдоналдс" начал развиваться вокруг Москвы, и он правильно сделал. У нас была немножко другая ситуация, потому что, если вы помните, мы на этот рынок пришли как партнеры Kodak, организовали систему дистрибьюции Kodak, поставили этот рынок еще в Советском Союзе, и наши позиции в Сибири были очень сильны. Потому на этом плацдарме, на людях, которые уже с нами прошли школу эволюции менталитета, понимания отношений стандартов этики, мы создали там основу бизнеса. Нам повезло, что в Сибири у нас был этот плацдарм, а не то бы было бы убийственно развиваться там.
- А верно ли хотя бы отчасти предположение, что Вы приняли решение о развитии в Сибири именно потому, что там не представлен "Макдоналдс"?
- Наоборот, мы с удовольствием смотрим, куда идет "Макдоналдс", и всяческими силами пытаемся быть около.
- Как может повлиять на расстановку сил на рынке (в том числе и в Сибири) то, что "Макдоналдс" привлек для своего продвижения крупную немецкую логистическую компанию?
- "Макдоналдс" передает этой компании управление логистикой, она не будет заниматься продвижением. В ее задачи будут входить организация импорта, получения полуфабрикатов, складирование и дистрибьюция по регионам, что в итоге, конечно, даст толчок для развития.
- Это как-то затронет рынок?
- Это должно улучшить показатели "Макдоналдс".
- А с выходом в Сибирь "Макдоналдс" это поможет?
- Конечно. У "Макдоналдс" правильная стратегия. Он открыл в Москве серьезный производственный центр и начинает как бы циркулем окружать Москву. В Сибирь он придет когда-нибудь, но, думаю, что его центр здесь.
- Насколько выгодно развиваться в регионах на условиях франчайзинга? Ведь в Сибири Вы начали строить сеть через выдачу франшиз?
- Нет, мы развиваемся путем партнерских совместных предприятий. Мы начинаем давать лицензии вне Москвы, но избирательно. В этом году мы, может быть, откроем 100%-ные лицензионные рестораны в двух-трех городах, и при этом, наверное, в европейской части России. В Сибири, Казахстане, Белоруссии и на Украине мы работаем с партнерами, и у нас контрольный пакет этих предприятий. Эти предприятия также являются лицензионными, то есть лицензии мы выдаем уже давно. Но когда мы начали это делать, мы уже имели контрольную долю в собственности этих предприятий. Только сейчас в регионах мы начнем заниматься 100%-ным лицензированием предприятий, которые нам не принадлежат или в которых у нас нет никакого акционерного участия.
- Почему на российский рынок до сих пор не пришли крупные игроки, такие как KFC, Burger King?
- Они хотят прийти. Мы с ними общаемся - и с Burger King, и с KFC, и с группой менее крупных компаний. К сожалению, а может и к счастью, имидж России как места ведения бизнеса остается плохим. Есть свои исторические предрассудки, а есть и реальные сложности. Экономика России пока еще в тени. Некоторые говорят, что 60% в тени, некоторые полагают - 80%, но это не 5 или 10%. Это затрудняет работу большой компании, потому что ей нужно работать "в белую". Мы работаем "в белую", но поверьте, что это влияет на наши результаты и эффективность развития. Будучи прозрачными, мы смогли еще до кризиса стать первой компанией среднего размера, которой Credit Suisse предоставил серьезный кредит без каких-либо серьезных гарантий. Это дало нам возможность произвести первое размещение бондов два года назад, это позволило нам иметь среди своих инвесторов "Ситибанк", ING Barings. То есть ты оплачиваешь эти возможности путем менее доходного бизнеса, являясь полностью открытым.
Есть и другие барьеры. В других странах гораздо более развиты индустрия логистики, индустрия производства, производства полуфабрикатов. Тебе не нужно заниматься созданием системы логистики, других структур. "Макдоналдс" стал исключением, создав свой завод. Ни у кого в мире нет своих заводов, везде есть группы, которые растут вместе с сетью. Нам пришлось здесь все делать с нуля, быть вертикальной компанией. Мы первыми создали логистическую компанию. В 1997 г. мы продали часть ее акций "Эмборгу" - специалисту в области дистрибьюции продуктов - и только сейчас продаем ее полностью. Но это исключение из практики. Потом, у KFC осталось в памяти то, что они начали работать, а потом вынуждены были закрыться. Три года тому назад мы также открылись в Испании, вложили много денег, а потом закрылись. Если через несколько лет мне снова скажут пойти в Испанию, я очень серьезно подумаю.
