Российские компании хотят знать, как они работают на самом деле
Внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления
Процессный подход в России пока не получил такого распространения, как в западном корпоративном секторе. Тому есть серьезные причины. Но в последнее время интерес российских компаний к описанию и совершенствованию своих бизнес-процессов растет. Компании делают это хотя бы ради того, чтобы узнать, как же они работают на самом деле.
О преимуществах не спорят
О процессном управлении "для всех" заговорили около 20 лет назад. С каждым годом стоимость процессной инновации в США, Японии, Великобритании и Германии снижается, так что процессное управление оказывается все более привлекательным для бизнеса. Вопрос о том, какой идеологии управления придерживаться, перед ведущими западными компаниями уже не стоит. К 2000 году 90 % компаний из числа входящих в список Fortune 1000 завершили переход на процессное управление и внедрили системы класса workflow (управление потоками работ) для интеграции своих ресурсов. Остальные 10 % планируют сделать это к 2005 году. Сегодня речь идет уже не только о процессном управлении внутри компании, но и о "соединении" ее бизнес-процессов с бизнес-процессами клиентов, поставщиков, партнеров по рынку, о так называемом процессно ориентированном партнерстве.
Преимущества процессного подхода для тех компаний, которые уже испытали его на себе, проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышении точности их исполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил. Процессно ориентированный подход используется также при внедрении сложных информационных систем класса ERP, SCM, CRM, workflow, поскольку автоматизировать неэффективные процессы - это, по выражению Майкла Хаммера, все равно что "мостить кремнием и программным обеспечением коровьи тропы". В России процессный подход в управлении используют пока немногие компании. Конечно, любые изменения - дело непростое, а внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. Именно это обычно и считается причиной тех проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия в попытках перехода на процессное управление. Однако реальные причины лежат глубже.
"Антипроцессные" мотивы
Одна из них - разные формы монополизма в российской экономике. Между тем только конкурентная борьба может привести организацию к мысли о необходимости внедрения процессного подхода с целью снижения себестоимости продукции и повышения ее качества. Без конкуренции о постоянном снижении издержек можно не заботиться. Монополист всегда продаст продукцию по выгодной для него цене, так что забивать себе голову проблемами совершенствования бизнес-процессов, которое к тому же требует определенных вложений, ему нет никакого резона.
Другая причина - конфликт интересов. Саму концепцию процессного управления и ИТ-инструменты для ее реализации представили и в дальнейшем развивали немецкий профессор Август-Вильгельм Шеер и американцы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Но крупные консалтинговые фирмы отнеслись к их идеям скептически, понимая, что с внедрением процессного подхода они понесут убытки. Действительно, предприятие, получив в свои руки инструмент управления бизнес-процессами, сможет самостоятельно изучать и совершенствовать свою деятельность. Еще одна сторона конфликта интересов связана с "прозрачностью" процессного управления, которая далеко не всем по нраву. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Разработчики же изящных схем удовлетворения "частных" интересов никак не заинтересованы "засвечивать" их. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени.
Наконец, еще одна проблема возникает из-за того, что при процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса не слишком-то хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе реализованы многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. Например, Employee Stock Ownership Plan (программа участия работников в собственности), осуществлявшаяся в США в конце 80-х годов, охватывала 10 тыс. компаний и 11 млн человек. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов. Так, если в 1995 году среднее число собственников на одном предприятии составляло 12, 4 человека, то в 2003 году этот показатель снизился до 7, 1.
Тиски процессной автоматизации
И все же число российских предприятий из энергетической, металлургической, нефтяной, телекоммуникационной, мебельной, пищевой, банковской и других отраслей, бизнес-стратегия которых ориентирована на совершенствование процессов, растет.
"В начале 90-х, когда я начинала свою консалтинговую практику, процессная тема вызывала у российских управленцев резкое неприятие, - говорит Мария Каменнова, гендиректор российского подразделения немецкой консалтинговой фирмы IDS Scheer (созданного на базе компании „Логика бизнеса"). - Приходилось снова и снова преодолевать скептицизм и подозрительность, разъяснять, что процессный подход - это не „против" , а „за". В самом конце 90-х ситуация изменилась: управленцам уже не требовалось объяснять, что такое бизнес-процессы и почему ими нужно управлять".
По опросам российских компаний, практикующих управление бизнес-процессами, самые большие преимущества они получают в области качества своих товаров (услуг) и снижения издержек. Однако мало создать оптимальные процедуры, нужно еще обеспечить их выполнение сотрудниками в том виде, в каком они были задуманы. Примеры того, как хорошо проработанные процедуры исполняются ненадлежащим образом, встречаются на каждом шагу. Происходит это по разным причинам, но результат один: компания работает неэффективно. Самый надежный способ добиться надлежащего исполнения процедур - максимально автоматизировать процессы, возложив функции контроля на информационную систему. Однако большинство информационных систем построены по функциональному принципу и, выполняя свою основную задачу (учет, управление ресурсами и т. п. ), не могут управлять логикой и временными параметрами процессов, из чего и складывается общая эффективность работы. Для оперативного управления процессами разработан отдельный класс информационных систем, называемых workflow или ВРМ (Business Process Management). Эти системы, работая "в автономном режиме" или дополняя используемые в компании информационные системы других классов (ERP, CRM, SCM и т. д. ), предназначены для решения задач автоматизации бизнес-процессов.
Технология workflow позволяет наиболее эффективно организовывать людей в рамках процессов и управлять их взаимодействием. В такой информационной системе задания будут маршрутизироваться между исполнителями автоматически, в соответствии с определенной логикой процесса. Фактически workflow берет на себя задачу управления загрузкой сотрудников, а в некоторых случаях даже принятия решений, правила которых поддаются описанию (например, система может пропускать некритичные этапы согласования, если отведенный для них лимит времени превышен). При этом информационный обмен между выполняемым процессом и задействованными в нем информационными системами будет происходить автоматически. Эта же технологическая база обеспечивает и контроллинг бизнес-процессов, ключевые показатели которых зачастую находятся на стыке между разными подразделениями и ИТ-системами.
Как показало проведенное в 2004 году проектом iOne исследование (в нем приняли участие 150 ИТ-директоров российских предприятий), в той или иной мере деятельностью по описанию и совершенствованию бизнес-процессов занимается только половина компаний. Такая картина характерна для разных отраслей и компаний разного размера (рис. 1, 2). Наиболее популярный ВРМ-инструмент - пакет ARIS компании IDS Scheer (рис. 3). Что касается ближайших планов, то треть компаний не собирается заниматься подобной деятельностью, треть считает, что у них эта работа налажена, и еще одна треть ищет подходящий инструмент или пытается более полно использовать уже имеющийся (рис. 4).
Проекты по внедрению процессного управления сопряжены с определенными рисками. Они связаны с неизбежным изменением внутренней ситуации в компании, сложившихся навыков работы, иногда даже образа мышления сотрудников и топ-менеджеров. Это момент политический, пройти через него довольно сложно. Но необходимо - чтобы гарантировать дальнейшее эффективное функционирование процессов. Заказчик таких проектов - высшее руководство, поскольку стратегия развития и общая эффективность работы - это его епархия.
[Графические материалы:
Диаграммы:
1. Анализ и оптимизация бизнес-процессов (по отраслям), %
2. Анализ и оптимизация бизнес-процессов (по объему годового оборота предприятия), %
3. АНАЛИЗ и ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ РЕШЕНИЯ
4. АНАЛИЗ и ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: ПЛАНЫ
Материалы доступны в бумажной версии издания]