Компании хотят обойти эти барьеры путем выдачи лицензий, но мне кажется, что чистое лицензирование для таких компаний неэффективно. Таким способом будет трудно занять существенную часть рынка. Если они придут с собственными деньгами, им это будет стоить дороже, но у них гораздо лучшие шансы на успех.
- Когда можно ожидать приход таких компаний в Россию?
- KFC и Pizza Hut уже здесь, они развиваются через лицензирование. Наверно, они будут продолжать в том же духе. Думаю, что остальные придут в ближайшие 24 месяца. Но я не думаю, что будет бум. Даже если они придут со своим капиталом, года два они будут строить плацдарм и только потом станут серьезными игроками.
- За счет каких средств финансируется развитие компании?
- Во-первых, мы генерируем довольно неплохое количество собственных денег, во-вторых, в регионах у нас есть партнеры, которые тоже финансируют развитие, и, в-третьих, если мы делаем что-то на уровне лицензирования, то это деньги лицензиатов.
- А внешнее финансирование?
- В нашей компании есть определенные параметры, за которыми мы следим. Один из них - отношение задолженности к товарообороту. Мы играем в пределах значений этих параметров, которые устанавливаются советом директоров. Если нам нужно вырасти больше, чем на величину, которую позволяют нам собственные деньги, мы ищем альтернативное финансирование, такое как, например, лицензирование, как партнерские проекты. Это очень живой организм, и на сегодняшний день возможность нашего развития обычно больше, чем возможности его финансирования. Внешнее финансирование - это решение такой задачи.
- В ближайшее время Вы планируете какие-либо заимствования на внешнем рынке?
- В пределах обозначенного сочетания общего объема заимствований компании и товарооборота мы можем работать либо с банками, либо с бондами. Мы были одними из первых предприятий среднего уровня, которые разместили облигации. Но нам это очень дорого обошлось - мы выпустили облигации под 19% - в то время это была очень хорошая цена, но теперь это очень дорого. Сегодня же мы будем исходить из того, что произойдет на рынке. У нас эмиссия уже готова, мы можем в любой момент ее выпустить. Как будто бы тенденция на рынке по стоимости бондов достигает интересных цен.
- О каких суммах заимствования идет речь?
- В пределах 10-20 миллионов долларов.
- Будет ли компания размещать IPO?
- Естественно, выйти на первичное размещение ценных бумаг на российском рынке очень интересно. Это один из обсуждаемых нами инструментов. Мы готовы произвести первичное размещение на рынке через шесть месяцев. Вопрос в том, сможем ли мы получить положительный эффект от того, что станем первыми, или лучше подождать - будет ли это затратная статья. Более агрессивные инвестфонды говорят, что надо выходить на IPO, более консервативные - что лучше подождать, потому что есть проблемы с ликвидностью. Разместить акции - это не проблема, но в отличие от бондов необходимо, чтобы акции были ликвидными. Для чего это нужно? Чтобы при будущих нуждах капитала у тебя был канал его получения. Если акции неликвидные, то такой канал закрывается. Но я думаю, что в скором времени российский рынок обогатится не чисто сырьевыми, но и средними производственными и сервисными компаниями, которые в итоге и дадут серьезный толчок финансовому развитию.
- Какую долю капитала компания будет размещать на бирже?
- Мы считаем, что на рынке должно вращаться не менее 20% компании, и, кроме того, эта сумма не может быть менее 20-30 млн долл. С такими параметрами рынок может быть ликвидным, акции могут быть интересными.
- Почему размещение планируется в России?
- Вопрос не в том. Если будет более выгодно размещаться за рубежом, то мы разместимся там. Мы - предприятие с самым старым историческим запасом данных аудита по международным стандартам. Мы готовы выйти куда угодно.
- Каковы планы компании на ближайшую перспективу?
- Мы объявили, что будет развиваться в среднем с 30%-ным темпом роста. Но я думаю, что к сентябрю-октябрю мы сможем преподнести нашим гостям большой сюрприз. Пока же будем работать и готовить сюрприз.
- Будут ли развиваться новые направления?
- Мы работаем на рынке доставки. Этот бизнес был маленьким три года назад. Сегодня он продолжает быть маленьким, но он уже в 10 раз больше, чем тогда. Возможность его роста неограниченная. У нас очень большой потенциал, потому что мы можем сразу предложить хороший ассортимент продуктов тайской, японской, американской, итальянской кухонь, продукцию быстрого обслуживания, кофеен, кондитерских. Здесь мы ожидаем очень большой спрос. Другой перспективный бизнес - корпоративное обслуживание. Это МГИМО, заводы, корпоративные здания, больницы и т.д. Здесь тоже все впереди. Хотя хорошие игроки уже появились.
29.03.2004
